Comme je l’avais annoncé dans notre calendrier des formations 2010, j’interviens depuis le début du mois dans le cadre du programme Start’International de la CCIMP. Aves trois autres consultants et après avoir réalisé un diagnostic préliminaires, nous prenons en charge une matinée de formation avec l’ensemble des entreprises du programme. Voici le support de mon intervention le 29 janvier, sur les points clefs de la stratégie d’une entreprise primo-exportante.

Les points clefs développés sont les suivants :

1. Une introduction rapide sur l’export en France et en PACA.
2. Comprendre les 3 distances export : logistique, finance et culture.
3. Identifier les opportunités : compétitivité de la valeur ajoutée, cycles de vie et marchés.
4. Choisir une position export : globaliser, adapter ou délocaliser.
5. Organiser le projet : ticket d’entrée et adaptation du business model.

Stratégie export pour les entreprises

Comme il m’arrive souvent de le rappeler, une grande partie de mon travail repose sur la capacité d’intégrer rapidement des points de vue différents. C’est une valeur ajoutée importante pour réfléchir de façon efficace aux stratégies d’entreprise. Cela requiert de passer beaucoup de temps à faire de la veille économique dans de nombreux secteurs. Celui de la presse et de l’information est un de ces secteurs. Il m’intéresse tout d’abord à titre personnel, il concerne aussi certains de mes clients directs, mais dans une large mesure il touche largement tous les secteurs économiques. Les informations sociales et économiques affectent au quotidien les décisions de tous les chefs d’entreprises et de leur écosystème. Avoir un regard posé et clair sur la gestion de l’information, sa fiabilité, ou sa pertinence se révèle souvent être un réel avantage compétitif.

En tant que tel, le secteur de la presse subit depuis quelques années de nombreux chocs technologiques. Les nouvelles logiques de distribution et de monétisation adoptées jusque-là, n’ont pas fait leurs preuves. Bien au contraire. L’information est devenue au mieux un support à la publicité ; et au pire un flux sans valeur marchande, dont le contenu s’évapore d’année en année. Or les seuls évolution perceptibles sont d’une part l’arrivée massive de journaux électroniques et autres tablettes, d’une part. Et d’autre part, l’arrivée annoncée d’Apple avec ses propres ambitions propres à provoquer une révolution de la même nature que celle de l’iPod pour la musique… Mais sauf si Apple réédite un exploit en introduisant à nouveau un business model disruptif, les avancées restent techniques et donc insuffisantes.

En attendant, je voudrais vous faire partager une courte vidéo sur la gestion de l’actualité aux USA. Cette vidéo est en anglais, mais pour une fois vous pourrez facilement la sous-titrer en français (constatez donc que je fais des effort) :

Et en France me direz-vous ? La dernière enquête TNS SOFRES sur le baromètre de la confiance des français, montre que les institutions pour lesquelles la défiance est la plus grande sont les parties politiques et juste après, les médias. Mêmes les banques se paient le luxe de conserver un peu plus de confiance. Mais comment ne pas le comprendre quand on voit à quelle vitesse Haïti devient l’unique sujet d’information, après avoir déplacé en une heure ou deux l’apocalypse virale porcine :

Je prendrai le temps sous peu de revenir sur l’univers de la presse et de l’information, sous l’angle de l’innovation de business model. Et plus précisément sur l’absence totale d’innovation autre que technologique dans cet univers économique, et pourquoi cela l’a-t’il conduit dans l’impasse actuelle.

Voici la nouvelle version de la formation à la stratégie d’entreprise dans le cadre de la reprise. Cette formation a lieu le 15 janvier à Aix dans les locaux de l’IRCE. Le but comme d’habitude avec ce type de formation, est d’arriver à faire le tour du « minimum syndical » des outils de stratégie. Et surtout de permettre de comprendre comment analyser un business model. Chose qui est rarement (voire jamais) abordée. La difficulté est bien entendu d’arriver à boucler cela en une journée, avec un public ayant des attentes très divergentes (passé professionnel, cibles de reprises, maturité dans la démarche).

La présentation :

Il y a quelques jours après une matinée de travail avec des étudiants de MBA, je suis revenu au bureau avec une interrogation d’un étudiant à laquelle faute de temps je n’avais pas eu le temps de répondre avec toute la précision qu’elle exigeait. Nous parlions d’innovation de business model, et l’étudiant en question s’étonnait que l’on puisse appliquer cette méthodologie à tout type d’activité. Y compris, et c’était là son exemple plus éloigné pour lui de toute possibilité d’innovation, dans la restauration.

Or précisément la restauration est un terrain de jeu inépuisable d’innovation de business model. Rappelez-vous que je ne parle pas que d’innovation technologique… et qu’à la limite je n’en parle surtout pas. Il aurait été donc facile de parler de Mc Donald’s, de Chaud Devant ou des dabbawalas en Inde… Mais amateur modeste de grande cuisine, je vais plutôt vous parler d’El Bulli qui est devenu en quelques années l’un des meilleures restaurants dans le monde. Co-dirigé par Juli SOLER et le chef Ferran ADRIA, ce restaurant catalan a un modèle économique assez standard : c’est de la haute cuisine, le menu est donc affiché à un prix élitiste, et vous ne pourrez probablement jamais y réserver une table sans être un parent proche d’un des grands de ce monde. Jusque là, rien de bien innovant je l’accorde.

L’innovation vient d’une discipline extrême visant depuis 1994 l’obtention de ce leadership incontestable dans le domaine de la restauration. C’est un choix de leadership qui s’oppose totalement à l’efficacité opérationnelle incarnée par Mc Donald’s, ou à une stratégie d’intimité client choisie par Chaud Devant. Détaillons donc cette stratégie de l’extrême…

Tout d’abord El Bulli est un restaurant qui a fait un choix radical et au départ très risqué en cuisine : celui de la cuisine moléculaire. Sans en être l’inventeur, Ferran ADRIA a développé cette approche scientifique enseignée au Collège de France, dans le cadre de la cuisine catalane et des tapas. Émulsions, convection pour la cuisson, floculation et autres tours physico-chimiques ont créé un marché totalement inédit pour ce restaurant, qui a depuis créé de nouveaux ustensiles, de nouveaux couverts et dérivé ses créations en gamme de produits plus ou moins grand public. Ce qui est plus intéressant c’est ce choix n’a finalement pas été en priorité un choix technique, mais une vision de ce que devait être l’expérience du client d’un restaurant de ce niveau. Cette vision a eu dès le départ une formulation très précise : « Une expérience fondamentalement nouvelle de trois heures de plaisir, renouvelée chaque année ». Je vous laisse mesurer à quel point la volonté de proposer un « expérience fondamentalement nouvelle » aux palais les plus fortunés et les plus basés du monde est ambitieuse…

Le deuxième choix qui a soutenu cette vision, est celui d’une discipline tout aussi extrême : pendant 6 mois de l’année le restaurant est fermé pour pouvoir développer son nouveau menu. En parallèle une équipe de R&D culinaire travaille toute l’année pour développer de nouvelles techniques et de nouvelles saveurs, organisée en réel centre de recherche s’appuyant sur un processus d’expérimentation précisément documenté. L’évolution de chaque saveur, de la façon dont elle est atteinte, peaufinée, renforcée ou atténuée, est une donnée de travail rigoureuse et partageable par toute l’équipe.

Le troisième et dernier choix stratégique est celui d’une distribution fermée et exclusive. Même si de nombreux produits dérivés sont commercialisés (livres, vidéos, ustensiles), le restaurant lui-même ne sert que 8.000 couverts chaque année, soit à peu près 0,5% de sa demande. Et depuis 5 ans, ce restaurant est élu le meilleur restaurant du monde.

En conclusion chacun à toute liberté d’apprécier ou non cette forme de cuisine, et son approche du métier de la restauration, il n’en reste pas moins que c’est l’un des exemples les plus formidables et les plus consistants de la mise en pratique d’une vision innovante sur un marché a priori saturé, où tout avait déjà été fait.

Jeudi 15 octobre je redémarre avec l’IRCE le programme de formation et d’accompagnement Financer son développement, dédié aux start-ups et PME recherchant des financeurs. Comme pour la première mouture je m’occupe de la formation en stratégie et du conseil individuel qui suivra aux participants. Le programme précédent a eu un beau succès à Marseille, avec 18 investisseurs présents pour les présentations de business plans qui ont eu lieu lors de la journée de clôture. Et depuis… de belles aventures qui se poursuivent. Je suis donc très content de pouvoir participer à nouveau à cette action très efficace.

Pour plus d’information vous pouvez contacter le responsable du programme, Manuel d’Amora au 04.42.59.90.00, ou par mail à m.damora(a)irce-paca.com

Voici le résumé de la présentation :

Une confusion que je dois généralement lever rapidement avec la plupart de mes clients, est celle qui est faite entre business model et business plan. Essayons de lever cette ambiguïté bien compréhensible : toute entreprise a fait à son démarrage un business plan. C’est-à-dire un document assez formel où est décrite dans ses grandes lignes la stratégie de départ de l’entreprise, quand elle pense atteindre son point d’équilibre et sa rentabilité attendue. Les formats de business plan sont tous à peu près identiques et se valent plus ou moins. Dans la mesure où un business plan est un document de communication, il est important qu’il soit relativement standard afin de rapidement partager la même logique avec votre interlocuteur. Ce document suit généralement cette logique :

1. Définition de la mission de l’entreprise et de ses objectifs ;
2. Facteurs clefs de succès indiquant les hypothèses structurant la vision du dirigeant ;
3. Facteurs internes et externes freinant ou facilitant le business ;
4. Présentation de l’équipe, de son historique et de ses compétences ;
5. Localisation de l’entreprise, structuration de l’actionnariat et historique des performances ;
6. Technologie si cela s’applique ;
7. Description de la logique marché, des produits et services et de la segmentation client ;
8. Analyse des compétiteurs et avantage compétitif ;
9. Stratégie d’évolution, prévisionnel des ventes et objectifs de profitabilité ;
10. Dates clefs pour l’évolution de l’entreprise ;
11. Éléments financiers (compte de résultat prévisionnel, bilan prévisionnel, besoins en trésorerie, etc).

Un document de ce type fait entre 30 et 50 pages, et se résume en 20 diapositives le jour de la présentation orale devant des investisseurs, ou futurs partenaires.

Le business model (ou modèle économique) d’une entreprise est une tout autre histoire. Il ne s’agit pas d’une communication formelle, mais d’un travail de réflexion et de synthèse issu par exemple d’un diagnostic stratégique. Il doit permettre de schématiser la stratégie globale de l’entreprise à l’instant T, et ce de façon visuelle. Voici un exemple tiré d’une présentation de SAP pour une de leur division :

En ce qui me concerne j’adhère pleinement à la méthode de modélisation en 7 blocs :

1. Les compétences clefs de l’entreprise ;
2. La valeur ajoutée apportée au marché ;
3. Les partenaires stratégiques dont la participation à l’activité est indispensable ;
4. Les produits et services proposés ;
5. La sphère de communication avec le marché ;
6. La méthode de distribution de l’activité ;
7. Et finalement la segmentation client.

A ces 7 blocs, se rajoute le système de monétisation de la valeur ajoutée, avec la structure de coûts et de bénéfices. Le résultat est facilement analysable et la logique du business est illustrée par des lignes de forces :

En réalité peu d’entrepreneur ou de dirigeant d’entreprise ne formalisent les éléments clefs de leur stratégie de cette façon. Il est par exemple très rare de croiser des dirigeants capables d’expliquer en une phrase quelle est la valeur ajoutée de leur entreprise ou leur missions sur le marché…

Cette expression « seul au sommet » reflète bien le sentiment d’isolement des entrepreneurs et dirigeants d’entreprise. Il est difficile pour un dirigeant de pouvoir échanger avec des personnes de son entourage : ses employés et ses actionnaires sont des partie prenantes de l’entreprise, il préfère épargner son conjoint  des soucis professionnels, il ne veut pas inquiéter son banquier, et il n’est pas évident de trouver une personne dans son entourage qui allie confiance, compétence et disponibilité.

Pour illustrer les solutions qui s’offrent au dirigeant pour combattre cet isolement, j’utiliserai les deux derniers mouvements mentionnés dans mon deuxième article de cette série. Ces deux mouvements sont plus circulaires que les 3 premiers. En effet « la bulle » confère au dirigeant un espace de réflexion privilégié, lui permettant avec un accompagnateur de prendre du recul, et de la hauteur. Cet accompagnateur aide non seulement à rompre l’isolement par l’échange, mais fait aussi avancer la réflexion. Le dirigeant peut choisir de se faire accompagner par un professionnel, afin d’avoir un regard sur une problématique bien spécifique. Il peut aussi choisir de se faire accompagner par un mentor, afin de porter un regard plus long terme sur la situation de l’entrepreneur en général.

Choisir un professionnel c’est avant tout travailler  sur des objectifs précis et ce sont les compétences du consultant qui comptent. Choisir un mentor c’est avant tout travailler sur une relation long terme d’accompagnement sans objectifs particuliers et c’est l’expérience du mentor qui prime.

« Le Club » est une autre façon de gérer l’isolement du dirigeant. Que ce soit au travers d’associations, ou organismes de formation, ou autres réseaux sociaux, les dirigeants peuvent se retrouver afin d’échanger sur leurs problématiques et meilleures pratiques. Comme pour la bulle, le groupe crée un espace privilégié de réflexion, où la dynamique de groupe permet un réel développement personnel et professionnel du dirigeant et où la confiance et la confidentialité sont établies de facto. Le partage d’expérience peut être guidé par un animateur et alimenté par des interventions d’experts comme le fait l’APM (Association Progrès du Management).

Vous vous sentez seul au sommet ? Quelle est votre stratégie ? Comment créez-vous votre bulle ? Quel est votre club ?

Une large part de notre travail à l’agence passe par la réalisation d’un diagnostic stratégique des entreprises clientes avec qui nous travaillons. Je dois dire que ce n’est pas un exercice forcément très intuitif, dont les objectifs sont souvent flous et que depuis quelques années j’ai eu l’occasion de voir pratiquer de façon très… variable. Sans avoir la prétention de vouloir définir ce que devrait être un diagnostic stratégique idéal, je vais en tout cas me permettre de partager mon expérience dans le domaine.

Tout d’abord en terme d’objectif, un tel diagnostic doit produire un résultat concret. Il ne doit pas être un simple rapport, donnant des bons ou des mauvais points en fonction des qualités et du potentiel de l’entreprise. Cet objectif peut être très différent selon les besoins de l’entreprise cliente, mais il doit au minimum  permettre de construire un ou plusieurs scénarios de développement. Cela signifie aussi qu’il vaut mieux que l’entreprise cliente ait déjà ressentie le besoin de se remettre en question et d’avancer en dehors de sa routine habituelle.

C’est je crois un point essentiel. Avec toute la meilleure volonté du monde, aucun consultant ne peut apporter quoi que ce soit à une équipe de direction fondamentalement figée dans ses idées. C’est un travail d’échange et d’écoute. En contre-partie le consultant doit donner tous les moyens et tous les outils possibles à l’entreprise, pour éclaircir sa vision de la façon la plus objective possible. Et lui permettre ensuite de structurer son développement.

En ce qui me concerne un diagnostic se fait habituellement en 5 étapes :

(1) Comprendre et définir les besoins personnels

… de l’équipe dirigeante et des associés, ainsi que leurs affinités et leur capacité à engager différentes stratégies. Il s’agit de commencer par identifier les blocages ou les atouts personnels des personnes qui pilotent et seront amener à prendre les décisions les plus importantes pour la vie de l’entreprise : croissance externe, passage à l’export, cession… Inutile de perdre du temps par la suite à explorer une stratégie export si le dirigeant souhaite vendre dans 18 mois.

(2) Réaliser un diagnostic interne

… en mettant à plat le business model de l’entreprise et la construction de sa structure de coûts et de revenus. En faire ressortir les avantages compétitifs intrinsèques sur lesquels nous nous appuierons probablement. C’est généralement une étape survolée et même parfois bâclée dans de nombreux diagnostics. Elle est pourtant essentielle et fondatrice. Et je dois dire que dans 80% des cas à l’issue de ce travail un dirigeant voit son entreprise sous un jour nouveau et commence de lui-même à explorer de nouveaux possibles.

(3) Passer au diagnostic externe

… avec des outils classiques (PESTEL, BCG, Porter) et définir les cycles de vie des produits par segment clients. Dans la mesure où c’est l’étape la mieux documentée par l’entreprise et la plus rationnelle, c’est probablement celle qui est la mieux organisée par la plupart des intervenants un peu expérimentés. Mais comme elle repose justement sur les analyses préalables du client, il faut savoir s’en méfier. Il n’est pas rare de voir un dirigeant passer en mode « commercial » avec le consultant et chercher à lui embellir la réalité.

(4) Positionner la situation concurrentielle

… de l’entreprise cliente et analyser sa vision des marchés.  C’est un moment délicat qui commence à faire apparaître quelques scénarios préalables. Malheureusement en TPE il est rare de pouvoir passer plusieurs jours à refaire les études de marchés du client et à avoir les moyens de les critiquer. L’utilisation de scénarios types permet de neutraliser assez efficacement cette limitation. Je retiens souvent trois scénarios : croissance forte, stagnation et perte de vitesse. Si dans quelques mois le dirigeant se rend compte qu’un scénario trop favorable à été construit, il ne sera pas pris au dépourvu et pourra se rabattre sur une autre modélisation. Dans tous les cas, à la fin de cette étape les cycles de vie des différents produits / services par segment client doivent avoir été revus et validés.

(5) Et enfin définir les choix tactiques

… cette dernière étape s’appuie sur les scénarios précédents et va dérouler un plan d’action à 3-5 ans pour atteindre les objectifs définis par le dirigeant, s’ils ont été jugés réalistes. En la matière je suis assez adepte de la méthode des « balanced score card » qui est à la fois équilibrée et pragmatique, puisqu’elle impose des objectifs et des indicateurs d’évolution sur 4 domaines : le financier, les processus, les compétences internes et les clients. Typiquement un pipeline de développement de 3 ans sera aussi défini. Et parfois plus, s’il y a des cycles de R&D longs comme dans le pharmaceutique ou la micro-électronqiue. A la fin de ce travail si l’équipe dirigeante souhaite écrire un business plan pour solliciter des financements ou rechercher des investisseurs, 90% du travail aura été fait.

En terme de temps une mission de diagnostic stratégique demande entre 1/2 journée et un jour plein, par étape. Cela à condition qu’aucune difficulté particulière ne soit rencontrée et que l’équipe dirigeante soit réactive et disponible. En TPE une durée totale de 3 à 4 jours suffit en général amplement.

J’espère que ce bref aperçu donnera une meilleure compréhension de ce qu’est un diagnostic stratégique et de son déroulé. Je crois en tout cas que c’est un exercice périodiquement nécessaire pour chaque entreprise et qui par nature ne devrait jamais être mené en interne. Outre la partie technique qui peut être parfaitement maîtrisée par l’équipe dirigeante ou des cadres de l’entreprise, son principal moteur est la maïeutique. Et elle ne peut être réalisée qu’avec un pivot extérieur, agissant en confidentialité et sans parti pris.

La sérendipité est le néologisme du terme anglais « serendipity », qui décrit le processus mis en œuvre dans la découverte ou l’innovation provoquée par des processus intuitifs, par opposition à la recherche scientifique cartésienne. L’exemple le plus classique de sérendipité est certainement le mythe de la pomme de Newton : le philosophe et mathématicien dormant sous un arbre, aurait reçu une pomme sur la tête et en aurait inféré dans une illumination soudaine, le principe de la gravité universelle. En épistémologie on parlerait d’une forme extrême d’abduction ou d’inférence (on construit une hypothèse à partir de quelques faits isolés), par opposition à la méthode classique de la déduction (on construit des hypothèses que l’on teste par l’observation des faits).

Mais si je vous parle de sérendipité ce n’est pas par soucis d’histoire ou de théorie des sciences. C’est par ce que c’est une forme très puissante et mal comprise d’innovation. La plupart des experts en innovation reconnaissent généralement rapidement que l’on a beau essayer de rationaliser l’innovation pour l’intégrer à des processus industriels, à des forecasts trimestriels, à la construction de pipelines de projets pouvant sortir de R&D… tout cela ne marche pas. Ou dans le meilleur des cas très mal. Car par nature on ne peut pas planifier l’innovation. Et accepter pleinement cette réalité permet d’approcher l’innovation d’une autre façon. Non plus en essayant de la construire comme l’on planterait des graines mystérieuses dans un potager, en cherchant les bons facteurs d’ensoleillement et d’arrosage, mais en essayant simplement de la favoriser en attendant son apparition soudaine et spontanée.

Ainsi l’une des règles assez bien partagée maintenant par des compagnies comme Google ou 3M, est d’accorder aux employés travaillant en R&D une large part de temps personnel pour travailler à des projets personnels. Ces projets restent reliés au core business de l’entreprise, mais sans soucis de pragmatisme ou de rentabilité. Ouvrir un terrain de liberté de ce type permet de prendre des risques, d’avoir des échecs, de partir explorer ce que l’on pense être des impasses… sans conséquence négative.

La sérendipité en tant que processus d’innovation est aussi intéressante parce qu’elle est relié aux interactions de réseaux, de collaboration, d’échanges sociaux. Elle explique par exemple comment des innovations apparaissent en même temps à plusieurs endroits, parce que simplement plusieurs communautés le font apparaître en réponse à des contraintes et des besoins convergents. Soyons clair à ce sujet : ce n’est pas une idée rassurante pour un industriel moyen. Dans un monde hyperconnecté et hypersocial comme le notre, cela signifie qu »il y a de plus en plus de chances que la concurrence arrive aux mêmes idées révolutionnaires, au même moment. Le gagnant devenant alors celui qui aura la capacité de prototypage et de mise sur le marché la plus rapide et la plus efficace.

Quand je travaille avec des clients ou des étudiants sur l’innovation de business model, j’ai souvent pour habitude d’expliquer que l’innovation technologique devient une course où les chances de gagner sont infimes. Et que le modèle français de l’innovation technologique issu des années 70 et 80 est devenu complètement obsolète. Le concept de la sérendipité renforce je pense à deux titres cette analyse. D’une part culturellement et socialement, nos entreprises sont mal outillées pour aborder l’innovation sous l’angle de la créativité spontanée. D’autre part, et je pense toujours pour des raisons culturelles, nous passons mal de la phase de concept à celle de mise sur le marché. Les pays anglo-saxons sont de ce point de vue beaucoup plus rapides et habiles, car preneurs de risques. Utiliser la sérendipidité pour nourrir l’innovation demande d’être capable de bricoler, de pousser en essai des produits mal finis, de commencer rapidement à toucher son public. C’est accepter de dévoiler ses projets alors qu’ils ne sont pas finalisés, en se disant que l’on va de toute façon prendre de vitesse plusieurs concurrents qui ont eu les mêmes idées que nous, mais qui eux vont attendre un peu pour peaufiner une version finale.

Il y a certainement des conséquences à en tirer dans les structures régionales et départementales dédiées à l’accompagnement des jeunes entreprises innovantes : les bonnes idées sont légions, les aides à la création d’entreprises pléthoriques… Mais très peu est fait pour accélérer le prototypage et l’arrivée rapide sur un premier marché.

(L’illustration de l’article est le résultat d’une impression 3D. Cette technologie permettant de créer des objets 3D en quelques minutes devient de plus en plus abordable et devrait considérablement accélérer la phase de prototypage telle que nous la connaissons)

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Pour l’une de mes dernières réunion de travail avant mes prochains jours de congés, j’ai eu comme souvent l’occasion de discuter de la différence entre l’innovation et l’invention, avec l’un des organismes régionaux chargé de promouvoir cette fameuse innovation. Je dois dire que c’est une discussion que j’ai très fréquemment. Mon parti pris est de dire que la plupart des personnes parlant de l’innovation, parlent en réalité d’invention.

Faisons appel au vénérable Littré pour préciser ce point :

• Inventer {(in-van-té) v. a.} : Créer quelque chose de nouveau par la force de son esprit.
• Innover {(i-nno-vé) v. a.} : Changer par esprit et désir de nouveauté.

Certes le verbe inventer traîne un peu de désuétude… Un je ne sais quoi de concours Lépine qui ne fait pas très sérieux quand on aborde les nouvelles technologies. Il est pourtant celui qui à mon sens caractérise le mieux ce qui est promu dans les réseaux régionaux de l’innovation ou par des organismes comme OSEO : le besoin de valoriser l’industrie par la recherche et le dépôt de brevets opposables à des concurrents étrangers.

Il s’agit bien de créer des objets par la « force de son esprit ». Et dans une moindre mesure des services ou des usages, dans la mesure où ils sont dans le champ d’une nouvelle technologie.

Or je crois que si inventer c’est innover, innover n’est pas (que) inventer. L’innovation relève d’une acception plus large de la nouveauté, qui n’est pas forcément reliée à la technologie et certainement pas à de la propriété intellectuelle. Avec mes clients j’utilise d’ailleurs facilement le raccourci suivant :

Inventer c’est créer des bidules.

Innover c’est changer des business.

Mais surtout je réalise chaque jour à quel point cette différence entre les deux positions, semble bloquer la plupart des entreprises dans un mode de réflexion très étroit en regard de l’innovation. Or l’innovation peut et doit toucher non pas que la R&D, mais aussi et surtout :

• La gestion des compétences clefs de l’entreprise ;
• La structuration de partenariats stratégiques ;
• La construction de la valeur ajoutée de l’entreprise ;
• L’offre de produits et de services (les inventions se nichent seulement ici) ;
• Les canaux de communication ;
• Les méthodes de distribution et de monétisation ;
• Et bien entendu la segmentation client.
  

Combien d’entreprises sont capables de raisonner leur innovation sur l’ensemble de ces niveaux ?

Pour aller plus loin (et si vous comprenez un peu l’anglais) voici une vidéo de Nicola EVA à la conférence LIFT expliquant par exemple pourquoi le vidéophone (le bidule) n’a jamais marché, mais pourquoi Skype avec de la communication vidéo via internet a touché un large marché :

Nicolas Nova, « The Recurring Failure of Holy Grails » (Lift09, EN) from Lift Conference on Vimeo.

Après les précédents articles sur la Chine et l’innovation de prix et la notion de « just good enough », voici en conclusion de cette petite série quelques réflexions sur l’économie grise de la copie. Je pense en effet qu’elle donne des pistes solides pour développer de nouvelles stratégies de business (parfaitement légales) dans des secteurs assez sinistrés comme l’industrie du disque et des médias.

Je pense que la plupart d’entre vous connaisse la situation du marché de la copie en Chine. Disons tout d’abord que c’est en Chine un impératif culturel : on copie les maîtres pour apprendre à faire et à faire mieux. Dans cette perspective on ne vole pas de la propriété intellectuelle. Cette notion de propriété n’est d’ailleurs comprise que par très peu de cultures dans le monde, en-dehors de l’Europe, des US et du Japon, qui chacun représente 1/3 des dépôts des brevets mondiaux.

Par ailleurs la Chine est un marché en devenir. Toute l’énergie politique, économique et sociale de la Chine est tournée vers la création d’une classe moyenne stable et nombreuse. Sortir les gens de la campagne et les conduire dans une nouvelle société de consommation est l’urgence nationale. Or les chinois apprennent vite et acquièrent rapidement nos goûts occidentaux. Il est donc assez logique que sans respect prégnant de la propriété intellectuelle, une grosse part de leur industrie se développe en copiant les produits occidentaux. Ceux-ci sont demandés par les chinois, mais sans pouvoir se payer les originaux. L’activité de reproduction n’ayant pas à financer les coûts de R&D et de design, le coût marginal d’un faux sac Vuitton copié est donc abordable pour un chinois. Il ne faut par ailleurs pas oublier que c’est dans de nombreux cas les usines qui produisent les originaux, qui produisent aussi les copies, ou qui favorisent les fuites technologiques…

Tout est donc en place pour justifier l’existence de ce marché : pas de véritable frein culturel (ni même légal assez souvent), un besoin du marché intérieur grandissant, des savoir-faires apportés par les compagnies étrangères elles-mêmes.

La question que l’on peut se poser est la suivante : pourquoi donc se battre pour empêcher ce business ?

En effet il me semble qu’il n’y ait au final que peu de choses à lui reprocher, mais qu’il y ait beaucoup de choses à en apprendre. En ce qui concerne le marché intérieur chinois, comment penser par exemple qu’un travailleur de la classe moyenne gagnant 200 € par mois puisse se payer des vêtements français, de l’électronique japonaise, ou de l’informatique californienne ? C’est absurde. Cela veut donc dire que fondamentalement le marché de la copie en Chine ne peut en aucune façon cannibaliser le marché des produits originaux. Par ailleurs toutes les études de consommation démontrent que les consommateurs sont parfaitement lucides sur la différence en copie et original, en terme de qualité, de fonction, de design… de valeur ajoutée. Et que pire encore, la réputation et le paraître étant extrêmement importants dans ces nouvelles classes moyennes, ceux-ci quand ils le peuvent matériellement achètent les originaux.

Sans vouloir en dresser un tableau trop idéalisé, la situation est quand même bien différente de celle décrite par les lobbies industriels. Que pouvons-nous en tirer sur nos propres marchés intérieurs ?

Certes, le marché de la copie n’apporte aucun revenu direct aux industriels copiés. Il sert néanmoins d’outil marketing puissant… et totalement gratuit. Et je crois très hypocrite de ne pas mesurer ce bénéfice. Le marché de la copie sert en réalité à évangéliser des masses qui n’auraient eu aucune chance de découvrir le produit original, et qui seront prêtes quand cela sera possible d’acheter ce produit original. Pour l’industriel cela revient à gérer un marché de gratuité (sa propriété intellectuelle est utilisée sans contre-partie) et à terme son marché normal (avec des consommateurs « premiums » anciens acheteurs de copie et maintenant capables de se payer les originaux).

Vues sous cet angle les choses prennent un tour un peu plus normal non ? Et cette vision n’est pas bien nouvelle. Deux professeurs de Stanford : Kal Raustiala et Christopher Sprigman, ont d’ailleurs appelé ce mécanisme le Paradoxe du Piratage. Ils expliquent par ailleurs que la dynamique de ces deux marché est un cercle vertueux pour les industriels ou les créateurs de mode : quand les masses adoptent un modèle qui a été copié, les élites ont rapidement besoin de renouveler le modèle original pour garder une distinction évidente.

Mais quid de nos propres marchés intérieurs ?

Si l’on regarde l’industrie du disque nous sommes bien en face des mêmes types de paradoxes : beaucoup de « consommateurs » de musique illégalement gratuite et une marge décroissante d’utilisateurs premiums achetant réellement un CD. Une différence de taille étant sur le fait que le marché finançant l’industrie est effectivement en décroissance, contrairement à la Chine où il croît. Ceci étant il va être difficile de remettre le dentifrice dans le tube : une fois la gratuité de fait acquise par la propagation électronique des médias sur internet qui ne pourra jamais plus être contrôlée, que faire ?

Et bien il y a là aussi plusieurs logiques conduisant à favoriser le piratage.

Une de ces logiques est celle de la visibilité maximale. Partons du principe qu’à terme il sera de plus en plus difficile de vendre des CD. Autant dans ce cas abandonner immédiatement et changer de business model. Le piratage a l’insigne avantage de favoriser la visibilité des artistes par la diffusion la plus large possible de leur oeuvre : on supprime les barrières et on favorise l’adoption. Dans ce type de scénario l’artiste ne perd pas tout et a de meilleurs moyens de récupérer sa mise. Il doit pour cela tabler sur la seule monétisation de services premiums : concerts, sponsoring, merchandising, passages en TV… En bref la vente de sa prestation live et de son image de marque. Je ne pense pas que cette stratégie soit très innovante non plus, dans la mesure où c’est le mode de fonctionnement de Madonna aujourd’hui ou des Tecnobrega dans la rue au Brésil. Le problème vient bien entendu des majors du disque qui elles perdent leur place dans ce business model. Elles deviennent de plus en plus un intermédiaire obsolète, entre un marché et les artistes associés à leurs agents, tout juste capable de pousser quelques gouvernements à des mesures de police vouées à l’échec.

Ce que le marché chinois nous apprend donc, c’est que la diffusion ouverte de contenu créatif, de design et de propriété intellectuelle sous toutes ses formes est une stratégie parfaitement efficace, pour toucher un large marché et en capter une partie en tant que marché premium. Je pense qu’il est par exemple évident que pour une agence comme la notre alimenter ce blog, diffuser librement nos formations ou participer bénévolement à de nombreux séminaires participe clairement de cette stratégie d’ouverture !

]]> http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/strategie/la-chine-et-l%e2%80%99innovation-de-prix-4-1210/feed/ 0 http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/8_export/formation-a-la-multiculturalite-pour-les-primo-exportant-a-lirce-1292/ http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/8_export/formation-a-la-multiculturalite-pour-les-primo-exportant-a-lirce-1292/#comments Sat, 20 Jun 2009 12:48:58 +0000 Stephanie http://www.merkapt.com/blog_fr/?p=1292

Le 10 juin, en deuxième journée de formation à l’export (Philippe avait démarré la première journée sur la partie stratégie), j’ai travaillé avec les participants sur la multiculturalité, afin de les aider à mieux appréhender les relations internationales, que ce soit pour les négociations, recherches de partenaires ou fournisseurs etc. L’objectif de cette sensibilisation est non pas de développer un savoir particulier sur une culture spécifique, mais de développer sa capacité à gérer une relation multiculturelle en développant sa motivation, son savoir, ses stratégies, et sa gamme comportementale : autrement dit développer son Intelligence Culturelle.

Nous avons eu l’occasion dans les autres articles de cette série, et en particulier dans le dernier, d’aborder plusieurs approches de la « crise » pour les TPE et PME. Ce matin à l’issue de la grande messe de Google des 27-28 mai à San Francisco, je découvre comme le reste du monde leur nouveau projet : wave.

Wave est un outil collaboratif en ligne, réinventant l’email.

Le point de départ de Google a été de se mettre dans la position de réinventer quelque chose que nous utilisons tous aujourd’hui : l’email. Mais non pas comme si nous étions début 90, mais bien en 2009, c’est-à-dire avec des besoins et des réflexes plus complexes. Comme la nécessité de pouvoir manipuler des images, plusieurs interlocuteurs dans une conversation, avoir des échanges en temps réel, modifier des documents, partager du multimédia, poster de façon croiser sur des blogs, à partir de téléphones, etc. L’équipe de Google présente donc maintenant leur réduction de ces besoins complexes en un produit simple, ouvert et intuitif. Comme toute innovation un tant soit peu radicale, il est difficile de vous expliquer ce dont il s’agit et il vaut mieux le voir fonctionner en vidéo pour être convaincu de l’évidence de leur démarche.

Mais nous parlons de stratégie en temps de crise, quel rapport avec le dernier coup de génie de Google me direz-vous ? Et bien cela me renvoie à deux idées que je souhaite vous soumettre :

1. Une crise est le bon moment pour revoir les fondamentaux du marché et de repartir à zéro.
2. Pour ce faire et en situation d’innovation radicale, breveter et défendre sa propriété intellectuelle peut s’avérer contre-productif.

Je vais tout d’abord développer le premier point qui est certainement le plus évident. Et nous parlerons dans un prochain billet du deuxième point si vous le voulez bien.

Le fait qu’une crise globale soit propice à changer les status quo en affaiblissant les leaders du marché a déjà été bien discuté, et je pense que s’il y a quelques mois cela était un message un peu perturbant, tout le monde est bien d’accord avec cela. Reste à savoir comment changer ce fameux status quo ! S’il y a plusieurs façons d’envisager le changement, la plus radicale est de reposer les besoins du marché tels qu’ils sont aujourd’hui, d’évacuer toutes les limitations préconcues que l’on a acquises avec les années, d’oublier toutes les solutions qui ont été apportées, et de reconstruire à zéro.

Trop ambitieux, coûteux en développement, impossible d’imposer de nouveaux standards, trop long ? Certainement. Tout le monde n’est pas Google avec la capacité de faire travailler des équipes entières de sur-doués pendant plusieurs trimestres à fonds perdus. Mais…

Le fait est que les entreprises un peu visionnaires ont devant elles encore quelques mois (je table sur 6 mois, ce qui est très court) avant que le marché en Europe ne commence à se remettre de ses émotions, et à ce que les anciens leaders endormis ne se remettent à devenir agressifs. La fenêtre d’opportunité étroite nécessite tout de même de prendre quelques risques. Par ailleurs, la plupart des entreprises en création bénéficient en France de suffisamment de sponsoring pour ne pas avoir à être profitables pendant 12 à 18 mois. Sans en faire un modèle de fonctionnement, il faut être conscient de la chance que nous avons (en particulier en France) de pouvoir nous reposer sur de nombreux clusters, pôles de compétitivités, projets européens et autres, pour créer de novo de nouveaux paradigmes.

Prenons l’exemple usé jusqu’à la corde de l’automobile.

Crise ou pas crise, tout ce secteur industriel est figé dans les années 70 : choix techniques de propulsion obsolètes, ventes dans des réseaux de concessions limitant la mise en concurrence, compréhension réduite des besoins du marché, coûts de structure élevés, etc. Ceux qui s’étonnent de la chute des géants dans le secteur n’avaient pas pris leur poul depuis longtemps… A leur place que feriez-vous en 2009 si vous deviez réinventer la voiture et son usage pour les particuliers ? Quelles solutions techniques choisiriez-vous ? Quel mode de consommation vous semblerait le plus évident ?  Quel choix de distribution feriez-vous ? Quels seraient les partenaires stratégiques choisis ?

Je ne sais pas si ces questions une fois posées clairement pourraient avoir des réponses évidentes, mais je peux me lancer en ce qui me concerne :

1. Ne pas avoir à financer la possession de deux véhicules (je suis en couple) mais simplement notre utilisation ;
2. Utiliser un véhicule quand j’en ai besoin sans m’encombrer de contraintes ;
3. Avoir le bon type de véhicule au bon moment (petite citadine en ville, berline pour les déplacements longs, utilitaire ou coupée en week-end) ;
4. Ne pas être figé avec un constructeur ou un réseau.

Sans chercher à construire le véhicule parfait, nous nous rendons compte que l’usage lui-même est réinventable. Et pourtant je ne suis qu’en train de décrire de la location modulaire. Rien de bien compliqué en terme de business model non ? Un forfait annuel probablement pour couvrir des services de base, un système de réservation en ligne auprès de centres répartis sur tout le territoire, un choix libre dans un parc étendu, une hotline et une facturation mensuelle en fonction du type de véhicule et de mon kilométrage.. Rien n’empêche aujourd’hui les services de leasing aux entreprises de s’ajuster à ces pratiques et de les ouvrir ensuite au grand public.

Passé ces évidences quels sont les freins ? Ils peuvent être nombreux, à commencer par la volonté que les constructeurs auraient de tuer dans l’oeuf ce type de projets. Mais en temps de crise, nous devons revenir sur le fait que ce type de révolution est possible, et très certainement souhaitable !

Qu’en est-il pour votre industrie ou votre marché ? Une telle approche radicale vous semble-t-elle envisageable ? Quels seraient vos fondamentaux de départ ?

]]> http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/strategie/strategies-et-opportunites-en-temps-de-crise-5-1097/feed/ 0 http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/formation/formation-diagnostic-export-a-lirce-1070/ http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/formation/formation-diagnostic-export-a-lirce-1070/#comments Sat, 23 May 2009 17:44:06 +0000 Philippe http://www.merkapt.com/blog_fr/?p=1070

Dans le cadre des programmes de formation de l’IRCE, j’interviens le 27 mai pour définir les éléments clefs de construction d’une stratégie export. Vous trouverez les grandes lignes de la présentation ci-dessous :

Nous avons abordé dans le premier article de la série « coaching en entreprise », les bases fondamentales du coaching et la vision que j’en ai. Dans ce deuxième article, je souhaite aborder le thème du « mouvement » qui m’est très cher. Je préfère le terme « mouvement » au mot « changement » qui est souvent associé à la difficulté, au stress, à l’abandon, à la peur du futur etc. Le mouvement donne une notion d’agilité, de souplesse, et de rythme. Il a une connotation beaucoup plus positive et fluide. Dans le mouvement la perte d’identité est quasi nulle, l’interaction avec l’environnement est importante, et le niveau de souplesse et d’agilité se travaillent.

Durant mes années de coaching de dirigeants et managers en entreprise,  j’ai pu accompagner quatre types de mouvements. Ces mouvements peuvent être visualisés sur un graphique dont les axes sont : l’expérience dans le poste ou activité et le niveau hiérarchique ou de responsabilité.

Le premier mouvement (et il n’y a pas forcément d’ordre) appelé « Ascenseur » est typique d’une promotion d’un cadre, ou manager et  d’un entrepreneur prenant les rennes en main de son entreprise, passant d’innovateur ou créateur à manager. Ce mouvement est caractérisé par une augmentation forte du niveau de responsabilité, et souvent d’encadrement. Ici les problématiques principales de coaching tournent autour de la gestion du temps et des priorités, la délégation, la confiance en soi, la gestion d’équipe, les nouveaux rapports à la hiérarchie, le développement de compétences managériales etc. Nous verrons ce cas plus en détail dans le prochain article.

Le deuxième mouvement que j’appelle « GPS » est souvent un point critique dans l’orientation d’un individu, de sa carrière, ou de son entreprise. Ce cas est souvent caractérisé par un manque de mouvement causé par un obstacle, un doute, une hésitation, ou un manque de visibilité. Cet immobilisme peut s’avérer être très néfaste pour l’individu comme pour l’entreprise. Les problématiques de coaching seront ici l’ouverture sur les possibles, l’analyse des futurs potentiels, la motivation, le déblocage émotionnel, la mise en place d’objectifs, la mise en perspective des obstacles, le développement de ressources personnelles et la créativité. Dans ce cas l’objectif étant de garder l’individu en mouvement, afin qu’il continue de développer son expérience.

Le troisième mouvement que nous appellerons « Formule un » est une combinaison des deux premiers mouvements : responsabilités croissantes et besoin d’orientation dans son expérience. Ce cas est typique des cadres à hauts potentiels qui se voient faire l’ascension hiérarchique rapidement tout en orientant leur carrière et faisant face à de nouvelles situations lors de mobilités fonctionnels et géographiques. C’est aussi le cas d’entrepreneurs scientifiques ou créatifs qui démarrent. Ce cas demande une forte agilité et dextérité et soulèvera plusieurs défis de coaching (vus dans les 2 premiers mouvements) du fait de la combinaison d’un mouvement vertical rapide couplé avec un fort besoin de construction d’expérience et de prise de décision.

Le quatrième et dernier mouvement est circulaire plutôt que directionnel et est appelé « La bulle ». Il est caractérisé par une prise de recul, mise en perspective et une réflexion sur soi et son environnement. Il est typique des dirigeants expérimentés qui souhaitent prendre de la hauteur pour mieux envisager leur stratégie qu’elle soit personnelle ou organisationnelle. Le contenu du coaching sera ici très adapté à la personnalité du dirigeant, offrant un regard neuf et impartial, ouvrant sur de nouvelles possibilités et surtout apportant un espace de réflexion protégé et calme.

Il existe aussi un autre mouvement qui accompagné d’un coach peut être très efficace : « Le club ». Ici on ne parle plus de coaching individuel, mais de relations dynamiques entre plusieurs dirigeants, qui de par leurs échanges de meilleures pratiques font avancer leur propre réflexion.

Nous verrons dans les prochains articles de cette série chaque cas plus en détails en mettant l’accent sur quelques outils et réflexions qui peuvent contribuer à vous garder en mouvement.

Dans le cadre des petits déjeuners de Marseille Innovation, le jeudi 23 avril de 9H00 à 11h00 au Pôle Média Belle de Mai, je présenterai les points essentiels sur le sujet de l’adaptation au changement des entrepreneurs créatifs.

Vous pourrez faire le point, ou découvrir, comment rester agile face aux nombreux et inévitables changements et évolutions de votre activité et définir des stratégies efficaces et adaptée à votre profil et environnement.

Nous aborderons en particulier lors de cette session : des outils pour gérer les différentes phases de transition de votre entreprise ; les challenges du développement de votre équipe, ses besoins et votre rôle à chaque étape ; la communication avec les interlocuteurs clés externes.

Le petit déjeuner sera par ailleurs l’occasion d’une dégustation de Grands Crus de Café Nespresso

L’inscription est gratuite et se fait en suivant ce lien.

Notre agence est basée à Marseille. Je pense qu’il n’est pas utile de nier que c’est plus un choix de vie, qu’un réel choix économique.

Non pas que la ville conserve son apathie des années 70, ou corresponde un tant soit peu à l’image véhiculée par le film de William Friedkin avec Gene Hackman à la même époque. Mais parce que réellement après avoir longtemps travaillé basé en région mais sur un marché national, ou international, il y a un vrai ensemble de paradoxes à affronter. Rassurez-vous je vais essayer de ne pas pontifier sur ces paradoxes pour rajouter des clichés aux clichés. Mais pour ne citer qu’une seule chose, disons au moins qu’à partir d’un tissu économique assez vivace, une surmultiplication disproportionnée des réseaux, des interlocuteurs, des structures environnantes, et leur micro-segmentation géographique, par zone industrielle, par quartier, par type d’activité, par secteur industriel, etc… crée une inefficacité des structures économiques locales vues comme un ensemble. Phénomène d’autant plus frustrant que beaucoup de ces structures apportent une valeur ajouté énorme, mais dans des périmètres, ou avec des impacts, trop limités.

Au bilan il nous est parfois beaucoup plus facile de travailler à partir de Marseille, avec le tissu économique d’autres grandes villes françaises, ou étrangères, qu’avec le notre. Partant de ce constat qui n’a véritablement rien de statistique, ni de scientifique, que pouvons-nous faire pour améliorer cette situation ?

Une première idée est peut être de proposer une plate-forme de service globale aux entrepreneurs, qui puisse fédérer une majorité de structures existantes, et servir de zone d’échange ouverte. Je crois pouvoir dire aujourd’hui qu’un projet de ce type adossé à un de nos partenaire très important sur la région est à un stade avancé de réflexion. J’espère que cette démarche sur laquelle je suis tenu à une certaine confidentialité pour l’instant pourra aboutir, et participer à une certaine amélioration de la situation.

Une deuxième idée est tout simplement de poser la question : qu’est-ce qu’une ville ouverte à l’entrepreneuriat ? Il s’agit tout simplement d’appliquer des principes de marketing stratégique à un problème de politique urbaine et économique. Et l’échéance forte de Marseille 2013 renforce ce besoin : sur quelles bases de réflexion, sur quels indicateurs, sur quelle vision les prochaines années vont elles être basées ?

Le cabinet américain Atkearney publie depuis plusieurs années une étude répertoriant les capitales mondiales les plus ouvertes et les plus efficaces pour le développement économique, social et culturel. Plusieurs informations intéressantes sont mises en exergue. L’une d’elle est qu’il n’y a pas de modèle unique idéal pour qu’une ville puisse atteindre une forte attractivité. Des stratégies conjointes très diverses d’urbanisation et de globalisation sont mises en œuvres avec des succès parfaitement comparables.

En revanche 4 facteurs clefs de succès sont parfaitement identifiés :

1° Être une ville ouverte.

Le premier facteur de succès est d’une certaine façon celui qui fait probablement le plus défaut à Marseille : être un espace urbain étendu dans lequel le micro-local et le régionalisme sont dépassés au profits de structures de communication, de travail, ouvertes et flexibles. Abaisser toutes les barrières à la circulation de l’information, de l’investissement et des opportunités transversales est vital. Entendons-nous bien : toutes les structures sont probablement présentes actuellement. Elles sont simplement trop redondantes, empilées de façon aléatoire, trop segmentées, et indubitablement tournées vers l’intérieur plus que vers l’extérieur. Pour être parfaitement clair laissez-moi citer en anglais le facteur de différenciation d’une cité ouverte comme New York, Londres, ou Paris : « They rely on a heavy service industry and are outward looking, rather than focused on domestic affairs. »

2° Mettre son identité culturelle au premier plan.

Il semble que ce ne soit pas l’économie qui attire l’économie, mais un haut niveau culturel, des activités socio-culturelles denses et variées. Ceci implique aussi un niveau de vie élevé, et des activités tournées vers les services. On comprend bien qu’ouvrir des hôtels 4 ou 5 étoiles, ou fédérer des énergies sur un événement unique (aussi important soit-il) ne suffise pas. Il s’agit véritablement de démontrer un sens des priorités pérenne. En matière de culture ce n’est pas la demande qui crée l’offre. Penser cela c’est plonger dans une politique du moins-disant : l’offre seule peut créer la demande et la redemande. En la matière des villes comme Toronto montrent un exemple déterminant : le développement d’une large et importante richesse culturelle attire les capitaux et les cerveaux plus que jamais… Et surtout en période de crise.

3° Devenir un hub national et régional.

Ouverture et identité culturelle fortes, doivent aussi permettre le passage vers les ressources régionales proches. En l’occurrence Marseille a de nombreux atouts dans sa poche.  Sa situation euroméditérranéenne est exceptionnelle… et très largement sous-exploitée. Est-il aujourd’hui stratégique de s’installer à Marseille pour toucher efficacement le sud de la Méditerranée ? L’Espagne ? L’Italie ? La ville de référence serait ici pour moi Singapour, qui sans autre réel avantage que sa situation géographique en Asie, et une politique fiscale et réglementaire adapté a su devenir un hub international rivalisant avec Honk-Kong.

4° Être un leader national.

Évidemment nous touchons du doigt ici un point culturel qui sera probablement difficilement atteignable par Marseille. L’esprit frondeur et antagoniste de la ville en lutte illusoire avec une capitale officielle, dessert complètement notre capitale régionale. Les luttes d’influences historiques avec de plus petits centres pourtant très actifs comme Aix ou Nice, ne permettent pas non plus semble-t’il de passer certains caps, et de permettre aux entreprises locales de partager largement leur dynamique au national. Il est par exemple assez difficile d’identifier un seul événement économique ou social, qui issu de Marseille ait influencé la nation en profondeur.

Source image : La cité radieuse, Stephan Muntaner

Comme annoncé le mardi 14 avril je présente un rapide tour de ce qu’est l’innovation de business model, pour les membres et les partenaires du Technopôle de Château-Gombert… Cette présentation a lieu de 12:00 à 14:00 (un buffet est proposé) et vous pouvez vous inscrire ici. Deux entreprises hébergées dans la pépinière seront par ailleurs présentées : Atriwan et CD Concept.

A l’issue de la présentation, comme souvent pas mal de questions intéressantes, qui démontrent l’intérêt des entreprises pour accéder à de nouvelles formes de réflexion. Sachant que très peu mettent en œuvre des stratégies réellement innovantes de leur approche du marché. Dans une certaine mesure cela est compréhensible pour de jeunes pousses qui doivent convaincre des investisseurs sur des modèles de revenus bien connus et rassurant. Je pense que l’un des caps important à passer d’admettre que son business model n’est pas monolithique, et qu’il peut par exemple mettre en action un portefeuille d’activités : une activité principale dont le modèle de revenu est prouvé et rassurant (même s’il ne va pas être pérenne), une activité de deuxième niveau plus risquée (mais avec plus de potentiel), et peut-être même une troisième activité très innovante promettant de beaux retours sur investissement si elle décolle (mais sur laquelle on ne passera pas beaucoup de temps).

Cette stratégie de mutualisation des risques est d’une certaine façon ce que font les entreprises technologiquement innovantes comme 3M ou Google mettent en œuvre, avec leurs ingénieurs pouvant développer pendant une partie de leur temps de travail des projets personnels de façon libre…

Comme en finance il est souvent sage en terme de business model de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier, et de se laisser en tout cas la possibilité d’avoir de belles surprises.

Et la présentation est maintenant en ligne comme d’habitude sur le site de slideshare :

La semaine dernière nous avons discuté de la perspective propre aux marchés vieillissants.

Les marchés naissants se caractérisent eux par un paradoxe simple : a priori générateurs de marges intéressantes, personne ne sait réellement quand ils vont être en croissance, ni à quel rythme. De sorte que le coup d’investissement nécessaire pour s’y lancer peut n’apporter aucun retour financier et devenir létal pour une activité.

En situation de bulle économique, où le crédit est quasiment gratuit et les investisseurs sont nombreux et prennent des risques, ces marchés naissants sont très prisés. Avec un besoin en retour sur investissement peu pressant, il est plus facile de tester un nouveau produit, ou une nouvelle activité. C’est une stratégie de casino : on mise à fonds perdus sur un numéro de roulette en espérant qu’il soit le bon, pour toucher un retour démesuré. L’essentiel est d’être présent. Amazon a pu ainsi survivre plusieurs années en fonctionnant à perte, avant que son modèle économique ne rencontre réellement son marché.

Mais en situation de récession économique, les investisseurs sont frileux et le crédit rare et coûteux. Comment peut-on alors aborder ces marchés naissants en 2009 ? Pour répondre à cette question distinguons un peu plus précisément deux types de marchés naissants : les marchés naissants en gestation et ceux en démarrage.

Les marchés naissants en démarrage ont commencé à démontrer leur potentiel : les clients se sont manifestés, les ventes apparaissent, se structurent puis décollent. Ils ne sont plus confidentiels et la plupart des acteurs du marché ne se posent qu’une seule question : quand allons-nous positionner une offre ? Les leaders sont dans ce cas le plus souvent déjà prêts, et vont tâcher de créer le plus rapidement possible des barrières d’entrée pour les prochains nouveaux entrants. S’ils sont en retard, ils auront la capacité financière d’investir de façon massive et vont se battre en engageant une stratégie de prix.

A ce stade une PME aura donc toute les chances d’échouer. Le marché naissant est déjà visible par tous : il n’y a plus vraiment de prime au risque, et la différence est faite entre les compétiteurs sur leur capacité à suivre le décollage des ventes par une infrastructure adaptée. A moins d’avoir une proposition surclassant réellement toutes les autres en terme de prix et de qualité, inutile donc de sauter dans le wagon.

En revanche si le marché naissant est encore en gestation, c’est-à-dire qu’il est de l’ordre de la simple bonne idée : mal identifié et sans clients précurseurs actifs… alors les leaders ne seront pas présents. Et dans les cas où ils auront risqué quelques approches, la crise va les pousser à désinvestir des secteurs non-stratégiques et rentables à court ou moyen terme. Ce phénomène est consécutif de la réduction de la R&D, de la baisse de la veille économique, de la diminution des tests et prototypages… Une PME avec la bonne expérience peut dans ce cas reprendre à son compte directement ou indirectement les investissements du leader.

Stratégiquement je dirais qu’il est souvent intéressant de solliciter son plus gros concurrent potentiel : le leader évident auquel ce marché naissant se connecte.  La démarche est contre-intuitive, mais va permettre d’appliquer une stratégie doublement gagnante : idéalement ce leader comme nous l’avons vu désinvesti du type de marché sur lequel la PME veut elle investir. Avec une fraction de l’investissement que le leader aurait dû mettre sur la table, il aura la possibilité de sous-contracter sa prospective à la PME. Celle-ci perd bien entendu une part de liberté dans la mesure où elle va devoir faire approuver certains choix et laisser un droit de regard (et plus tard d’exploitation sous une forme ou une autre) au leader, mais elle bénéficiera d’un autre côté d’une capacité de developpement supérieure à ce que tout autre partenaire ou investisseur aurait pu lui accorder. En allant plus loin, il se peut que le leader soit même prêt à sous-traiter à la dite PME ses brevets et ses marques pour le marché naissant. La prise de risque financière est moindre, et si la PME développe de façon satisfaisante son activité, le rachat est toujours possible.

L’industrie pharmaceutique est coutumière de ce mode opératoire. Face à un investissement minimal de l’ordre de $1,5 milliard par nouvelle molécule et 5 à 10 ans de développement avant une mise sur le marché, il devient de plus courant pour les leaders comme Roche de subventionner des TPE pendant les phases de R&D initiales et de les racheter ensuite. Le premier coût de subvention n’étant que de quelques millions de dollars sur quelques TPE, il est ensuite facile de réinvestir plus largement dans la seule TPE qui aura le plus répondu aux attentes du leader au bout de 2-3 ans. Une logique d’ensemencement et de récolte; qui est une manne considérable pour de nombreux entrepreneurs.

En conclusion, ces deux illustrations sur des marchés naissants ou vieillissants de la façon dont des PME peuvent exploiter le retrait des leaders, ne couvrent pas tout le spectre complexe des marchés en crise. Néanmoins ils démontrent que mécaniquement et pour des raisons reproductibles, de la place se crée en période de crise. Et qu’il est plus facile de l’investir quand on est petit et manœuvrable, que plus gros et soumis à une importante inertie.

Pour ceux qui assisteront mercredi 1er avril à Classe Export à Marseille, et pour les autres, voici le support de ma présentation. L’organisatrice de la CCIMP m’a prévenu qu’il y aurait 70 inscrits, ce qui est un très beau score localement.

Ce type de présentation en 45 min est toujours agréable à réaliser, mais c’est un jeu dangereux. Il est difficile de sélectionner les bons messages, d’être général sans être vague, d’adresser la plupart des cas de figures sans se perdre dans des particularismes, etc.

Si nous nous voyons mercredi, j’espère que nous aurons suffisamment de temps pour échanger à l’issu des présentations !