Autant admettre que je cède ici à la facilité technophile en parlant de deux produits qui semblent occuper la moitié de la bande passante d’internet ces jours-ci, et en particulier le nouvel iPhone. Néanmoins le métier de consultant fait que l’on doive se déplacer très fréquemment, gérer un nombre de contacts important, un agenda en constant réajustement et un flux d’email ou d’appels téléphonique considérable. Avoir donc un téléphone mobile fonctionnant parfaitement et permettant de gérer au jour le jour ces flux d’informations sur la route est indispensable. Or depuis ces 6 derniers mois je suis passé de la première version de l’iPhone, à un Blackberry Bold, puis finalement hier à nouveau à un iPhone dernière génération (je suis un très trop bon client d’Orange).

Quels ont été les avantages de chaque outil et mes motivations ?

Le premier iPhone a eu l’immense avantage d’intégrer réellement facilement les fonctions de base dont j’ai besoin sur la route : email, agenda, contacts et… téléphone. En plus de cela il présentait pour la première fois un vrai navigateur internet parfaitement utilisable, en particulier dans les zones où l’on doit entrer un code d’accès pour se connecter à un wifi (conférence, hôtel, aéroport, école de commerce). Etant par ailleurs utilisateur de Google Apps pour partager mail et agenda avec Stéphanie mon associée, l’iPhone s’est révélé dès le départ très habile avec Gmail.

Quelques mois après je me suis trouvé un peu fatigué par la mollesse de l’interface de l’iPhone. Attendre 1 ou 2 secondes pour ouvrir son mail ne semble pas gênant. Mais à la longue en situation professionnelle cela le devient. De même pour prendre un RDV en temps réel avec un client, il s’avère un peu crispant de devoir attendre que l’agenda se charge, se mette à jour et finisse par vous rendre la main. Je me suis donc décidé après un essai enthousiaste chez un ami à partir dans l’univers Blackberry : interface dépouillée mais à l’affichage instantané, possibilité télécharger une application Gmail pour gérer mon courrier et de synchroniser l’agenda lui aussi avec Google. Etant relativement habile avec les objets technologiques, il m’aura quand même fallu près de 3h pour configurer ce mobile dans des systèmes de menus archaïques, et avec l’impression de devoir court-circuiter la logique du fabricant à chaque étape. Mais une fois l’installation réalisée et ayant échappé à la taxe de 9€ par mois que mon opérateur souhaitait m’imposer pour avoir un push mail (Gmail fonctionnant parfaitement tout seul), je me suis retrouvé très satisfait du Blackberry. Ecran très lisible, clavier physique agréable et donc, rapidité d’utilisation.

Après quelques temps pourtant les petits soucis ont commencé eux aussi à s’accumuler : regarder son agenda quand on est en ligne résulte souvent dans la déconnexion d’avec son interlocuteur, la correction orthographique était tellement hasardeuse que j’ai rapidement dû la déconnecter, la fragilité de l’appareil tout en plastique m’a causé quelques ennuis… Par-dessus cela ouvrir un fichier PDF ou tout autre document s’est avéré être une opération longue (très longue) et une fois sur deux vouée à l’échec.

Me revoilà donc aujourd’hui après un passage chez Orange avec à nouveau un iPhone (sans forfait iPhone, puisque les forfaits illimités sont moins chers et mieux adaptés si l’on est prêt à sacrifier la messagerie visuelle). Celui-ci semble pour l’instant offrir le meilleur des deux mondes : une rapidité comparable au Blackberry associée à toutes les fonctionnalités intuitives dont j’ai besoin. Et en particulier une transparence complète avec les outils Google. J’ai pu en effet mettre à jour mon téléphone avec mes mails, contacts et mon agenda en quelques minutes !

La moralité est finalement que la valeur ajoutée que j’attends d’un téléphone mobile et sa disparition, au profit des informations que je manipule sur internet ou sur ma ligne téléphonique. Il me semble tout à fait contre-nature aujourd’hui de devoir mettre à jour un outil de communication. Si celui-ci n’est pas capable de se connecter lui-même simplement à mes informations partagées et délocalisées, il a pour moi perdu la partie. Le fait qu’Apple pousse cette logique très loin avec les quelques milliers d’applications téléchargeable pour ce téléphone, et la troisième mise-à-jour de son système d’opération renforce bien entendu cette valeur ajoutée. Il est d’ailleurs clair que les fabricants de téléphones sont de moins en moins en train de vanter la technologie de leur appareil, mais quand ils le peuvent, son ouverture et le réseau de développeurs qui produisent du contenu pour celui-ci.

J’avais parlé en Janvier dernier du beau challenge que Palm est en train de relever à ce sujet avec le Pré. Mais par manque d’applications il n’est pas certain qu’ils puissent réellement parvenir à prendre des parts de marché significatives. Appareil + Plate-forme + Contenu n’est plus vraiment l’équation gagnante, tant le Contenu devient prédominant. C’est d’ailleurs une situation illustrant beaucoup d’autres marchés ayant un support technologique : la guerre des consoles de jeux se fait sur la qualité et la quantité des jeux édités, les nouveaux supports de films HD vivent ou meurent en fonction des films édités dans leur camp, etc. Il n’est pas surprenant que la téléphonie mobile subisse maintenant les mêmes règles du jeu. Quelle est la dernière fois où vous avez discuté de la qualité de réception d’un nouveau mobile ? Le débat n’est plus depuis longtemps restreint à l’appareil. Il s’est déplacé sur la plate-forme et son système d’exploitation : l’utilisation est-elle intuitive ? Les fonctionnalités satisfaisante ? Et donc maintenant sur le contenu : peut-on télécharger un vrai GPS sur le mobile ? Puis-je lire et modifier mes documents ? …

Nous verrons en fin d’année si Google parvient finalement à sortir un téléphone sous Android qui soit convaincant. Pour le géant américain tous les défis sont encore à relever : à part le challenger coréen HTC, peut de fabricants se sont lancés dans l’aventure, la plate-forme semble convaincante mais encore peu aboutie, et en conséquence très peu de contenu est encore proposé.

Attendons donc encore 6 mois pour voir si Google me donne une nouvelle raison de changer de téléphone !

Depuis l’apparition des «carrières nomades» où les changements d’employeurs sont de plus en plus fréquents – dus en partie au fait que les entreprises ne peuvent plus promettre une carrière à vie, et dus à la raréfaction des talents – le sentiment d’attachement et d’appartenance à l’entreprise a fortement diminué.

La culture, définie comme  : “Un ensemble de valeurs, normes, hypothèses, partagées par un groupe de personnes et servant de guide pour leurs comportements.”

Afin que l’employé adhère à et vive la culture d’entreprise, vous pouvez intervenir à 3 niveaux:

• Au recrutement bien sûr, mais là il est vrai que la guerre des talents impose que le regard se porte plus sur les compétences que les valeurs de l’individu et leur adéquation avec celles de l’entreprise. De plus lors d’un recrutement il est parfois difficile de pouvoir se rendre compte des valeurs de l’individu, et l’individu n’est pas forcément le plus authentique dû à la pression de l’obtention du poste.

• Durant le processus de socialisation des nouveaux entrants. C’est à Disneyland que le processus de socialisation est très sophistiqué  standardisé et formalisé, et très efficace dans l’application de la culture d’entreprise par les employés. Dans les industries innovantes, si l’on veut garder des talents on ne peut pas se permettre un processus trop formalisé et standardisé, sous peine de les perdre ou de perdre leur originalité, et esprit d’innovation, ce pourquoi on les avait recrutés. Par contre un processus informel et peu standardisé ne peut pas toujours garantir une forte adhésion à la culture d’entreprise.

• En coaching d’équipe. Ici vous pouvez bien sûr faire du «team building», mais pour être plus efficace je suggérerai plutôt d’aider les participants à faire le lien entre leur propre culture et celle de l’entreprise. On se rapproche en effet de la gestion multiculturelle, et l’individu pourra développer son Intelligence Culturelle (la capacité d’un individu à gérer efficacement des situations caractérisées par une diversité culturelle) afin de mieux s’adapter à la culture d’entreprise sans pour autant perdre la sienne. Cette notion étant d’autant plus importante que de nos jours les équipes sont de plus en plus internationales et multi-culturelles.

Vous trouverez dans un article précédent plus d’information sur l’Intelligence Culturelle et son développement.

Le 14 février 1887, de nombreux artistes français dont Guy de Maupassant, Alexandre Dumas fils, Leconte de l’Isle, Paul Verlaine… défendant la beauté et les arts se mobilisent dans le journal Le Temps contre un projet d’envergure. Une lettre de protestation officielle est publiée :

« Nous venons, écrivains, peintres, sculpteurs, architectes, amateurs passionnés de la beauté jusqu’ici intacte de Paris, protester de toutes nos forces, de toute notre indignation, au nom du goût français méconnu, au nom de l’art et de l’histoire français menacés, contre l’érection, en plein cœur de notre capitale, de l’inutile et monstrueuse tour Eiffel, que la malignité publique, souvent empreinte de bon sens et d’esprit de justice, a déjà baptisée du nom de Tour de Babel. »

En 2009 au travers de la polémique sur la loi Hadopi, il me semble que nous revivons un épisode bien français qui se répète à l’envie face à tout type de changement.

Entendons-nous bien sur le fait que mon propos n’est ni politique, ni moral. D’un point de vue purement technique et pragmatique nous sommes confrontés à une rupture technologique non plus balbutiante, mais réellement consommée. Aujourd’hui l’internaute français ou non, est devenu un passe-muraille capable de rentrer dans n’importe quelle bijouterie, et de se servir à loisir et sans contrainte. Même si l’acte est devenu trivial, il n’en constitue pas moins un vol et personne n’en disconvient. Encore qu’il faudra être capable de l’expliquer sérieusement aux générations de natifs de l’internet qui à 12 ou 15 ans ne peuvent certainement pas comprendre pourquoi des objets de valeurs sont à la libre disposition de tous.

Quelle que soit donc notre position morale sur ce point, nous devons bien considérer que le business model de l’industrie de la musique est obsolète. Il est vrai que tout patron d’industrie préfèrerait ne pas voir s’échapper le revenu de ce que le Boston Consulting Group appelerait une vache à lait : le pressage et la distribution de CD. Mais de fait ce segment est depuis plusieurs années la victime d’une rupture technologique. Son écosystème a disparu. C’est là un mécanisme qui relève de l’entropie la plus irréversible : il ne sera jamais possible de désinventer  l’internet, la compression des formats, les échanges de pair-à-pair, etc. Et dans ce cas que faire ? Si l’on s’en réfère aux stratégies nationales habituelles, telles qu’elles ont été appliquées à la sidérurgie, telles qu’elles le sont à l’industrie automobile ou au ferroviaire aujourd’hui… il est facile de croire que tant que cela sera possible l’industrie du disque sera soutenue par des lois, des mesurettes et nombre d’effets de manches. Jusqu’à ce qu’elle finisse, imperturbable, son implosion. Quand nous parlons d’Hadopi nous parlons de cela : quelles seront les agitations intermittentes qui vont se produire avant que ce secteur économique ne soit déserté, de guerre lasse, par les majors ?

Et ce sentiment d’agitation vaine ne peut être que renforcé quand l’on constate que bien peu de politiques se sont demandés comment en pratique le contrôle allait être financé par les opérateurs. Avec un budget provisionné de 6,7 millions d’euros et un chiffrage dépassant actuellement les 100 millions, des questions de posent. En Grande-Bretagne et face à un projet similaire, les industriels du net ont d’ailleurs freinés des deux pieds.

Mais comme pour tout écosystème disparaissant, un autre surgi d’entre les fissures. C’est le cas aujourd’hui avec d’une part des artistes qui comprennent que de plus en plus la monétisation de leur image et de leurs performances « live » est plus rentable que la maigre côte-part obtenue sur les ventes de CD. Avec l’industrie du jeu qui trouve de nouvelles formules pour recycler et protéger du contenu musical — je me réfère en particulier à l’énorme opération entre Harmonix et MTV sur la licence Beatles : Rockband. Avec Apple qui continue de pousser le mp3 comme mode ubiquitaire de consommation de la musique — et mes lecteurs qui ont bien compris l’intérêt des micro-paiements n’en seront probablement pas surpris.

En ce qui me concerne il est certain que je vois tout cela d’assez loin, comme un simple consommateur n’ayant pas d’activité professionnelle liée au monde de la musique. Cela facilite le détachement. Mais en tant que spécialiste des business models je persiste à croire que si j’avais été un bijoutier dans un monde de passe-murailles, j’aurais eu plus tendance à trouver un autre moyen de commercialiser mes pierres précieuses, qu’à chercher à épaissir les murs de ma boutique. Et si l’on prend le temps d’observer la réalité d’autres secteurs industriels, ne trouvons-nous pas déjà des idées qui seraient parfaitement transposables à la musique ?

Dans la mesure où l’industrie pharmaceutique, l’électronique, l’informatique et de nombreux autres secteurs technologiques montrent la voie, mon côté optimiste me conduit à penser que si. Et la voie que je semble voir se dégager de nombreuses stratégies de grands groupes et le désengagement progressif du paradigme de la protection intellectuelle pour passer à la traçabilité intellectuelle. Cela ne se fait pour des raisons altruistes, mais surtout parce que le concept de propriété intellectuelle n’existe que dans trois blocs économiques : un tiers des brevets sont produits par les USA, un autre tiers par l’Europe et le dernier tiers par le Japon. Toutes les autres économies observent une politesse de rigueur face à ce concept, mais ne cherchent ni à l’utiliser, ni à le respecter. La bataille remportée par l’Inde et le Brésil il y a plus de dix ans sur le « piratage » de médicaments génériques l’a parfaitement démontré. Le changement de stratégie est donc de plus en plus de ne pas chercher à faire respecter une propriété intellectuelle, mais de s’assurer que l’on est bien identifié comme le créateur de telle ou telle technologie. La réputation et la reconnaissance des marchés apporte au XXIe siècle plus de revenus, que d’essayer de lutter contre des concurrents indélicats.

Si l’on comprend bien ce dernier mécanisme, je pense qu’il devient plus facile d’imaginer ce que l’industrie du disque pourra devenir une fois qu’elle sera allé au bout de sa faillite.

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En temps de crise, le premier événement marquant sur un marché est le retrait des leaders.

En effet une crise est par définition le bouleversement rapide d’un équilibre. En terme de stratégie d’entreprise, les structures ayant le plus de coûts fixes, de personnel, et de surface financière sont les moins agiles. Face à un changement brutal, leur rayon de virage est large et leur capacité d’adaptation est prise en défaut. Leur attitude est donc dans un premier temps de réduire la voilure, de couper les activités les moins rentables et de stopper les investissements n’apportant pas de retour rapide, comme la promotion, ou l’exploration de nouveaux segments de marché. Même si elles ne sont pas en difficulté directe ou prévisible, elles doivent tenir compte d’un niveau de risque accru, de la défaillance potentielle de clients ou de partenaires, de la mauvaise coopération de leurs banques, etc. Le désinvestissement des leaders crée de nombreuses ouvertures sur des marchés jusque là fermés pour les plus petits concurrents.

Le piège pour les PME cherchant alors à profiter de la frilosité des leaders, va être de pronostiquer quels segments de marché récupérer. Pour mieux comprendre les stratégies afférentes nous allons tout d’abord considérer les marchés vieillissants.

Ils sont caractérisés par des produits devenus génériques, facilement transférables d’un fournisseur à l’autre, et dont le prix de vente est proche du prix de revient. Bien que peu rentables ils constituent souvent un fonds de chiffre d’affaire récurrent et stable, avec lequel les leaders couvrent leurs coûts fixes. Même si la marge dégagée est médiocre ou proche de zéro, ils sont un mal nécessaire. La compétition peut donc paradoxalement y persister plus longtemps que ce que la logique voudrait.

Pour une PME cherchant à profiter de la déstabilisation de la crise, ils peuvent néanmoins être parfaitement intéressants. Le jeu consistera alors pour le nouvel entrant à bien comprendre la rentabilité médiocre constitutive de ce segment, et à organiser une chaîne de valeur légère et compétitive. Il s’agit donc de miser sur un produit qui ne soit que suffisamment bon (“just good enough”), pour répondre à la demande fondamentale sans fioritures. Si cette chaîne de valeur arrive à atteindre une efficacité satisfaisante, il sera intéressant de réfléchir à investir agressivement quelques points de marge dans de la promotion. Sur un marché banalisé déserté par les forces commerciales et le marketing, de petits efforts de communication peuvent donner des résultats démesurés.

Un exemple de ce type de stratégie face à une crise dans un marché vieillissant a été celui des compagnies aériennes. Les dix dernières années ont montré que face à la hausse des cours du pétrole, qui sont une crise endémique à l’industrie du transport, toutes les majors ont été poussées dans les cordes par des compagnies conçues au cordeau pour économiser le moindre centime : calcul au plus juste des poids, système de réservation agressif, prestations réduites au minimum, location de terminaux en bout de piste, maximisation des rotations pour chaque appareil. Et les clients ont été immédiatement au rendez-vous puisque le cœur de l’offre est maîtrisé : livrer Paris – Londres à 12 € avec sécurité et ponctualité. Le marché est donc banalisé à l’extrême en laissant derrière les leaders qui ne peuvent se défaire facilement de leur structure coûteuse, de leur personnel devenu trop nombreux et de leur processus obsolètes.

Il est important de bien comprendre que si un nouvel entrant parvient à s’imposer de la sorte, sa stratégie devra être néanmoins réfléchie sur plusieurs années pour couvrir ses investissements. Capter un marché en compression est remarquable, mais uniquement s’il y a une  pérennité derrière ce premier succès.

Dans notre exemple quel sera là l’étape suivante pour les compagnies aériennes low-cost ? Beaucoup de modèles sont envisagés comme celui de pass permettant à un voyageur d’emprunter n’importe quel vol intra-européen pour un forfait fixe à l’année qui pourrait être entre 1000 et 3000 €. L’idée étant un peu comme pour les salles de sports, de mutualiser les coûts des 20% de clients gros utilisateurs sur les 80% qui s’inscrivent en début d’année, pour ne finalement plus se représenter…

Réussir son entrée en temps de crise sur un marché vieillissant et donc facile pour une petite entreprise. Son agilité intrinsèque va lui permettre de dépasser un leader affaibli, mais son problème va être de se stabiliser, de progresser et éventuellement de remplacer le leader. Dans certains cas approcher le leader déconfit et lui proposer un partenariat, un modèle de distribution complémentaire, ou de carrément outsourcer chez soi son activité pourra être la bonne solution.

Nous verrons la semaine prochaine ce qu’il peut en être pour les marchés naissants…

Dans cette avant-dernière session du programme, nous examinons les conflits d’éthique auxquels nous devons parfois faire face dans notre vie professionnelle. En effet, selon notre secteur d’activité, il existe des règles de conduite bien précises et strictes que nous devons suivre comme en biologie, en médecine, en justice, en comptabilité etc. Il existe aussi d’autres règles couvrant un champs plus vaste de comportements tels que les droits de l’homme, la protection des animaux, ou qui s’applique à des populations spécifiques selon leur provenance ou culture comme les croyances et morale religieuses par exemple.

L’éthique et en particulier l’éthique professionnelle s’applique dans note travail de façons variées : comment nous réalisons notre activité, comment nous nous comportons, comment nous gérons l’information, les ressources et les gens. Certaines règles forment une part importante de la culture d’entreprise ou de ses procédures, certaines étant très explicites et exprimées clairement dans des documents formels, et d’autres sont plus implicites et doivent être acquises à travers la socialisation organisationnelle.

Nous devons aussi considérer que nous avons notre propre éthique guidée par nos valeurs et nos croyances. Il est important, surtout en période de doute, de connaître nos valeurs, afin de prendre des décisions informées. Le travail réalisé en  session 3 a permis de définir et d’ordonner nos valeurs principales.

Comme il est difficile de vraiment comprendre comment une situation professionnelle peut  remettre en question nos valeurs, nous avons réalisé plusieurs exercices créant des situations simulant un challenge pour notre valeur principale et une décision difficile à prendre pour notre vie professionnelle. De ces exercices, ont émergé plusieurs stratégies selon l’individu, la situation et le contexte. Ces stratégies incluaient : ne rien faire, résister, s’adapter, négocier, et confronter. Il n’existe pas de bonnes ou mauvaises stratégies, l’élément importante est de prendre une décision consciente et informée, qui nous satisfasse.

Dans le processus de prise de décisions, de nombreux éléments entrent en jeu : nos valeurs, notre style de comportement, nos objectifs, nos priorités du moment, notre analyse de la situation, aussi bien que les différentes pressions que nous pouvons subir comme la pression du groupe ou sociale – avec potentiellement la pression supplémentaire de vouloir d’intégrer au groupe –  ou la pression hiérarchique – avec potentiellement le pression supplémentaire de vouloir garder son emploi.

Dans cette session, l’objectif était de comprendre que nous pouvions nous trouver dans des situations dans lesquelles nos priorités, nos activités et nos valeurs peuvent se trouver en conflit. Les décisions que nous pouvons prendre peuvent parfois être très évidentes et claires – grâce à des valeurs fortes – et peuvent parfois être très difficiles et perturbantes – due à la complexité des éléments à prendre en compte.

Quelles sont vos valeurs principales? Si vous étiez confronté à une situation qui challenge l’une d’elles, que feriez-vous?

Nous avons beau parler souvent d’innovation de business model, certains secteurs semblent avoir des rayons de virage extrêmement longs. Pour preuve la dernière offre de La Poste qui permet enfin d’acheter et d’imprimer des timbres en ligne. J’avoue qu’il est difficile de comprendre la raison d’un tel délai qui est la conséquence logique de la banalisation de deux technologies : les code-barres, et les sites de boutiques en ligne. Les USA qui ne sont pourtant pas si souvent à la pointe du progrès dans ce domaine, offrent une telle solution depuis 1999 avec stamps.com. Il semble que la promesse pour certains, et la menace pour d’autres, d’une ouverture plus grande du secteur postal en France ait quelques effets bénéfiques.

Il est certain en tout cas que dans le cadre d’un secteur purement concurrentiel (dont la période actulle ne cesse de nous souligner les limites), il n’est pas possible de négliger pendant dix ans l’émergence d’une telle solution aussi évidente, et soutenue par deux technologies banalisées depuis longtemps.

Toujours dans la même logique de mise-à-jour, La Poste propose aussi depuis 2008 un service IDtimbre permettant aux entreprises de créer des timbres avec leur logo, ou une image promotionnelle. Cette innovation certes modeste, pourra se révéler intéressante à plus d’un titre pour renforcer les campagnes promotionnelles et l’image de marque des primo-adoptants.

Et pour finir notre tour d’horizon de l’offre dématérialisée de La Poste, un point d’interrogation sur le service de la lettre recommandée électronique : une très bonne idée, mais dont la valeur légale n’est pas si claire pour moi. En effet si la preuve de dépôt d’une telle lettre est indubitablement efficace, l’identité électronique de l’expédiant ne semble pas suffisamment démontrable pour constituer une preuve solide… Un service à suivre de près dans tous les cas, et peut être à renforcer avec des plate-formes comme OpenId, ou jedepose.com lancé il y a peu par l’ordre des notaires.

Dans tous les cas et peut être aussi malgré un contexte difficile, la Poste bouge activement sur le terrain de la dématérialisation. Cela devrait questionner la plupart des entreprises (TPEs et PMEs comprises) qui sont encore à la traîne sur cet axe de promotion et de communication avec leur marché.

La session 4 est consacrée à l’adaptation à une nouvelle culture. Nous utiliserons ici une version de l’intelligence émotionnelle adaptée aux situations multi-culturelles : l’Intelligence Culturelle ou QC. Ce concept a été développé en partie par Professeur Soon Ang, dont j’ai eu  le plaisir de faire la connaissance à Singapour et dont l’équipe m’a formée au QC en 2007.

Il existe plusieurs définitions pour le mot « culture », et celle qui m’a le plus fortement intéressée est celle d’Hofstede : « programmation collective de l’esprit« . Cette définition peut sembler un peu extrême, surtout lorsque l’on considère l’utilisation du mot « programmation », plus souvent associé aux ordinateurs et robots, cependant elle me semble assez valable dans la description de l’impact de la culture sur nos façons de penser, voir le monde et de se comporter.

La culture s’étend très loin dans la vie des gens: nous pouvons l’observer – culture objective - des systèmes économique, politique, éducationnel et légal d’un pays, à ses croyances religieuses et structures familiales, aussi bien que dans son art et artisanat et utilisation de le technologie. Bien sûr une part importante de la culture se retrouve dans sa langue, ses dialectes, ses règles non-verbales, ses codes cachés et ses fortes associations aux valeurs culturelles.

Il existe aussi des éléments de la culture beaucoup moins observables, mais tout aussi importants, qui font partie de la culture subjective : éléments profondément incorporés dans la culture, et qui ne sont pas aussi clairement exprimés que ceux de la culture objective. Ces éléments ou valeurs montrent le rapport d’une culture à l’individu, au temps, au pouvoir, au risque et à la communication. Ces règles cachées peuvent parfois fortement perturber nos rencontres multi-culturelles lorsque nous ne sommes pas conscients de celles-ci.  Par exemple, dans une culture à « contexte élevé », comme le Japon, la communication sera plus difficile à comprendre si nous n’avons pas le contexte (histoire ou culture) qui va avec: les mots ou expressions pourront avoir plusieurs sens selon le contexte ou la façon dont ils seront énoncés. De l’autre côté du spectre, dans des cultures à « bas contexte », comme les Etats-Unis,   la communication est très directe: les mots utilisés sont aisément compris par un large public sans besoin d’autres informations contextuelles.

Hofstede et son équipe a fait des recherche sur une grande quantité de pays afin d’établir une échelle qui mesure ces éléments subjectifs d’une culture. Les résultats sont disponibles sur son site internet. son échelle se révèle très utile pour se faire une première idée sur une nouvelle culture, et avoir un premier cadre de référence pour comprendre les différences. Cependant, cette approche porte sur des stéréotypes et nous devons nous rappeler que lors d’expériences multi-culturelles, ce sont des individus que nous rencontrons, et non pas tout une culture. Dans nos interactions, il est important de considérer l’individu et de penser que cette personne n’est peut-être pas un « chinois typique », et ne suit pas forcément toutes les valeurs de sa culture d’origine.

Lorsque nous pensons culture, nous pouvons facilement extrapoler nos réflexions d’un pays à une entreprise, qui aura son propre cadre de références, ses valeurs et ses règles. Les entreprises communiquent souvent sur leur culture au travers de leurs sites internet et autres documents  publics (vision, mission, politique de recrutement). Cependant afin de vraiment connaître la culture d’une entreprise, il est nécessaire d’y être immergé par le biais d’un emploi ou de relations professionnelles externes (client, fournisseurs, partenaires). Lors de choix professionnels, identifier les valeurs et la culture d’une telle entreprise peut se révéler essentiel pour établir une relation pérenne.

S’adapter facilement à une autre culture, nationale ou organisationnelle, démontre un fort QC (Quotient Culturel) qui est souvent le produit d’une personnalité ouverte et d’une expérience étendue à l’international. L’Intelligence Culturelle n’est pas figée. Elle peut se développer tout comme l’Intelligence Emotionnelle, au travers du développement de ces 4 dimensions: motivation, connaissance, stratégie et comportement.

Développer la connaissance est la partie la plus facile – l’information sur l’économie, les pratiques interpersonnelles  et la linguistique étant plutôt disponible via l’internet, littérature et les individus – et probablement la plus longue, vu qu’il y a tant de choses à découvrir sur une culture.

Développer la motivation et la stratégie, comme nous avons pu le voir avec l’intelligence émotionnelle à la session 2, dépend de notre degré de connaissance de soi et surtout de nos processus intellectuels : « réfléchir à sa réflexion ».

Développer la dimension comportementale du QC demande de la pratique. Ici on ne cherche pas à devenir un acteur ou quelqu’un d’autre, mais à étendre sa gamme de comportements afin d’avoir plus de flexibilité dans des situations multi-culturelles. Jouer de nouveaux comportements peut être très inconfortable et donner aussi un nouvel éclairage sur ses propres zones de confort concernant la proximité entre les interlocuteurs, le contact des yeux, le volume de la voix et autres éléments de la communication non-verbale. Cette prise de conscience peut alors former la base pour des stratégies permettant de gérer cet inconfort.

Quel est votre QC ? Êtes-vous motivé de faire l’expérience de situations multi-culturelles ? Que savez-vous sur d’autres cultures? Êtes-vous conscient de vos propres processus de réflexion lors de situations multi-culturelles ? Êtes-vous flexible dans vos comportements ?

J’ai commencé hier à enseigner ce cours à des étudiants en Master de l’école de commerce Euromed Management basée à Marseille. J’ai décidé d’enseigner sur les changements individuels dans la vie professionnelle, tout d’abord parce que j’ai vécu moi-même de nombreux changements que ce soit de culture, de carrière, de statut, ou d’industrie; aussi, j’ai accompagné de nombreux professionnels dans leur transition (start-up, hauts potentiels, expatriés, changement de carrière et d’équipe), et ma recherche actuelle se porte sur la transition d’entrepreneur à manager au niveaux stratégique et personnel.

L’objectif de ce cours est d’aider les participants à mieux maitriser l’art du changement. Le changement est souvent perçu comme un événement externe, et est vécu comme une expérience personnelle, et c’est au niveau de l’individu qu’il doit être géré. Il n’existe pas de règles à suivre pour garantir un résultat positif au changement, une bonne gestion de ce changement relève plutôt de l’art, que j’ai décomposé comme: Awareness (Conscience), Reflection (Réflexion) & Tools (Outils). Ce sont les trois axes que nous suivrons tout au long de ce cours afin de développer authenticité et adaptabilité.

Le changement peut être si divers et varié qu’il est important de non seulement comprendre l’inévitabilité de sa nature, mais aussi de capturer son sens au niveau individuel et de saisir son impact. Nous avons donc exploré les concepts de changement en général, d’impermanence, et des changements spécifiques dans la vie professionnelle, tels que la promotion, le licenciement, l’expatriation, la mutation, la démission, le changement d’équipe etc.

L’utilisation d’un outil de base tel que l’analyse SWOT (force, faiblesse, opportunités et menaces) permet de capturer de façon simple et compréhensible les éléments associés aux situations de changement mais aussi d’évaluer sa capacité à les gérer. Le SWOT permet de développer la prise de conscience qui est la première étape de la construction de stratégies de changement.

Il est aussi important de bien saisir le degré d’impact du changement qui agit souvent sur plusieurs niveaux que nous oublions parfois de considérer. Si nous prenons pour exemple le cas d’une expatriation, cela peut nous affecter au niveau de notre identité, en renforçant notre fierté nationale et nos valeurs actuelles ou nous ouvrir vers de nouveaux systèmes de valeurs. L’image que nous avions dans notre pays ne sera pas la même, nous ne serons pas vu de la même manière dans une autre culture. Changer de pays amène aussi la création de nouvelles relations avec ce nouvel environnement et influencera nos actions: habitudes, comportements style de vie etc.

En travaillant sur une étude de cas sur un expert technique promu à un poste de management les questions suivantes se sont posées:

• A-t-il les compétences techniques et personnelles pour aller vers le management: pourra-t-il gérer les ressources et les hommes?

• A-t-il la capacité à gérer le changement de relationnel: de collègues à manager/collaborateurs?

• A-t-il confiance en lui pour prendre de nouvelles responsabilités?

• Son style de vie actuel lui permet-il les responsabilités et heures de travail accrues?

• Sait-il gérer son stress?

• Peut-il gérer son changement d’image: de jeune expert technique à manager, tout en étant pris au sérieux par ses équipes et clients?

La prise de conscience de l’étendue et de l’impact du changement est la clé qui donne une direction à nos stratégies de gestion ou d’adaptation aux situations de changement.

Augmentez-vous votre la portée de votre conscience quand vous êtes en situation de changement? Quelles questions vous posez-vous? Jusqu’où poussez-vous le questionnement?

Les périodes de crises ont de nombreux avantages pour les entrepreneurs agiles.

1. Le statu quo imposé par les leaders va être bouleversé. Des désinvestissements vont être opérés, des segments clients peu profitables abandonnés et la bataille risque de se concentrer sur quelques parts de marchés étroites. Beaucoup de concurrents historiques de moyenne taille, ou au rayon de braquage trop important vont disparaître, ou se faire absorber. Tout cela crée de l’espace pour de nouveaux entrants à la structure légère et avec une vision différente.

2. Les attentes de vos partenaires vont être plus modestes. Dans un contexte de crise, personne ne risque de vous demander une rentabilité nette de 15 ou 18% : les exigences se porteront à un niveau beaucoup plus bas. Par exemple dans la mesure où vous pourrez convaincre de la sécurité à long terme de votre activité, celle-ci sera toujours préférée à une recherche de profits maximale par des investisseurs que vous solliciterez.

3. Vos nouveaux sponsors pourront être vos anciens concurrents. Les leaders du marché étant généralement ceux avec les coûts de structure les plus lourds, seront à la recherche de certains allègements. Si vous êtes capables de sous-traiter une partie de leurs activités peu rentables pour eux, ou si vous assumez à leur place le développement d’un nouveau projet au résultat incertain, vous serez dans une configuration doublement gagnante : ceux qui auraient pu être vos plus gros concurrents vous ouvriront la porte de leurs propres clients, avec en échange un allègement de leurs risques.

4. Un marché secoué dans ses fondamentaux est ouvert à de nouvelles solutions… si celles-ci paraissent moins risquées que l’existant. A vous de savoir jouer sur le besoin exacerbé de repli sur des valeurs sûres : certains produits jugés ringards ou peu inventifs quelques mois plus tôt, peuvent devenir des valeurs refuges très cotées. Attention bien entendu à pérenniser cela en prévoyant la sortie de crise et un nouveau renversement du marché.

Une crise est toujours source d’opportunités : comment pensez-vous tirer parti d’un contexte devenu chaotique ?

Le ministère de l’industrie Britannique édite annuellement un sondage sur les tendances économiques et stratégiques en cours, telles que vues par un millier de chefs d’entreprises dans le monde. En quelques points clefs, c’est une prise de température efficace pour tout créateur d’activité. En voici un résumé :

En dépit des crises financières récentes, 90% des chefs d’entreprises sont optimistes ou très optimistes, quand au développement de leurs marchés. D’ailleurs les Ventes et le Marketing sont les départements où le plus d’investissements sont prévus dans les 12 prochaines mois.

Les pays émergents deviennent de plus en plus sérieusement des pistes de débouchés à 2-3 ans. Aucun ralentissement notable des investissements en Asie n’est signalé, et l’Inde commence à apparaitre de plus en plus comme un marché prometteur. En revanche la gestion du risque à l’exportation devient préoccupante. De nombreuses stratégies d’isolement des maisons mères vis-à-vis de ce risque apparaissent, avec la création de structures filles locales et financièrement “étanches”.

Si pour ces marchés en développement, le volume de vente parait alléchant, il concerne essentiellement des produits à faible valeur ajouté, très différents en terme de rentabilité de ceux présents dans les marchés mûrs. Cette évidence est souvent “oubliée” par beaucoup d’investisseurs. Ces marchés sont par ailleurs ceux en plus forte mutation : pouvoir d’achat, besoins techniques, communication, … Plongés dans une accélération historique, ils sont difficiles à lire et à suivre. Même pour les entreprises locales.

L’Europe bien que présentant des promesses moindres est un débouché sûr et mieux maitrisé. Avec une croissance certes modeste mais légèrement moins mauvaise que prévu, et surtout avec peu de risque financier. Comme l’ont démontré les crises récentes, le vieux continent a su se protéger et s’isoler de la plupart des bulles spéculatives venues des US.

Entre ces deux mondes, les aspects logistiques sont des centres de coûts de plus en plus surveillés. Ils sont parfois seuls responsables de l’échec ou de la réussite d’une nouvelle stratégie de croissance.

Enfin le recrutement revient en tête des principales préoccupations des chefs d’entreprises. La globalisation du marché du travail (accélérée par le web 2.0) et le manque de spécialistes expérimentés dans tous les secteurs d’activité, freinent de nombreux développement. L’outsourcing devient de ce point de vue une solution de plus en plus inévitable.

Suite à une invitation du biocluster PACA, j’ai eu le plaisir hier soir d’assister à un exposé du Dr Jérôme Garnier du laboratoire pharmaceutique Roche. Cette présentation portait sur la liaison entre la R&D interne de Roche et celle des nuées de PME et TPE Française en biotech.

Outre les remarques très précises et très légitimes, sur la difficulté qu’un siège de multinationale Suisse a pour comprendre l’organisation ultra-segmentée et multi-stratifiée de la recherche en France, cette allocution était l’expression d’un fort besoin, visiblement très insatisfait. Celui de pouvoir trouver des partenaires à financer. Dans un monde médiatique où il semble toujours qu’il n’y a nul subside pour le développement des TPE, il est remarquable de constater à quel point les plus gros acteurs privés ont du mal de leur côté à dépenser leurs budgets d’investissements dans des collaborations externes. Et je ne parle pas ici de capitaux-risqueurs à vocation strictement financière, mais réellement d’entreprises qui souhaitent pousser le développement de TPE pour des raisons de métier et de marché.

Le cas de Roche est donc tout à fait représentatif. Quand la mise dans le pipeline d’une molécule candidate à une autorisation de mise sur le marché (AMM) représente un budget de $1,2 milliard sur 9,1 ans en moyenne, investir $5 millions dans une TPE qui vient d’isoler très précocement une molécule prometteuse, est une dépense très modeste. De fait c’est retourner progressivement à une situation vécue dans les années 80-90, où la R&D des grands groupes était beaucoup plus essaimée, au travers d’un nuage de start-ups capables de démarrer ou de de se cracher en 6 mois, mais qui limitaient considérablement le risque financier de la maison mère.

La volonté de plus en plus marquée des grands groupes de limiter leur exposition financière est donc à nouveau une opportunité fantastique pour un très grand nombre de TPE innovantes de vivre de réelles success story industrielles. Trois règles élémentaires sont néanmoins présentées :

(1) Apporter une valeur ajouté mesurable. Il est bien entendu dès le départ être capable de démontrer (et donc de bien comprendre soi-même) la valeur ajouté de la technologie que la TPE développe. Dans le monde pharmaceutique, c’est assez facilement mesuré à l’aune du score scientifique des publications internationales obtenues. Mais cela ne suffit pas.

(2) Être bordé juridiquement. Certainement dans mon expérience le point critique le plus délicat. Notre orateur citait hier soir un exemple tellement classique, que je l’ai moi-même vécu : qui est le propriétaire intellectuel de brevets issus de la recherche d’une unité INSERM, hébergée au CEA avec des chercheurs du CNRS et de la faculté locale ? De tels écueils de lisibilité peuvent immédiatement stopper toute velléité d’investissement privé, qui auront meilleur chance de chercher une TPE moins avancée dans ce domaine de recherche, mais qui sera en Amérique du Nord ou en Grande-Bretagne, avec des accords juridiques clairs entre le monde de la recherche publique et le privé.

(3) Avoir un marché pertinent. Dans le monde pharmaceutique cela recouvre en fait deux points : le gap thérapeutique (il y a-t’il un besoin de soins qui ne sera pas satisfait dans 10 ans, auquel la molécule va répondre ?) et l’accès au marché (le marché prévu financera-t’il par sa taille la R&D et au-delà ?). De façon générale, la question posée est dès le départ celle du retour sur investissement, qui doit être fait à 3, 5 ou 10 ans selon le domaine de recherche.

Je retiendrais finalement quand nous parlons de marketing stratégique avec nos clients, que Roche inclus maintenant systématiquement 4 responsables dans chaque business unit chargée du développement d’une molécule. L’un de ces 4 responsables est un « marketeur » chargé en continu d’évaluer le positionnement de la future molécule, la taille et la morphologioe de son marché, son ratio bénéfice / risque, … afin de la positionner parfaitement.

Dans tous les cas je suis convaincu qu’énormément de TPE du tissu loco-régional peuvent dès à présent communiquer directement avec de grands groupes pour s’inscrire dans des démarches de bénéfices mutuels. Il suffit parfois simplement d’oser…

Si nous laissons pour l’instant de côté mes dernières remarques reliant stratégie et cours de bourse, cela fait quelques fois que je suis amené à discuter des ratios financiers tels que le ROE. Je pense qu’il serait intéressant d’approfondir un peu ce que veut dire ce ratio manié à tout bout de champ par les non-spécialistes (les lecteurs férus de finance et autres DAF peuvent arrêter ici leur lecture, je ne vais aborder que des généralités — les autres lecteurs je l’espère m’en seront reconnaissant).

Il semble donc s’être imposé comme une vérité fondamentale qu’un « bon » ROE est de 15% ou 18%. C’est en tout cas ce que veulent bien nous faire admettre les fonds de pensions et les journalistes économiques. On se rend compte qu’avec une rentabilité moyenne de 3 à 5% des valeurs boursières, l’objectif de 15% pour une entreprise donnée est certainement très ambitieux, voire impossible si ce n’est qu’à très court terme.

ROE est l’acronyme de « Return on Equity », soit en français “Rentabilité des Capitaux Investis”, ou « Retour Sur Investissement ». Il est généralement calculé sur l’année fiscale, et le succès de ce ratio vient des années 1920 où Du Pont de Nemours l’a adopté comme l’indicateur tout-terrain de la performance économique d’un projet. Un ROE élevé indiquant à court terme un bon retour sur investissement, les projets dont le ROE était le plus haut étaient privilégiées. Stratégiquement parlant c’est un indicateur efficace, privilégié à juste titre par beaucoup d’entrepreneurs et d’investisseurs.

Son défaut et qu’il est très synthétique et que son augmentation peut être provoqué par de très nombreux facteurs. Il privilégie en particulier les analyses à court terme et les activités nécessitant peu de fonds propres (les agences de conseil par exemple). Il est donc généralement sage de ne comparer le ROE que d’entreprises dont l’activité est similaire, ou se disputant un même marché.

Son expression la plus simple est :

ROE = Résultats nets / Fonds propres

Mais à vrai dire même Du Pont dans les années 20 ne l’utilisait pas tel quel, et il était généralement décomposé comme la multiplication de trois autres ratios :

ROE = Efficacité opérationnelle x Efficacité d’utilisation des actifs x Levier financier

Où :

Efficacité opérationnelle = Marge nette = Résultats nets / Ventes
Efficacité d’utilisation des actifs = Taux de rotation des actifs = Ventes / Actifs
Levier financier = Taux de multiplication des fonds propres = Actifs / Fonds propres

Notez que les termes se simplifiant deux à deux, nous retrouvons bien la formule initiale :

ROE = Résultats nets / Ventes x Ventes / Actifs x Actifs / Fonds propres

Cette décomposition permet de distinguer trois stratégies classiques qui in fine augmentent le ROE, mais avec des implications différentes :

1. Les industries de valeur ajoutée où l’efficacité opérationnelle forte. Les marges sont élevées et dispensent d’un important volume de vente. Ce qui est souvent, et à tort, le modèle de fonctionnement privilégié.
2. Les industries de volume, où des marges plafonnées sont compensées par des ventes importantes : l’efficacité opérationnelle est faible mais l’efficacité d’utilisation des actifs est la clef de la réussite.
3. Les industries jouant sur des leviers financier pour multiplier leurs bénéfices, en accroissant par exemple leur taux d’endettement… avec des prises de risques souvent considérables.

Le ROE est donc une information stratégique concise, mais qui reste complexe à analyser. Tout comme le cours de bourse de l’action, le ROE ne donne pas une lecture directe dans un référentiel absolu de la performance annuelle d’une entreprise. Sauf bien entendu si vous êtes un investisseur ayant placé son capital il y a un an et voulant maintenant le désinvestir avec des intérêts.