Pour la deuxième année consécutive, je vais former les futurs managers (étudiants en Master à Euromed Management) à s’adapter aux changements inévitables et parfois déstabilisants de leur vie professionnelle. En effet 30 étudiants suivront ce semestre le cours « Authentic & Adaptable Manager ». Le contenu reste le même, les présentations sont mises à jour et le format interactif reste d’actualité et devrait promettre des échanges intéressants vu la mixité culturelle du groupe.

Voici les diapos de la première session et un résumé du cours.

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Résumé du cours n°1 (extrait du blog de janvier 2009) :

J’ai décidé d’enseigner sur les changements individuels dans la vie professionnelle, tout d’abord parce que j’ai vécu moi-même de nombreux changements que ce soit de culture, de carrière, de statut, ou d’industrie; aussi, j’ai accompagné de nombreux professionnels dans leur transition (start-up, hauts potentiels, expatriés, changement de carrière et d’équipe), et ma recherche actuelle se porte sur la transition d’entrepreneur à manager au niveaux stratégique et personnel.

L’objectif de ce cours est d’aider les participants à mieux maitriser l’art du changement. Le changement est souvent perçu comme un événement externe, et est vécu comme une expérience personnelle, et c’est au niveau de l’individu qu’il doit être géré. Il n’existe pas de règles à suivre pour garantir un résultat positif au changement, une bonne gestion de ce changement relève plutôt de l’art, que j’ai décomposé comme: Awareness (Conscience), Reflection (Réflexion) & Tools (Outils). Ce sont les trois axes que nous suivrons tout au long de ce cours afin de développer authenticité et adaptabilité.

Le changement peut être si divers et varié qu’il est important de non seulement comprendre l’inévitabilité de sa nature, mais aussi de capturer son sens au niveau individuel et de saisir son impact. Nous avons donc exploré les concepts de changement en général, d’impermanence, et des changements spécifiques dans la vie professionnelle, tels que la promotion, le licenciement, l’expatriation, la mutation, la démission, le changement d’équipe etc.

L’utilisation d’un outil de base tel que l’analyse SWOT (force, faiblesse, opportunités et menaces) permet de capturer de façon simple et compréhensible les éléments associés aux situations de changement mais aussi d’évaluer sa capacité à les gérer. Le SWOT permet de développer la prise de conscience qui est la première étape de la construction de stratégies de changement.

Il est aussi important de bien saisir le degré d’impact du changement qui agit souvent sur plusieurs niveaux que nous oublions parfois de considérer. Si nous prenons pour exemple le cas d’une expatriation, cela peut nous affecter au niveau de notre identité, en renforçant notre fierté nationale et nos valeurs actuelles ou nous ouvrir vers de nouveaux systèmes de valeurs. L’image que nous avions dans notre pays ne sera pas la même, nous ne serons pas vu de la même manière dans une autre culture. Changer de pays amène aussi la création de nouvelles relations avec ce nouvel environnement et influencera nos actions: habitudes, comportements style de vie etc.

En travaillant sur une étude de cas sur un expert technique promu à un poste de management les questions suivantes se sont posées:

• A-t-il les compétences techniques et personnelles pour aller vers le management : pourra-t-il gérer les ressources et les hommes ?
• A-t-il la capacité à gérer le changement de relationnel : de collègues à manager/collaborateurs ?
• A-t-il confiance en lui pour prendre de nouvelles responsabilités ?
• Son style de vie actuel lui permet-il les responsabilités et heures de travail accrues ?
• Sait-il gérer son stress ?
• Peut-il gérer son changement d’image : de jeune expert technique à manager, tout en étant pris au sérieux par ses équipes et clients ?

La prise de conscience de l’étendue et de l’impact du changement est la clé qui donne une direction à nos stratégies de gestion ou d’adaptation aux situations de changement.

Augmentez-vous votre la portée de votre conscience quand vous êtes en situation de changement ? Quelles questions vous posez-vous? Jusqu’où poussez-vous le questionnement ?

Cette expression « seul au sommet » reflète bien le sentiment d’isolement des entrepreneurs et dirigeants d’entreprise. Il est difficile pour un dirigeant de pouvoir échanger avec des personnes de son entourage : ses employés et ses actionnaires sont des partie prenantes de l’entreprise, il préfère épargner son conjoint  des soucis professionnels, il ne veut pas inquiéter son banquier, et il n’est pas évident de trouver une personne dans son entourage qui allie confiance, compétence et disponibilité.

Pour illustrer les solutions qui s’offrent au dirigeant pour combattre cet isolement, j’utiliserai les deux derniers mouvements mentionnés dans mon deuxième article de cette série. Ces deux mouvements sont plus circulaires que les 3 premiers. En effet « la bulle » confère au dirigeant un espace de réflexion privilégié, lui permettant avec un accompagnateur de prendre du recul, et de la hauteur. Cet accompagnateur aide non seulement à rompre l’isolement par l’échange, mais fait aussi avancer la réflexion. Le dirigeant peut choisir de se faire accompagner par un professionnel, afin d’avoir un regard sur une problématique bien spécifique. Il peut aussi choisir de se faire accompagner par un mentor, afin de porter un regard plus long terme sur la situation de l’entrepreneur en général.

Choisir un professionnel c’est avant tout travailler  sur des objectifs précis et ce sont les compétences du consultant qui comptent. Choisir un mentor c’est avant tout travailler sur une relation long terme d’accompagnement sans objectifs particuliers et c’est l’expérience du mentor qui prime.

« Le Club » est une autre façon de gérer l’isolement du dirigeant. Que ce soit au travers d’associations, ou organismes de formation, ou autres réseaux sociaux, les dirigeants peuvent se retrouver afin d’échanger sur leurs problématiques et meilleures pratiques. Comme pour la bulle, le groupe crée un espace privilégié de réflexion, où la dynamique de groupe permet un réel développement personnel et professionnel du dirigeant et où la confiance et la confidentialité sont établies de facto. Le partage d’expérience peut être guidé par un animateur et alimenté par des interventions d’experts comme le fait l’APM (Association Progrès du Management).

Vous vous sentez seul au sommet ? Quelle est votre stratégie ? Comment créez-vous votre bulle ? Quel est votre club ?

Le «mentoring» ou mentorat en français, est une relation d’accompagnement bénévole à long terme entre un dirigeant expérimenté et un nouvel entrepreneur ou jeune talent à fort potentiel, pour transmettre son expérience, des savoir-êtres et partager son réseau professionnel.

Le mentorat se distingue du tutorat tout d’abord de par le fait que ce ne sont pas les mêmes personnes qui dispensent l’un ou l’autre : le tutorat peut être dispensé par un professeur ou  un étudiant (tutorat par les pairs), alors que le mentorat est généralement prodigué par un dirigeant affirmé, ou un professionnel expérimenté. Deuxièmement, alors que le mentorat offre un guide sur des aspects variés de la vie professionnelle, le tutorat, lui, guide l’apprentissage d’une matière ou d’un sujet bien spécifique tels que les mathématiques, ou la médecine.

Le mentoring peut apparaître de façon très informelle et spontanée en fonction des relations qui peuvent se former entre les personnes. Cependant, les entreprises comprenant les bénéfices que pouvaient apporter cette transmission d’expérience, ont développé des programmes de mentoring afin de structurer ce processus. Cela a été en effet le cas surtout pour le développement des hauts potentiels – leur permettant une accélération de carrière – et les nouveaux entrants – leur permettant une intégration plus rapide et plus fluide.

Une forme très altruiste du mentoring apparaît sous la forme inter-entreprise où des mentors dirigeants d’entreprises viennent en aide à des porteurs de projets ou créateurs d’entreprises en offrant de leur temps pour leur apporter connaissance, expérience, conseil ainsi que leur réseau. L’association Entreprendre PACA en a bien compris les avantages pour les porteurs de projets qu’elle accompagne et en a fait son activité en complément de son activité de financement.

La dernière forme de mentoring est celle pratiquée dans les grandes écoles au travers des associations d’anciens ou alumni. En effet des étudiants d’une école peuvent faire appel à des anciens qui se sont portés volontaires pour les aider à trouver un stage ou un job, à orienter leur carrière ou tout simplement à mieux les informer sur une activité ou un secteur.

Toutes ces formes de mentorat sont basées sur le principe du volontariat et du bénévolat. C’est cet aspect désintéressé du mentor qui instaure une relation de confiance entre les deux parties. C’est pourquoi un supérieur hiérarchique peut très rarement être un mentor – son intérêt dans la performance du mentoré pouvant fortement biaiser son discours et réduire le degré de confiance accordé par le mentoré.

Au delà de ses connaissances, expériences et sagesse acquises tout au long de son parcours professionnel, le mentor doit savoir faire passer ses messages. Selon son style et selon la personnalité de son mentoré, il devra savoir être patient, ou provocateur, laisser émerger des stratégies ou conseiller de manière plus directive, s’impliquer ou se détacher. Cette capacité relationnelle est indispensable au mentor en complément de sa réelle volonté d’aider un tiers et de contribuer à son développement.

Il y a quelques mois le chiffre d’affaire des ventes de jeux vidéos dans le monde a dépassé celui des DVD et Blu-ray.

C’est bien entendu un signal important en ce qui concerne l’industrie des loisirs. Un tel déplacement économique souligne l’arrivée à pleine maturité d’un secteur considéré il y a encore quelques années comme une niche à l’avenir incertain. Dans cette mutation, le jeu vidéo devient logiquement une source d’innovation technologique prépondérante. En juin dernier au salon de l’E3, Microsoft l’a démontré en présentant son projet Natal. Une avancée significative qui permettra d’interagir directement avec une console de jeu, qui reconnaîtra le joueur, analysera ses comportements et agira en conséquence :

De son côté Nathalie Kosciusko-Morizet, notre secrétaire d’État chargée de l’économie numérique, montre aussi son intérêt pour une activité issue du jeu vidéo : le « Serious Gaming ». Il s’agit d’utiliser le jeu vidéo comme support à la pédagogie ou à la simulation d’activité professionnelle. Depuis les premiers simulateurs militaires ou civils en aéronautiques, de nombreux secteurs ont expérimenté avec plus ou moins de succès le Serious Gaming. Simulation d’entretien, travail universitaire, négociation commerciale, cours de langues… ou formation d’infirmières en bloc opératoire.

Si cet axe de développement du jeu vidéo semble encore chercher un créneau porteur et de la traction auprès des professionnels, il est certain que le gouvernement français est prêt à le soutenir. La secrétaire précise bien :

Il s’agit de soutenir deux secteurs de pointe qui ont la capacité d’accélérer la transformation de l’économie française par un effet de diffusion.

Avec un appel à projets lancé le 27 mai doté de 20 millions d’euros et suppléé de commandes publiques à hauteur de 20 millions supplémentaires, il va être difficile de ne pas y croire.

Nous ne parlons plus là de revenus virtuels, mais bien de revenus réels :

Et en complément quelques liens complémentaires sur le Serious Gaming :

• Le Ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi.
• Le blog serious-game.fr
• Conférences et tables rondes de l’université de Toulouse en octobre.

Autant admettre que je cède ici à la facilité technophile en parlant de deux produits qui semblent occuper la moitié de la bande passante d’internet ces jours-ci, et en particulier le nouvel iPhone. Néanmoins le métier de consultant fait que l’on doive se déplacer très fréquemment, gérer un nombre de contacts important, un agenda en constant réajustement et un flux d’email ou d’appels téléphonique considérable. Avoir donc un téléphone mobile fonctionnant parfaitement et permettant de gérer au jour le jour ces flux d’informations sur la route est indispensable. Or depuis ces 6 derniers mois je suis passé de la première version de l’iPhone, à un Blackberry Bold, puis finalement hier à nouveau à un iPhone dernière génération (je suis un très trop bon client d’Orange).

Quels ont été les avantages de chaque outil et mes motivations ?

Le premier iPhone a eu l’immense avantage d’intégrer réellement facilement les fonctions de base dont j’ai besoin sur la route : email, agenda, contacts et… téléphone. En plus de cela il présentait pour la première fois un vrai navigateur internet parfaitement utilisable, en particulier dans les zones où l’on doit entrer un code d’accès pour se connecter à un wifi (conférence, hôtel, aéroport, école de commerce). Etant par ailleurs utilisateur de Google Apps pour partager mail et agenda avec Stéphanie mon associée, l’iPhone s’est révélé dès le départ très habile avec Gmail.

Quelques mois après je me suis trouvé un peu fatigué par la mollesse de l’interface de l’iPhone. Attendre 1 ou 2 secondes pour ouvrir son mail ne semble pas gênant. Mais à la longue en situation professionnelle cela le devient. De même pour prendre un RDV en temps réel avec un client, il s’avère un peu crispant de devoir attendre que l’agenda se charge, se mette à jour et finisse par vous rendre la main. Je me suis donc décidé après un essai enthousiaste chez un ami à partir dans l’univers Blackberry : interface dépouillée mais à l’affichage instantané, possibilité télécharger une application Gmail pour gérer mon courrier et de synchroniser l’agenda lui aussi avec Google. Etant relativement habile avec les objets technologiques, il m’aura quand même fallu près de 3h pour configurer ce mobile dans des systèmes de menus archaïques, et avec l’impression de devoir court-circuiter la logique du fabricant à chaque étape. Mais une fois l’installation réalisée et ayant échappé à la taxe de 9€ par mois que mon opérateur souhaitait m’imposer pour avoir un push mail (Gmail fonctionnant parfaitement tout seul), je me suis retrouvé très satisfait du Blackberry. Ecran très lisible, clavier physique agréable et donc, rapidité d’utilisation.

Après quelques temps pourtant les petits soucis ont commencé eux aussi à s’accumuler : regarder son agenda quand on est en ligne résulte souvent dans la déconnexion d’avec son interlocuteur, la correction orthographique était tellement hasardeuse que j’ai rapidement dû la déconnecter, la fragilité de l’appareil tout en plastique m’a causé quelques ennuis… Par-dessus cela ouvrir un fichier PDF ou tout autre document s’est avéré être une opération longue (très longue) et une fois sur deux vouée à l’échec.

Me revoilà donc aujourd’hui après un passage chez Orange avec à nouveau un iPhone (sans forfait iPhone, puisque les forfaits illimités sont moins chers et mieux adaptés si l’on est prêt à sacrifier la messagerie visuelle). Celui-ci semble pour l’instant offrir le meilleur des deux mondes : une rapidité comparable au Blackberry associée à toutes les fonctionnalités intuitives dont j’ai besoin. Et en particulier une transparence complète avec les outils Google. J’ai pu en effet mettre à jour mon téléphone avec mes mails, contacts et mon agenda en quelques minutes !

La moralité est finalement que la valeur ajoutée que j’attends d’un téléphone mobile et sa disparition, au profit des informations que je manipule sur internet ou sur ma ligne téléphonique. Il me semble tout à fait contre-nature aujourd’hui de devoir mettre à jour un outil de communication. Si celui-ci n’est pas capable de se connecter lui-même simplement à mes informations partagées et délocalisées, il a pour moi perdu la partie. Le fait qu’Apple pousse cette logique très loin avec les quelques milliers d’applications téléchargeable pour ce téléphone, et la troisième mise-à-jour de son système d’opération renforce bien entendu cette valeur ajoutée. Il est d’ailleurs clair que les fabricants de téléphones sont de moins en moins en train de vanter la technologie de leur appareil, mais quand ils le peuvent, son ouverture et le réseau de développeurs qui produisent du contenu pour celui-ci.

J’avais parlé en Janvier dernier du beau challenge que Palm est en train de relever à ce sujet avec le Pré. Mais par manque d’applications il n’est pas certain qu’ils puissent réellement parvenir à prendre des parts de marché significatives. Appareil + Plate-forme + Contenu n’est plus vraiment l’équation gagnante, tant le Contenu devient prédominant. C’est d’ailleurs une situation illustrant beaucoup d’autres marchés ayant un support technologique : la guerre des consoles de jeux se fait sur la qualité et la quantité des jeux édités, les nouveaux supports de films HD vivent ou meurent en fonction des films édités dans leur camp, etc. Il n’est pas surprenant que la téléphonie mobile subisse maintenant les mêmes règles du jeu. Quelle est la dernière fois où vous avez discuté de la qualité de réception d’un nouveau mobile ? Le débat n’est plus depuis longtemps restreint à l’appareil. Il s’est déplacé sur la plate-forme et son système d’exploitation : l’utilisation est-elle intuitive ? Les fonctionnalités satisfaisante ? Et donc maintenant sur le contenu : peut-on télécharger un vrai GPS sur le mobile ? Puis-je lire et modifier mes documents ? …

Nous verrons en fin d’année si Google parvient finalement à sortir un téléphone sous Android qui soit convaincant. Pour le géant américain tous les défis sont encore à relever : à part le challenger coréen HTC, peut de fabricants se sont lancés dans l’aventure, la plate-forme semble convaincante mais encore peu aboutie, et en conséquence très peu de contenu est encore proposé.

Attendons donc encore 6 mois pour voir si Google me donne une nouvelle raison de changer de téléphone !

Comme nous l’avons vu dans l’article précédent je m’intéresse aux mouvements en entreprise. Dans cet article nous nous intéresserons de plus près au mouvement vertical de l’ascenseur où la personne est projetée dans un poste ou un projet où sa responsabilité augmente de manière radicale. Par exemple un expert technique très performant est promu et prend la responsabilité de son équipe.

C’est un mouvement très commun, souvent attendu mais qui peut déstabiliser non seulement la personne promue mais aussi toute l’équipe. Nous pouvons observer des changements sur trois niveaux : compétences, relationnel et identité.

Tout d’abord, avec les nouvelles responsabilités viennent de nouvelles tâches qui requièrent des compétences qui peuvent ne pas avoir été développées auparavant. Dans le cas de notre expert technique, le management des hommes lui est tout à fait inconnu. Le manager doit ici les développer rapidement afin de pouvoir être performant et avoir une certaine légitimité dans le poste.

Deuxièmement, les relations tissées avec le reste de l’équipe doivent s’adapter en passant  d’un rapport amical entre collègues à une relation hiérarchique qui peut rester amicale mais prend tout de même une nouvelle dimension. De plus le relationnel avec la hiérarchie n’est plus la même avec des attentes différentes et des rapports de force intéressants.

Et dernièrement, le positionnement et l’identité du manager évoluent et donc ce mouvement peut l’affecter personnellement et profondément. Il est très commun qu’une personne promue doive adapter l’image qu’elle avait auparavant vis-à-vis des autres mais aussi vis-à-vis d’elle même. Passer d’expert à manager n’est pas évident, surtout lorsque la position d’expert était confortable et apportait un sentiment de contribution par sa connaissance et son savoir-faire. Le poste de manager a beaucoup moins cette dimension d’expertise et peut être mal vécu par une personne dont un des ancrages profonds professionnels est l’expertise (je fais référence aux ancres de Schein vu dans le cours Manager Authentique et Adaptable).

Ici je n’essaye pas de mettre l’accent sur les difficultés, mais plutôt de montrer que ces mouvements ont un impact important à plusieurs niveaux, et c’est pourquoi l’accompagnement à la prise de poste peut être une solution efficace, permettant à la personne promue de mieux évaluer sa situation, et de trouver comment s’adapter concrètement au poste. Les trois premiers mois d’adaptation étant très importants pour tisser un relationnel stable et efficace, pour affirmer son leadership dans l’équipe, et développer rapidement ses compétences, tout en effectuant les tâches requises par le poste.

Dans cette avant-dernière session du programme, nous examinons les conflits d’éthique auxquels nous devons parfois faire face dans notre vie professionnelle. En effet, selon notre secteur d’activité, il existe des règles de conduite bien précises et strictes que nous devons suivre comme en biologie, en médecine, en justice, en comptabilité etc. Il existe aussi d’autres règles couvrant un champs plus vaste de comportements tels que les droits de l’homme, la protection des animaux, ou qui s’applique à des populations spécifiques selon leur provenance ou culture comme les croyances et morale religieuses par exemple.

L’éthique et en particulier l’éthique professionnelle s’applique dans note travail de façons variées : comment nous réalisons notre activité, comment nous nous comportons, comment nous gérons l’information, les ressources et les gens. Certaines règles forment une part importante de la culture d’entreprise ou de ses procédures, certaines étant très explicites et exprimées clairement dans des documents formels, et d’autres sont plus implicites et doivent être acquises à travers la socialisation organisationnelle.

Nous devons aussi considérer que nous avons notre propre éthique guidée par nos valeurs et nos croyances. Il est important, surtout en période de doute, de connaître nos valeurs, afin de prendre des décisions informées. Le travail réalisé en  session 3 a permis de définir et d’ordonner nos valeurs principales.

Comme il est difficile de vraiment comprendre comment une situation professionnelle peut  remettre en question nos valeurs, nous avons réalisé plusieurs exercices créant des situations simulant un challenge pour notre valeur principale et une décision difficile à prendre pour notre vie professionnelle. De ces exercices, ont émergé plusieurs stratégies selon l’individu, la situation et le contexte. Ces stratégies incluaient : ne rien faire, résister, s’adapter, négocier, et confronter. Il n’existe pas de bonnes ou mauvaises stratégies, l’élément importante est de prendre une décision consciente et informée, qui nous satisfasse.

Dans le processus de prise de décisions, de nombreux éléments entrent en jeu : nos valeurs, notre style de comportement, nos objectifs, nos priorités du moment, notre analyse de la situation, aussi bien que les différentes pressions que nous pouvons subir comme la pression du groupe ou sociale – avec potentiellement la pression supplémentaire de vouloir d’intégrer au groupe –  ou la pression hiérarchique – avec potentiellement le pression supplémentaire de vouloir garder son emploi.

Dans cette session, l’objectif était de comprendre que nous pouvions nous trouver dans des situations dans lesquelles nos priorités, nos activités et nos valeurs peuvent se trouver en conflit. Les décisions que nous pouvons prendre peuvent parfois être très évidentes et claires – grâce à des valeurs fortes – et peuvent parfois être très difficiles et perturbantes – due à la complexité des éléments à prendre en compte.

Quelles sont vos valeurs principales? Si vous étiez confronté à une situation qui challenge l’une d’elles, que feriez-vous?

La session 4 est consacrée à l’adaptation à une nouvelle culture. Nous utiliserons ici une version de l’intelligence émotionnelle adaptée aux situations multi-culturelles : l’Intelligence Culturelle ou QC. Ce concept a été développé en partie par Professeur Soon Ang, dont j’ai eu  le plaisir de faire la connaissance à Singapour et dont l’équipe m’a formée au QC en 2007.

Il existe plusieurs définitions pour le mot « culture », et celle qui m’a le plus fortement intéressée est celle d’Hofstede : « programmation collective de l’esprit« . Cette définition peut sembler un peu extrême, surtout lorsque l’on considère l’utilisation du mot « programmation », plus souvent associé aux ordinateurs et robots, cependant elle me semble assez valable dans la description de l’impact de la culture sur nos façons de penser, voir le monde et de se comporter.

La culture s’étend très loin dans la vie des gens: nous pouvons l’observer – culture objective - des systèmes économique, politique, éducationnel et légal d’un pays, à ses croyances religieuses et structures familiales, aussi bien que dans son art et artisanat et utilisation de le technologie. Bien sûr une part importante de la culture se retrouve dans sa langue, ses dialectes, ses règles non-verbales, ses codes cachés et ses fortes associations aux valeurs culturelles.

Il existe aussi des éléments de la culture beaucoup moins observables, mais tout aussi importants, qui font partie de la culture subjective : éléments profondément incorporés dans la culture, et qui ne sont pas aussi clairement exprimés que ceux de la culture objective. Ces éléments ou valeurs montrent le rapport d’une culture à l’individu, au temps, au pouvoir, au risque et à la communication. Ces règles cachées peuvent parfois fortement perturber nos rencontres multi-culturelles lorsque nous ne sommes pas conscients de celles-ci.  Par exemple, dans une culture à « contexte élevé », comme le Japon, la communication sera plus difficile à comprendre si nous n’avons pas le contexte (histoire ou culture) qui va avec: les mots ou expressions pourront avoir plusieurs sens selon le contexte ou la façon dont ils seront énoncés. De l’autre côté du spectre, dans des cultures à « bas contexte », comme les Etats-Unis,   la communication est très directe: les mots utilisés sont aisément compris par un large public sans besoin d’autres informations contextuelles.

Hofstede et son équipe a fait des recherche sur une grande quantité de pays afin d’établir une échelle qui mesure ces éléments subjectifs d’une culture. Les résultats sont disponibles sur son site internet. son échelle se révèle très utile pour se faire une première idée sur une nouvelle culture, et avoir un premier cadre de référence pour comprendre les différences. Cependant, cette approche porte sur des stéréotypes et nous devons nous rappeler que lors d’expériences multi-culturelles, ce sont des individus que nous rencontrons, et non pas tout une culture. Dans nos interactions, il est important de considérer l’individu et de penser que cette personne n’est peut-être pas un « chinois typique », et ne suit pas forcément toutes les valeurs de sa culture d’origine.

Lorsque nous pensons culture, nous pouvons facilement extrapoler nos réflexions d’un pays à une entreprise, qui aura son propre cadre de références, ses valeurs et ses règles. Les entreprises communiquent souvent sur leur culture au travers de leurs sites internet et autres documents  publics (vision, mission, politique de recrutement). Cependant afin de vraiment connaître la culture d’une entreprise, il est nécessaire d’y être immergé par le biais d’un emploi ou de relations professionnelles externes (client, fournisseurs, partenaires). Lors de choix professionnels, identifier les valeurs et la culture d’une telle entreprise peut se révéler essentiel pour établir une relation pérenne.

S’adapter facilement à une autre culture, nationale ou organisationnelle, démontre un fort QC (Quotient Culturel) qui est souvent le produit d’une personnalité ouverte et d’une expérience étendue à l’international. L’Intelligence Culturelle n’est pas figée. Elle peut se développer tout comme l’Intelligence Emotionnelle, au travers du développement de ces 4 dimensions: motivation, connaissance, stratégie et comportement.

Développer la connaissance est la partie la plus facile – l’information sur l’économie, les pratiques interpersonnelles  et la linguistique étant plutôt disponible via l’internet, littérature et les individus – et probablement la plus longue, vu qu’il y a tant de choses à découvrir sur une culture.

Développer la motivation et la stratégie, comme nous avons pu le voir avec l’intelligence émotionnelle à la session 2, dépend de notre degré de connaissance de soi et surtout de nos processus intellectuels : « réfléchir à sa réflexion ».

Développer la dimension comportementale du QC demande de la pratique. Ici on ne cherche pas à devenir un acteur ou quelqu’un d’autre, mais à étendre sa gamme de comportements afin d’avoir plus de flexibilité dans des situations multi-culturelles. Jouer de nouveaux comportements peut être très inconfortable et donner aussi un nouvel éclairage sur ses propres zones de confort concernant la proximité entre les interlocuteurs, le contact des yeux, le volume de la voix et autres éléments de la communication non-verbale. Cette prise de conscience peut alors former la base pour des stratégies permettant de gérer cet inconfort.

Quel est votre QC ? Êtes-vous motivé de faire l’expérience de situations multi-culturelles ? Que savez-vous sur d’autres cultures? Êtes-vous conscient de vos propres processus de réflexion lors de situations multi-culturelles ? Êtes-vous flexible dans vos comportements ?

Durant cette session, nous commençons à appliquer les principes d’Intelligence Emotionnelle (QE), vus en session 2, à des cas spécifiques de changement professionnel. En prenant le cas de changement de carrière de Philippe – passant de Directeur de centre de profit dans l’industrie pharmaceutique à Consultant freelance – nous avons pu développer plusieurs thèmes tels que: le changement d’image, la création de nouvelles relations, et l’adaptation aux nouveaux environnements et réseaux.

Les différentes dimensions du QE, comme la conscience de soi et l’empathie, aident à approfondir la compréhension que l’on a de l’image que l’on projète. Dans des situations de changement, comme Philippe a pu le vivre, notre image peut changer de manière radicale, il est donc important de pouvoir gérer cette image et garder le contrôle de ce que l’on veut que notre environnement retienne de qui l’on est et ce que l’on fait.  Lors de la création d’une entreprise de consulting, par exemple, la communication sur cette nouvelle activité est primordiale, sous peine de rester connu seulement pour notre activité précédente et ne pas trouver de client.

Durant les moments difficiles de transition tels que le « dip » (creux de la vague, ou traversée du désert) des moments où « il ne se passe rien », que l’on peut connaître lors de la création d’une nouvelle entreprise, la gestion de soi devient également importante. La frustration, le découragement et le stress peuvent fortement impacter une personne et donc sa motivation et son engagement dans l’entreprise. Une bonne gestion de soi et de ses émotions deviennent ici un moyen de survivre et dépasser le « dip ».

Aussi la dimension QE de gestion des relations prend toute son importance lorsqu’une relation professionnelle change de dimension: un collaborateur promu au management de l’équipe, un nouveau manager dans une équipe existante, une fusion d’équipe, ou comme dans le cas de Philippe, son précédemment employeur devenant son client. Ici, la hiérarchie n’existant plus, la relation est passée d’employeur/employé à client/consultant avec une communication qui a gardé un haut niveau de confiance, acquis au travers des années, et qui a changé en terme de profondeur et d’étendue.

Ayant commencé à discuter de l’adaptation et du changement, qui sont les thèmes principaux de ce programme, il est aussi très important de parler de l’authenticité. Dans un de mes articles précédents: leader efficace, nous avons vu l’importance de la combinaison de l’authenticité et de l’adaptabilité dans l’efficacité du leadership.

Plusieurs éléments peuvent être explorés sous le concept d’authenticité. Dans cette session nous avons choisi de travailler sur les styles de comportement et les valeurs. Cette partie du cours et les exercices réalisés sont très fréquemment utilisés en coaching afin de développer la conscience de soi. Cela nous apporte en effet une meilleure compréhension sur ce que nous trouvons important dans la vie et comment nous nous comportons dans notre environnement.

Lorsque l’on explore le concept d’authenticité, et identifions les éléments qui selon nous constituent le coeur ou centre de qui nous sommes, et comment nous choisissons d’être dans ce monde, il est également intéressant d’explorer ce que nous sommes prêts à changer ou adapter. Les situations de changement et d’adaptation amènent souvent la perte de parties de nous-mêmes, de qui nous pensions être. Posons-nous la question: à quelles parties de moi suis-je attaché? Que puis-je détacher sans en souffrir?

Aussi, lorsque l’on considère plus particulièrement les changements professionnels, où est notre authenticité? Dans notre attitude, nos valeurs, notre vision peut-être? N’oublions pas nos talents, qui tout au long de notre carrière sont utilisés et transférés même si techniquement nous n’exerçons pas la même activité. Si nous prenons par exemple un talent que nous nommerons: « capacité à créer des relations de confiance », ce talent peut être transféré et avoir de la valeur dans différents environnements, contextes et activités, telles que la vente, le conseil, le management etc.

Êtes-vous conscient de votre propre authenticité? De quoi est constitué le coeur de qui vous êtes quelque soit l’environnement dans lequel vous vous trouvez?

La session 1 était une introduction sur le changement avec quelques outils de base. Durant la session 2, enseignée hier, nous avons abordé la notion d’Intelligence Émotionnelle (QE) qui sera utilisée tout au long du programme.

Le but de ce cours est de développer le Quotient Émotionnel des participants, tout d’abord parce que développer l’intelligence veut dire développer « la capacité de l’individu à répondre aux demandes de son environnement efficacement ». Également, développer chaque dimension du QE (motivation, conscience de soi, management de soi, empathie et management des relations) veut dire devenir plus conscient, flexible et capable de répondre à son environnement.

La motivation est au cœur de ce que nous faisons, et conduit nos stratégies et actions. Comprendre ce qui nous motive – plaisir, bénéfice, réalisation de soi ou combinaison de ceux-ci – lorsque l’on doit faire face à une situation de changement, nous permet de trouver l’énergie afin de traverser les différentes phases du changement.

La conscience, de soi et de son environnement, nous permet de construire des stratégies cohérentes et efficaces. La conscience est constituée de la perception, l’interprétation et l’évaluation. A chaque étape de la prise de conscience, l’information peut être déformée par les filtres de notre éducation, culture, histoire etc.

Dans le développement de notre QE, la conscience de soi, de nos émotions, sentiments, et façons de penser, est clé afin d’être capable de gérer et d’adapter nos comportements. De même l’empathie, ou la compréhension ou conscience des sentiments, émotions et points de vue de l’autre, permet une meilleure gestion de nos relations.

Nous avons quelques fois l’impression que les émotions sont une réponse automatique à un événement, et nous associons souvent l’émotion avec le comportement qu’elle déclenche. Ici, nous décomposons le processus de réponse émotionnelle afin de mieux le comprendre et de pouvoir gérer le comportement. Le journal de réflexion est un outil permettant de prendre une position méta sur soi-même et de réfléchir sur sa façon de penser, ses sentiments et ses comportements par rapport à un événement ou expérience, ce qui augmente le conscience de soi et permet l’ouverture vers des comportements ou stratégies plus adaptés.

Lorsqu’il s’agit d’inter-agir avec d’autres personnes, surtout dans des environnements inconnus, la relation est tout d’abord basée sur nos comportements interpersonnels: le discours (les mots que nous utilisons), la voix (le ton, le volume, les silences) et les expressions non-verbales (la gestuelle, expressions du visage). Ces comportements peuvent facilement être mal-perçus, mal-interprétés, et mal-évalués, par vous-même ou l’autre personne. Ceci étant particulièrement vrai lors d’interactions multiculturelles (que nous verrons à la session 4).

Afin d’illustrer comment la communication peut être déformée entre deux individus, nous avons utilisé « l’effet téléphone arabe », montrant que les déformations peuvent se faire: entre ce que l’on pense et ce que l’on exprime, entre ce que l’on exprime et ce qui est entendu, et entre ce qui est entendu et ce qui est interprété.

Afin de développer l’empathie, et permettre une meilleure gestion de ses relations, nous avons utiliser l’exercice des 3 chaises. En prenant tour à tour place dans chacune des chaises (soi, l’autre, et méta ou observateur neutre) nous pouvons augmenter notre conscience de l’autre et de la relation afin de trouver de meilleurs moyens de la gérer.

Quel est votre QE ? Êtes-vous capable de réfléchir sur vous-même et vos relations ? Êtes-vous flexible dans votre raisonnement et vos comportements ?

J’ai commencé hier à enseigner ce cours à des étudiants en Master de l’école de commerce Euromed Management basée à Marseille. J’ai décidé d’enseigner sur les changements individuels dans la vie professionnelle, tout d’abord parce que j’ai vécu moi-même de nombreux changements que ce soit de culture, de carrière, de statut, ou d’industrie; aussi, j’ai accompagné de nombreux professionnels dans leur transition (start-up, hauts potentiels, expatriés, changement de carrière et d’équipe), et ma recherche actuelle se porte sur la transition d’entrepreneur à manager au niveaux stratégique et personnel.

L’objectif de ce cours est d’aider les participants à mieux maitriser l’art du changement. Le changement est souvent perçu comme un événement externe, et est vécu comme une expérience personnelle, et c’est au niveau de l’individu qu’il doit être géré. Il n’existe pas de règles à suivre pour garantir un résultat positif au changement, une bonne gestion de ce changement relève plutôt de l’art, que j’ai décomposé comme: Awareness (Conscience), Reflection (Réflexion) & Tools (Outils). Ce sont les trois axes que nous suivrons tout au long de ce cours afin de développer authenticité et adaptabilité.

Le changement peut être si divers et varié qu’il est important de non seulement comprendre l’inévitabilité de sa nature, mais aussi de capturer son sens au niveau individuel et de saisir son impact. Nous avons donc exploré les concepts de changement en général, d’impermanence, et des changements spécifiques dans la vie professionnelle, tels que la promotion, le licenciement, l’expatriation, la mutation, la démission, le changement d’équipe etc.

L’utilisation d’un outil de base tel que l’analyse SWOT (force, faiblesse, opportunités et menaces) permet de capturer de façon simple et compréhensible les éléments associés aux situations de changement mais aussi d’évaluer sa capacité à les gérer. Le SWOT permet de développer la prise de conscience qui est la première étape de la construction de stratégies de changement.

Il est aussi important de bien saisir le degré d’impact du changement qui agit souvent sur plusieurs niveaux que nous oublions parfois de considérer. Si nous prenons pour exemple le cas d’une expatriation, cela peut nous affecter au niveau de notre identité, en renforçant notre fierté nationale et nos valeurs actuelles ou nous ouvrir vers de nouveaux systèmes de valeurs. L’image que nous avions dans notre pays ne sera pas la même, nous ne serons pas vu de la même manière dans une autre culture. Changer de pays amène aussi la création de nouvelles relations avec ce nouvel environnement et influencera nos actions: habitudes, comportements style de vie etc.

En travaillant sur une étude de cas sur un expert technique promu à un poste de management les questions suivantes se sont posées:

• A-t-il les compétences techniques et personnelles pour aller vers le management: pourra-t-il gérer les ressources et les hommes?

• A-t-il la capacité à gérer le changement de relationnel: de collègues à manager/collaborateurs?

• A-t-il confiance en lui pour prendre de nouvelles responsabilités?

• Son style de vie actuel lui permet-il les responsabilités et heures de travail accrues?

• Sait-il gérer son stress?

• Peut-il gérer son changement d’image: de jeune expert technique à manager, tout en étant pris au sérieux par ses équipes et clients?

La prise de conscience de l’étendue et de l’impact du changement est la clé qui donne une direction à nos stratégies de gestion ou d’adaptation aux situations de changement.

Augmentez-vous votre la portée de votre conscience quand vous êtes en situation de changement? Quelles questions vous posez-vous? Jusqu’où poussez-vous le questionnement?

Un clin d’oeil et nos remerciements à Marie-Line et à La Lettre du Business pour un exercice de style très réussi en matière de journalisme d’entreprise !

Dans les autres actualités qui nous occupent avec plaisir, nous préparons deux cours pour Euromed Management, l’école de management de Marseille qui n’en finit pas de monter dans les classements internationaux. Le premier cours « Authentic and Adaptable Manager » présenté par Stéphanie concerne l’adaptation des futurs managers aux changements de la vie professionnelle. Le deuxième cours « Business Model Innovation » présenté par moi-même, doit permettre aux étudiants de MBA d’obtenir une meilleure compréhenssion de tout type de modèle d’entreprise pour y déceler les meilleures pistes d’innovation non-technique.

Dans les deux cas nous sommes bien entendu très heureux de pouvoir partager avec des étudiants d’école de commerce ou de master en business, nos expériences sur des sujets qui nous passionnent !

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