Ce premier article s’inscrit dans une série destinée à vous faire réfléchir à quel type d’entrepreneur vous êtes, et comment vous pouvez construire une entreprise qui convienne. Et de fait, quand je travaille avec un entrepreneur sur la stratégie de son entreprise, la première question que je pose est toujours la même : quels sont vos projets personnels ?

Pour une TPE / PME il ne faut pas se leurrer : le projet de vie, les priorités personnelles, la disponibilité, les contraintes familiales du dirigeant… sont ce qui structure 80% de la stratégie d’une entreprise. Il est donc crucial de les explorer le plus tôt possible ouvertement et sans tabou. Mais il n’est pas si facile d’exprimer ces réalités. Une manière d’aborder ce travail est de décrire comment on souhaiterait idéalement allouer son temps parmi 6 grands types d’activités :

1. Se détendre et se reposer : le temps que vous consacrez à votre famille, vos amis et vos loisirs.
2. Apprendre et réfléchir : le temps alloué à vous former et à prendre des décisions pour le moyen et le long terme.
3. Communiquer et réseauter : les activités commerciales ou non, qui vous font connaître.
4. Former et motiver : le temps consacré à transmettre du savoir à vos clients, équipes, réseaux. Ils peuvent dans certains cas générer de la facturation.
5. Créer et produire : les moments directement liés à l’exercice de voter métier. Ils conduisent généralement à de la facturation, mais pas systématiquement.
6. Administrer et contrôler : les moments de gestion interne de votre activité, avec vos associés, employés, votre comptable ou avocat.

Que vous calculiez en nombre d’heures par semaine, jours par mois ou autre, vous obtiendrez un schéma de ce type :

Il s’agit vous l’aurez deviné de mon activité de consultant, formateur et chef d’entreprise pendant un mois standard. Si nous le lisons ensemble vous verrez que j’accorde une priorité certaine à ma vie personnelle : 6. Se détendre et se reposer. L’une des raisons pour lesquelles j’ai créé mon activité est que je suis efficace dans mon temps de travail. Étant mon propre patron, il m’est plus facile de profiter du temps que je me crée en finissant un travail en une demi-journée plutôt qu’une journée complète. Attention à bien être honnête à ce sujet. Nous avons tous tendance à nous présenter comme des bourreaux de travail. Mais nous savons que nous parlons surtout de ces quelques journées dans le mois où nous avons dû travailler 16 ou 18h, en oubliant les journées plus légères, et en oubliant surtout que ces grosses journées étaient le résultat d’une très mauvaise organisation.

5. Créer et produire et 3. Former et transmettre marchent plutôt de pair, y compris dans une certaine mesure avec 2. Communiquer et réseauter. Ma « production » au sens fordien du terme est du conseil et de la formation. Je facture donc dans les temps 5. et 3. Et les formations que je réalise sont aussi des espaces intenses de communication, qui se recoupent donc avec les temps en 2. En revanche une partie de mon temps en 5. Créer et produire, est du temps de préparation qui généralement n’est pas facturé. Typiquement pour une journée de formation livrée, je passe deux jours de préparation. C’est beaucoup, mais c’est un standard de qualité.

La partie 2. Communiquer et réseauter stricte reste tout de même importante. Rencontrer des gens, participer à des groupes de réflexion, croiser des entrepreneurs… tout cela est une activité de préparation commerciale indispensable. Dans une activité de conseil en stratégie il n’est guère possible de toucher des clients avec un mailing. Il faut donc acquérir une bonne visibilité. Cela veut dire investir du temps pour construire un réseau étendu et solide.

4. Apprendre et réfléchir et pour moi aussi un peu particulier : exerçant l’activité que j’ai choisie, exercer de la veille, développer mes outils, échanger avec d’autres professionnels… Tout cela n’est pas loin de mon temps de loisir personnel ! C’est en tout cas une part de temps importante qui est nécessaire pour rester aiguisé et pertinent dans mes actions de conseil.

Enfin le temps passé à 1. Administrer et motiver est le plus réduit possible. Je n’ai pas à motiver d’équipe, ni Stéphanie mon associée, et le travail de gestion d’une SARL comme la notre, bien que réel et parfois trop présent, reste modeste.

Quand est-il pour vous ? Comment tronçonnez-vous vos activités et vos priorités sont-elles en phase avec la réalité ?

Dans l’étude des mouvements en entreprise que nous accompagnons, vu dans un article précédent, il existe deux mouvements similaires le GPS et la Formule 1. Le mouvement que nous appelons Formule 1 est en fait une combinaison du mouvement précédent : l’ascenseur et du GPS.  Il en combine les problématiques et les solutions. Voyons plus en détail le mouvement GPS ou stratégie d’orientation et de négociation d’obstacle.

Tout chef d’entreprise ou dirigeant  est amené, à plus ou moins grande échelle et à plus ou moins fort enjeu, à devoir décider d’une orientation pour son entreprise, son projet, son équipe ou sa carrière. La difficulté réside certes dans la gestion du changement, mais surtout dans l’identification d’une nouvelle direction. La facilité, la pression du temps ou de la hiérarchie, et notre propre confort, nous encouragent à choisir une voie connue, prévisible, et sûre, même si elle n’est pas la plus adaptée. Nous pouvons même être amenés à penser que c’est la seule voie possible.

L’accompagnement en entreprise du mouvement GPS encourage la créativité et l’innovation afin d’aider l’entrepreneur ou le dirigeant à envisager de nouvelles opportunités, directions, façons de faire ou de penser. Cette ouverture des possibilités se fait plus facilement lorsque la personne est sortie de son cadre habituel. C’est pourquoi la plupart des sessions de brainstorming, ateliers de créativité, et échange de best practice se font en dehors du lieu de travail et avec l’aide d’une personne neutre et désintéressée, apportant une vision d’ensemble et évitant ainsi les problèmes de défense de territoire, de jeux de pouvoir, et de biais culturels. L’accompagnement qui peut être individuel ou collectif aide non seulement à l’ouverture des possibles mais aussi à l’exploration des solutions de mise en œuvre. A la question « Comment peut-on franchir ce mur ? », nous pouvons répondre de mille et une manières, reste ensuite à explorer la faisabilité de chacune par rapport aux ressources disponibles aujourd’hui, de celles que nous pouvons acquérir, de nos valeurs, et de la cohérence avec notre stratégie globale.

Le GPS n’est pas du conseil d’orientation mais une aide dans la réflexion sur la route à prendre et la planification du voyage.

Le mouvement de Formule 1, lui,  est à la fois un mouvement de GPS avec des virages importants à négocier associé à une ascension hiérarchique rapide. C’est souvent le cas des hauts potentiels, qui sont amenés à prendre rapidement des responsabilités dans des nouveaux domaines, suite à des mobilités géographiques ou fonctionnelles.

Ces mouvements, surtout quand l’enjeu du virage est fort, peuvent aussi être  accompagnés par des Mentors, comme le fait l’association Réseau Entreprendre. Nous explorerons dans de prochains articles le Mentoring, qu’il soit intra-entreprise pour la gestion de carrière des hauts potentiels, ou inter-entreprises pour le développement de jeunes chefs d’entreprises.

Il y a quelques mois le chiffre d’affaire des ventes de jeux vidéos dans le monde a dépassé celui des DVD et Blu-ray.

C’est bien entendu un signal important en ce qui concerne l’industrie des loisirs. Un tel déplacement économique souligne l’arrivée à pleine maturité d’un secteur considéré il y a encore quelques années comme une niche à l’avenir incertain. Dans cette mutation, le jeu vidéo devient logiquement une source d’innovation technologique prépondérante. En juin dernier au salon de l’E3, Microsoft l’a démontré en présentant son projet Natal. Une avancée significative qui permettra d’interagir directement avec une console de jeu, qui reconnaîtra le joueur, analysera ses comportements et agira en conséquence :

De son côté Nathalie Kosciusko-Morizet, notre secrétaire d’État chargée de l’économie numérique, montre aussi son intérêt pour une activité issue du jeu vidéo : le « Serious Gaming ». Il s’agit d’utiliser le jeu vidéo comme support à la pédagogie ou à la simulation d’activité professionnelle. Depuis les premiers simulateurs militaires ou civils en aéronautiques, de nombreux secteurs ont expérimenté avec plus ou moins de succès le Serious Gaming. Simulation d’entretien, travail universitaire, négociation commerciale, cours de langues… ou formation d’infirmières en bloc opératoire.

Si cet axe de développement du jeu vidéo semble encore chercher un créneau porteur et de la traction auprès des professionnels, il est certain que le gouvernement français est prêt à le soutenir. La secrétaire précise bien :

Il s’agit de soutenir deux secteurs de pointe qui ont la capacité d’accélérer la transformation de l’économie française par un effet de diffusion.

Avec un appel à projets lancé le 27 mai doté de 20 millions d’euros et suppléé de commandes publiques à hauteur de 20 millions supplémentaires, il va être difficile de ne pas y croire.

Nous ne parlons plus là de revenus virtuels, mais bien de revenus réels :

Et en complément quelques liens complémentaires sur le Serious Gaming :

• Le Ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi.
• Le blog serious-game.fr
• Conférences et tables rondes de l’université de Toulouse en octobre.

Autant admettre que je cède ici à la facilité technophile en parlant de deux produits qui semblent occuper la moitié de la bande passante d’internet ces jours-ci, et en particulier le nouvel iPhone. Néanmoins le métier de consultant fait que l’on doive se déplacer très fréquemment, gérer un nombre de contacts important, un agenda en constant réajustement et un flux d’email ou d’appels téléphonique considérable. Avoir donc un téléphone mobile fonctionnant parfaitement et permettant de gérer au jour le jour ces flux d’informations sur la route est indispensable. Or depuis ces 6 derniers mois je suis passé de la première version de l’iPhone, à un Blackberry Bold, puis finalement hier à nouveau à un iPhone dernière génération (je suis un très trop bon client d’Orange).

Quels ont été les avantages de chaque outil et mes motivations ?

Le premier iPhone a eu l’immense avantage d’intégrer réellement facilement les fonctions de base dont j’ai besoin sur la route : email, agenda, contacts et… téléphone. En plus de cela il présentait pour la première fois un vrai navigateur internet parfaitement utilisable, en particulier dans les zones où l’on doit entrer un code d’accès pour se connecter à un wifi (conférence, hôtel, aéroport, école de commerce). Etant par ailleurs utilisateur de Google Apps pour partager mail et agenda avec Stéphanie mon associée, l’iPhone s’est révélé dès le départ très habile avec Gmail.

Quelques mois après je me suis trouvé un peu fatigué par la mollesse de l’interface de l’iPhone. Attendre 1 ou 2 secondes pour ouvrir son mail ne semble pas gênant. Mais à la longue en situation professionnelle cela le devient. De même pour prendre un RDV en temps réel avec un client, il s’avère un peu crispant de devoir attendre que l’agenda se charge, se mette à jour et finisse par vous rendre la main. Je me suis donc décidé après un essai enthousiaste chez un ami à partir dans l’univers Blackberry : interface dépouillée mais à l’affichage instantané, possibilité télécharger une application Gmail pour gérer mon courrier et de synchroniser l’agenda lui aussi avec Google. Etant relativement habile avec les objets technologiques, il m’aura quand même fallu près de 3h pour configurer ce mobile dans des systèmes de menus archaïques, et avec l’impression de devoir court-circuiter la logique du fabricant à chaque étape. Mais une fois l’installation réalisée et ayant échappé à la taxe de 9€ par mois que mon opérateur souhaitait m’imposer pour avoir un push mail (Gmail fonctionnant parfaitement tout seul), je me suis retrouvé très satisfait du Blackberry. Ecran très lisible, clavier physique agréable et donc, rapidité d’utilisation.

Après quelques temps pourtant les petits soucis ont commencé eux aussi à s’accumuler : regarder son agenda quand on est en ligne résulte souvent dans la déconnexion d’avec son interlocuteur, la correction orthographique était tellement hasardeuse que j’ai rapidement dû la déconnecter, la fragilité de l’appareil tout en plastique m’a causé quelques ennuis… Par-dessus cela ouvrir un fichier PDF ou tout autre document s’est avéré être une opération longue (très longue) et une fois sur deux vouée à l’échec.

Me revoilà donc aujourd’hui après un passage chez Orange avec à nouveau un iPhone (sans forfait iPhone, puisque les forfaits illimités sont moins chers et mieux adaptés si l’on est prêt à sacrifier la messagerie visuelle). Celui-ci semble pour l’instant offrir le meilleur des deux mondes : une rapidité comparable au Blackberry associée à toutes les fonctionnalités intuitives dont j’ai besoin. Et en particulier une transparence complète avec les outils Google. J’ai pu en effet mettre à jour mon téléphone avec mes mails, contacts et mon agenda en quelques minutes !

La moralité est finalement que la valeur ajoutée que j’attends d’un téléphone mobile et sa disparition, au profit des informations que je manipule sur internet ou sur ma ligne téléphonique. Il me semble tout à fait contre-nature aujourd’hui de devoir mettre à jour un outil de communication. Si celui-ci n’est pas capable de se connecter lui-même simplement à mes informations partagées et délocalisées, il a pour moi perdu la partie. Le fait qu’Apple pousse cette logique très loin avec les quelques milliers d’applications téléchargeable pour ce téléphone, et la troisième mise-à-jour de son système d’opération renforce bien entendu cette valeur ajoutée. Il est d’ailleurs clair que les fabricants de téléphones sont de moins en moins en train de vanter la technologie de leur appareil, mais quand ils le peuvent, son ouverture et le réseau de développeurs qui produisent du contenu pour celui-ci.

J’avais parlé en Janvier dernier du beau challenge que Palm est en train de relever à ce sujet avec le Pré. Mais par manque d’applications il n’est pas certain qu’ils puissent réellement parvenir à prendre des parts de marché significatives. Appareil + Plate-forme + Contenu n’est plus vraiment l’équation gagnante, tant le Contenu devient prédominant. C’est d’ailleurs une situation illustrant beaucoup d’autres marchés ayant un support technologique : la guerre des consoles de jeux se fait sur la qualité et la quantité des jeux édités, les nouveaux supports de films HD vivent ou meurent en fonction des films édités dans leur camp, etc. Il n’est pas surprenant que la téléphonie mobile subisse maintenant les mêmes règles du jeu. Quelle est la dernière fois où vous avez discuté de la qualité de réception d’un nouveau mobile ? Le débat n’est plus depuis longtemps restreint à l’appareil. Il s’est déplacé sur la plate-forme et son système d’exploitation : l’utilisation est-elle intuitive ? Les fonctionnalités satisfaisante ? Et donc maintenant sur le contenu : peut-on télécharger un vrai GPS sur le mobile ? Puis-je lire et modifier mes documents ? …

Nous verrons en fin d’année si Google parvient finalement à sortir un téléphone sous Android qui soit convaincant. Pour le géant américain tous les défis sont encore à relever : à part le challenger coréen HTC, peut de fabricants se sont lancés dans l’aventure, la plate-forme semble convaincante mais encore peu aboutie, et en conséquence très peu de contenu est encore proposé.

Attendons donc encore 6 mois pour voir si Google me donne une nouvelle raison de changer de téléphone !

Nous avons eu l’occasion dans les autres articles de cette série, et en particulier dans le dernier, d’aborder plusieurs approches de la « crise » pour les TPE et PME. Ce matin à l’issue de la grande messe de Google des 27-28 mai à San Francisco, je découvre comme le reste du monde leur nouveau projet : wave.

Wave est un outil collaboratif en ligne, réinventant l’email.

Le point de départ de Google a été de se mettre dans la position de réinventer quelque chose que nous utilisons tous aujourd’hui : l’email. Mais non pas comme si nous étions début 90, mais bien en 2009, c’est-à-dire avec des besoins et des réflexes plus complexes. Comme la nécessité de pouvoir manipuler des images, plusieurs interlocuteurs dans une conversation, avoir des échanges en temps réel, modifier des documents, partager du multimédia, poster de façon croiser sur des blogs, à partir de téléphones, etc. L’équipe de Google présente donc maintenant leur réduction de ces besoins complexes en un produit simple, ouvert et intuitif. Comme toute innovation un tant soit peu radicale, il est difficile de vous expliquer ce dont il s’agit et il vaut mieux le voir fonctionner en vidéo pour être convaincu de l’évidence de leur démarche.

Mais nous parlons de stratégie en temps de crise, quel rapport avec le dernier coup de génie de Google me direz-vous ? Et bien cela me renvoie à deux idées que je souhaite vous soumettre :

1. Une crise est le bon moment pour revoir les fondamentaux du marché et de repartir à zéro.
2. Pour ce faire et en situation d’innovation radicale, breveter et défendre sa propriété intellectuelle peut s’avérer contre-productif.

Je vais tout d’abord développer le premier point qui est certainement le plus évident. Et nous parlerons dans un prochain billet du deuxième point si vous le voulez bien.

Le fait qu’une crise globale soit propice à changer les status quo en affaiblissant les leaders du marché a déjà été bien discuté, et je pense que s’il y a quelques mois cela était un message un peu perturbant, tout le monde est bien d’accord avec cela. Reste à savoir comment changer ce fameux status quo ! S’il y a plusieurs façons d’envisager le changement, la plus radicale est de reposer les besoins du marché tels qu’ils sont aujourd’hui, d’évacuer toutes les limitations préconcues que l’on a acquises avec les années, d’oublier toutes les solutions qui ont été apportées, et de reconstruire à zéro.

Trop ambitieux, coûteux en développement, impossible d’imposer de nouveaux standards, trop long ? Certainement. Tout le monde n’est pas Google avec la capacité de faire travailler des équipes entières de sur-doués pendant plusieurs trimestres à fonds perdus. Mais…

Le fait est que les entreprises un peu visionnaires ont devant elles encore quelques mois (je table sur 6 mois, ce qui est très court) avant que le marché en Europe ne commence à se remettre de ses émotions, et à ce que les anciens leaders endormis ne se remettent à devenir agressifs. La fenêtre d’opportunité étroite nécessite tout de même de prendre quelques risques. Par ailleurs, la plupart des entreprises en création bénéficient en France de suffisamment de sponsoring pour ne pas avoir à être profitables pendant 12 à 18 mois. Sans en faire un modèle de fonctionnement, il faut être conscient de la chance que nous avons (en particulier en France) de pouvoir nous reposer sur de nombreux clusters, pôles de compétitivités, projets européens et autres, pour créer de novo de nouveaux paradigmes.

Prenons l’exemple usé jusqu’à la corde de l’automobile.

Crise ou pas crise, tout ce secteur industriel est figé dans les années 70 : choix techniques de propulsion obsolètes, ventes dans des réseaux de concessions limitant la mise en concurrence, compréhension réduite des besoins du marché, coûts de structure élevés, etc. Ceux qui s’étonnent de la chute des géants dans le secteur n’avaient pas pris leur poul depuis longtemps… A leur place que feriez-vous en 2009 si vous deviez réinventer la voiture et son usage pour les particuliers ? Quelles solutions techniques choisiriez-vous ? Quel mode de consommation vous semblerait le plus évident ?  Quel choix de distribution feriez-vous ? Quels seraient les partenaires stratégiques choisis ?

Je ne sais pas si ces questions une fois posées clairement pourraient avoir des réponses évidentes, mais je peux me lancer en ce qui me concerne :

1. Ne pas avoir à financer la possession de deux véhicules (je suis en couple) mais simplement notre utilisation ;
2. Utiliser un véhicule quand j’en ai besoin sans m’encombrer de contraintes ;
3. Avoir le bon type de véhicule au bon moment (petite citadine en ville, berline pour les déplacements longs, utilitaire ou coupée en week-end) ;
4. Ne pas être figé avec un constructeur ou un réseau.

Sans chercher à construire le véhicule parfait, nous nous rendons compte que l’usage lui-même est réinventable. Et pourtant je ne suis qu’en train de décrire de la location modulaire. Rien de bien compliqué en terme de business model non ? Un forfait annuel probablement pour couvrir des services de base, un système de réservation en ligne auprès de centres répartis sur tout le territoire, un choix libre dans un parc étendu, une hotline et une facturation mensuelle en fonction du type de véhicule et de mon kilométrage.. Rien n’empêche aujourd’hui les services de leasing aux entreprises de s’ajuster à ces pratiques et de les ouvrir ensuite au grand public.

Passé ces évidences quels sont les freins ? Ils peuvent être nombreux, à commencer par la volonté que les constructeurs auraient de tuer dans l’oeuf ce type de projets. Mais en temps de crise, nous devons revenir sur le fait que ce type de révolution est possible, et très certainement souhaitable !

Qu’en est-il pour votre industrie ou votre marché ? Une telle approche radicale vous semble-t-elle envisageable ? Quels seraient vos fondamentaux de départ ?

]]> http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/strategie/strategies-et-opportunites-en-temps-de-crise-5-1097/feed/ 0 http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/strategie/bentoco-la-valeur-ajoutee-venue-du-japon-1081/ http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/strategie/bentoco-la-valeur-ajoutee-venue-du-japon-1081/#comments Thu, 28 May 2009 18:19:28 +0000 Philippe http://www.merkapt.com/blog_fr/?p=1081

Autant l’annoncer tout de suite ce n’est pas un billet sponsorisé, et l’équipe de Bento&co ne fait pas partie de nos clients ! Mais hier au cours d’une formation sur la stratégie proposée à un groupe d’entrepreneurs, comme très souvent nous en sommes venu à discuter avec animation de la notion de valeur ajoutée. Sachant que ce sujet qui paraît toujours simpliste est en réalité toujours épineux à traiter (pouvez-vous m’expliquer en 30 mots quelle est votre valeur ajoutée sur votre marché ?), je vais essayer périodiquement de l’illustrer avec un exemple de TPE qui puisse être parlant…

L’exemple d’aujourd’hui est donc une boutique web vendant des boîtes à bento. Et pour ceux (probablement très nombreux) qui ne savent pas ce dont il s’agit, un bento (bentō) est un casse-croute japonais typique. Celui que vous amenez au travail à midi, que les enfants peuvent amener à l’école, que les familles emportent en voyage, etc. La culture japonaise étant ce qu’elle est, il n’est guère imaginable de transporter son petit repas dans un banal tupperware. On utilise pour cela un container élégant traditionnel en bois laqué, ou maintenant dans des matériaux plus modernes. Le bento par ailleurs est un repas équilibré avec du riz, du poisson, des légumes et des fruits, présentés de façon élégante (toujours avec cinq couleurs pour les aliments), voire très créative.

Une fois que cela est posé quid de la valeur ajoutée d’une boutique web vendant ces boîtes ?

La boutique fournit à une niche de clients ayant des affinités avec le japon, soucieux de mieux manger, avec un caractère un peu atypique et une certaine curiosité, un produit hyper-segmenté. Mais la valeur ajoutée n’est pas dans ce positionnement de niche pointu. La valeur ajoutée est liée au stress de la crise socio-économique  et au besoin de revenir à certaines valeurs. Préparer son repas à la maison de façon économique, saine et ludique est une formidable réponse à une situation de crise.

Par ailleurs et autour de ce concept simple et efficace, un travail marketing tout aussi simple et efficace est déroulé : un site web marchand clair, dirigeant amicalement vers un achat en trois étapes, un blog associé présentant l’utilisation du produit par les clients de la tribu, un groupe Facebook actif, un référencement Google professionnel.

Reste à savoir bien entendu si cette niche donnera assez de traction aux ventes, mais cela semble bien parti.

Bien que je manipule toujours avec précaution tout ce qui touche aux sondages grand public, Les Echos et BVA viennent de réaliser une étude d’impact fort intéressante. Elle donne un palmarès des entreprises préférées des Français, en terme d’image et de proximité. Dans la mesure où je travaille en ce moment avec plusieurs chefs d’entreprises primo-exportants et que nous travaillons le plus précisément possible sur les décalages culturels, les résultats de l’étude m’ont assez surpris :

Il est en tout cas amusant de constater que contrairement au monde anglo-saxon, les entreprises hautement technologiques n’apparaissent pas dans le top 10. Google étant une exception largement compréhensible par son impact ubiquitaire dans le grand public, et par le fait que le sondage ait été réalisé par internet (une raison probable aussi au bon score d’Orange). La présence de La Poste en n°2 peut laisser perplexe et mériterait une analyse à part entière.

Mais quel intérêt en démarche export de s’intéresser à notre marché intérieur me direz-vous ?

Et bien si l’on regarde plus avant l’étude, celle-ci présente en page 14 une matrice image x proximité qui montre que la distance perçue des entreprises étrangères comme Audi, Apple ou Sony, les font sortir des premières marches du classement… alors que ces marques sont généralement dans les top 10 mondiaux.

La leçon est évidente et liée à l’importance culturelle française de ce que j’apellerai le « commerçant de quartier ». Même si celle-ci est virtuelle comme pour Google, la proximité géographique et familiale d’entreprises comme Ikea a un impact considérable. Et dans une logique export trouver la bonne distance sur un marché étranger implique de choisir un type de structure juridique, commerciale et de distribution adapté.

Choisir ainsi une méthode de distribution directe par une filiale locale, ou une distribution à distance par des réseaux de représentation, aura de lourdes conséquences sur la qualité de votre pénétration.

Notre agence est basée à Marseille. Je pense qu’il n’est pas utile de nier que c’est plus un choix de vie, qu’un réel choix économique.

Non pas que la ville conserve son apathie des années 70, ou corresponde un tant soit peu à l’image véhiculée par le film de William Friedkin avec Gene Hackman à la même époque. Mais parce que réellement après avoir longtemps travaillé basé en région mais sur un marché national, ou international, il y a un vrai ensemble de paradoxes à affronter. Rassurez-vous je vais essayer de ne pas pontifier sur ces paradoxes pour rajouter des clichés aux clichés. Mais pour ne citer qu’une seule chose, disons au moins qu’à partir d’un tissu économique assez vivace, une surmultiplication disproportionnée des réseaux, des interlocuteurs, des structures environnantes, et leur micro-segmentation géographique, par zone industrielle, par quartier, par type d’activité, par secteur industriel, etc… crée une inefficacité des structures économiques locales vues comme un ensemble. Phénomène d’autant plus frustrant que beaucoup de ces structures apportent une valeur ajouté énorme, mais dans des périmètres, ou avec des impacts, trop limités.

Au bilan il nous est parfois beaucoup plus facile de travailler à partir de Marseille, avec le tissu économique d’autres grandes villes françaises, ou étrangères, qu’avec le notre. Partant de ce constat qui n’a véritablement rien de statistique, ni de scientifique, que pouvons-nous faire pour améliorer cette situation ?

Une première idée est peut être de proposer une plate-forme de service globale aux entrepreneurs, qui puisse fédérer une majorité de structures existantes, et servir de zone d’échange ouverte. Je crois pouvoir dire aujourd’hui qu’un projet de ce type adossé à un de nos partenaire très important sur la région est à un stade avancé de réflexion. J’espère que cette démarche sur laquelle je suis tenu à une certaine confidentialité pour l’instant pourra aboutir, et participer à une certaine amélioration de la situation.

Une deuxième idée est tout simplement de poser la question : qu’est-ce qu’une ville ouverte à l’entrepreneuriat ? Il s’agit tout simplement d’appliquer des principes de marketing stratégique à un problème de politique urbaine et économique. Et l’échéance forte de Marseille 2013 renforce ce besoin : sur quelles bases de réflexion, sur quels indicateurs, sur quelle vision les prochaines années vont elles être basées ?

Le cabinet américain Atkearney publie depuis plusieurs années une étude répertoriant les capitales mondiales les plus ouvertes et les plus efficaces pour le développement économique, social et culturel. Plusieurs informations intéressantes sont mises en exergue. L’une d’elle est qu’il n’y a pas de modèle unique idéal pour qu’une ville puisse atteindre une forte attractivité. Des stratégies conjointes très diverses d’urbanisation et de globalisation sont mises en œuvres avec des succès parfaitement comparables.

En revanche 4 facteurs clefs de succès sont parfaitement identifiés :

1° Être une ville ouverte.

Le premier facteur de succès est d’une certaine façon celui qui fait probablement le plus défaut à Marseille : être un espace urbain étendu dans lequel le micro-local et le régionalisme sont dépassés au profits de structures de communication, de travail, ouvertes et flexibles. Abaisser toutes les barrières à la circulation de l’information, de l’investissement et des opportunités transversales est vital. Entendons-nous bien : toutes les structures sont probablement présentes actuellement. Elles sont simplement trop redondantes, empilées de façon aléatoire, trop segmentées, et indubitablement tournées vers l’intérieur plus que vers l’extérieur. Pour être parfaitement clair laissez-moi citer en anglais le facteur de différenciation d’une cité ouverte comme New York, Londres, ou Paris : « They rely on a heavy service industry and are outward looking, rather than focused on domestic affairs. »

2° Mettre son identité culturelle au premier plan.

Il semble que ce ne soit pas l’économie qui attire l’économie, mais un haut niveau culturel, des activités socio-culturelles denses et variées. Ceci implique aussi un niveau de vie élevé, et des activités tournées vers les services. On comprend bien qu’ouvrir des hôtels 4 ou 5 étoiles, ou fédérer des énergies sur un événement unique (aussi important soit-il) ne suffise pas. Il s’agit véritablement de démontrer un sens des priorités pérenne. En matière de culture ce n’est pas la demande qui crée l’offre. Penser cela c’est plonger dans une politique du moins-disant : l’offre seule peut créer la demande et la redemande. En la matière des villes comme Toronto montrent un exemple déterminant : le développement d’une large et importante richesse culturelle attire les capitaux et les cerveaux plus que jamais… Et surtout en période de crise.

3° Devenir un hub national et régional.

Ouverture et identité culturelle fortes, doivent aussi permettre le passage vers les ressources régionales proches. En l’occurrence Marseille a de nombreux atouts dans sa poche.  Sa situation euroméditérranéenne est exceptionnelle… et très largement sous-exploitée. Est-il aujourd’hui stratégique de s’installer à Marseille pour toucher efficacement le sud de la Méditerranée ? L’Espagne ? L’Italie ? La ville de référence serait ici pour moi Singapour, qui sans autre réel avantage que sa situation géographique en Asie, et une politique fiscale et réglementaire adapté a su devenir un hub international rivalisant avec Honk-Kong.

4° Être un leader national.

Évidemment nous touchons du doigt ici un point culturel qui sera probablement difficilement atteignable par Marseille. L’esprit frondeur et antagoniste de la ville en lutte illusoire avec une capitale officielle, dessert complètement notre capitale régionale. Les luttes d’influences historiques avec de plus petits centres pourtant très actifs comme Aix ou Nice, ne permettent pas non plus semble-t’il de passer certains caps, et de permettre aux entreprises locales de partager largement leur dynamique au national. Il est par exemple assez difficile d’identifier un seul événement économique ou social, qui issu de Marseille ait influencé la nation en profondeur.

Source image : La cité radieuse, Stephan Muntaner

La semaine dernière nous avons discuté de la perspective propre aux marchés vieillissants.

Les marchés naissants se caractérisent eux par un paradoxe simple : a priori générateurs de marges intéressantes, personne ne sait réellement quand ils vont être en croissance, ni à quel rythme. De sorte que le coup d’investissement nécessaire pour s’y lancer peut n’apporter aucun retour financier et devenir létal pour une activité.

En situation de bulle économique, où le crédit est quasiment gratuit et les investisseurs sont nombreux et prennent des risques, ces marchés naissants sont très prisés. Avec un besoin en retour sur investissement peu pressant, il est plus facile de tester un nouveau produit, ou une nouvelle activité. C’est une stratégie de casino : on mise à fonds perdus sur un numéro de roulette en espérant qu’il soit le bon, pour toucher un retour démesuré. L’essentiel est d’être présent. Amazon a pu ainsi survivre plusieurs années en fonctionnant à perte, avant que son modèle économique ne rencontre réellement son marché.

Mais en situation de récession économique, les investisseurs sont frileux et le crédit rare et coûteux. Comment peut-on alors aborder ces marchés naissants en 2009 ? Pour répondre à cette question distinguons un peu plus précisément deux types de marchés naissants : les marchés naissants en gestation et ceux en démarrage.

Les marchés naissants en démarrage ont commencé à démontrer leur potentiel : les clients se sont manifestés, les ventes apparaissent, se structurent puis décollent. Ils ne sont plus confidentiels et la plupart des acteurs du marché ne se posent qu’une seule question : quand allons-nous positionner une offre ? Les leaders sont dans ce cas le plus souvent déjà prêts, et vont tâcher de créer le plus rapidement possible des barrières d’entrée pour les prochains nouveaux entrants. S’ils sont en retard, ils auront la capacité financière d’investir de façon massive et vont se battre en engageant une stratégie de prix.

A ce stade une PME aura donc toute les chances d’échouer. Le marché naissant est déjà visible par tous : il n’y a plus vraiment de prime au risque, et la différence est faite entre les compétiteurs sur leur capacité à suivre le décollage des ventes par une infrastructure adaptée. A moins d’avoir une proposition surclassant réellement toutes les autres en terme de prix et de qualité, inutile donc de sauter dans le wagon.

En revanche si le marché naissant est encore en gestation, c’est-à-dire qu’il est de l’ordre de la simple bonne idée : mal identifié et sans clients précurseurs actifs… alors les leaders ne seront pas présents. Et dans les cas où ils auront risqué quelques approches, la crise va les pousser à désinvestir des secteurs non-stratégiques et rentables à court ou moyen terme. Ce phénomène est consécutif de la réduction de la R&D, de la baisse de la veille économique, de la diminution des tests et prototypages… Une PME avec la bonne expérience peut dans ce cas reprendre à son compte directement ou indirectement les investissements du leader.

Stratégiquement je dirais qu’il est souvent intéressant de solliciter son plus gros concurrent potentiel : le leader évident auquel ce marché naissant se connecte.  La démarche est contre-intuitive, mais va permettre d’appliquer une stratégie doublement gagnante : idéalement ce leader comme nous l’avons vu désinvesti du type de marché sur lequel la PME veut elle investir. Avec une fraction de l’investissement que le leader aurait dû mettre sur la table, il aura la possibilité de sous-contracter sa prospective à la PME. Celle-ci perd bien entendu une part de liberté dans la mesure où elle va devoir faire approuver certains choix et laisser un droit de regard (et plus tard d’exploitation sous une forme ou une autre) au leader, mais elle bénéficiera d’un autre côté d’une capacité de developpement supérieure à ce que tout autre partenaire ou investisseur aurait pu lui accorder. En allant plus loin, il se peut que le leader soit même prêt à sous-traiter à la dite PME ses brevets et ses marques pour le marché naissant. La prise de risque financière est moindre, et si la PME développe de façon satisfaisante son activité, le rachat est toujours possible.

L’industrie pharmaceutique est coutumière de ce mode opératoire. Face à un investissement minimal de l’ordre de $1,5 milliard par nouvelle molécule et 5 à 10 ans de développement avant une mise sur le marché, il devient de plus courant pour les leaders comme Roche de subventionner des TPE pendant les phases de R&D initiales et de les racheter ensuite. Le premier coût de subvention n’étant que de quelques millions de dollars sur quelques TPE, il est ensuite facile de réinvestir plus largement dans la seule TPE qui aura le plus répondu aux attentes du leader au bout de 2-3 ans. Une logique d’ensemencement et de récolte; qui est une manne considérable pour de nombreux entrepreneurs.

En conclusion, ces deux illustrations sur des marchés naissants ou vieillissants de la façon dont des PME peuvent exploiter le retrait des leaders, ne couvrent pas tout le spectre complexe des marchés en crise. Néanmoins ils démontrent que mécaniquement et pour des raisons reproductibles, de la place se crée en période de crise. Et qu’il est plus facile de l’investir quand on est petit et manœuvrable, que plus gros et soumis à une importante inertie.

Pour ceux qui assisteront mercredi 1er avril à Classe Export à Marseille, et pour les autres, voici le support de ma présentation. L’organisatrice de la CCIMP m’a prévenu qu’il y aurait 70 inscrits, ce qui est un très beau score localement.

Ce type de présentation en 45 min est toujours agréable à réaliser, mais c’est un jeu dangereux. Il est difficile de sélectionner les bons messages, d’être général sans être vague, d’adresser la plupart des cas de figures sans se perdre dans des particularismes, etc.

Si nous nous voyons mercredi, j’espère que nous aurons suffisamment de temps pour échanger à l’issu des présentations !

En temps de crise, le premier événement marquant sur un marché est le retrait des leaders.

En effet une crise est par définition le bouleversement rapide d’un équilibre. En terme de stratégie d’entreprise, les structures ayant le plus de coûts fixes, de personnel, et de surface financière sont les moins agiles. Face à un changement brutal, leur rayon de virage est large et leur capacité d’adaptation est prise en défaut. Leur attitude est donc dans un premier temps de réduire la voilure, de couper les activités les moins rentables et de stopper les investissements n’apportant pas de retour rapide, comme la promotion, ou l’exploration de nouveaux segments de marché. Même si elles ne sont pas en difficulté directe ou prévisible, elles doivent tenir compte d’un niveau de risque accru, de la défaillance potentielle de clients ou de partenaires, de la mauvaise coopération de leurs banques, etc. Le désinvestissement des leaders crée de nombreuses ouvertures sur des marchés jusque là fermés pour les plus petits concurrents.

Le piège pour les PME cherchant alors à profiter de la frilosité des leaders, va être de pronostiquer quels segments de marché récupérer. Pour mieux comprendre les stratégies afférentes nous allons tout d’abord considérer les marchés vieillissants.

Ils sont caractérisés par des produits devenus génériques, facilement transférables d’un fournisseur à l’autre, et dont le prix de vente est proche du prix de revient. Bien que peu rentables ils constituent souvent un fonds de chiffre d’affaire récurrent et stable, avec lequel les leaders couvrent leurs coûts fixes. Même si la marge dégagée est médiocre ou proche de zéro, ils sont un mal nécessaire. La compétition peut donc paradoxalement y persister plus longtemps que ce que la logique voudrait.

Pour une PME cherchant à profiter de la déstabilisation de la crise, ils peuvent néanmoins être parfaitement intéressants. Le jeu consistera alors pour le nouvel entrant à bien comprendre la rentabilité médiocre constitutive de ce segment, et à organiser une chaîne de valeur légère et compétitive. Il s’agit donc de miser sur un produit qui ne soit que suffisamment bon (“just good enough”), pour répondre à la demande fondamentale sans fioritures. Si cette chaîne de valeur arrive à atteindre une efficacité satisfaisante, il sera intéressant de réfléchir à investir agressivement quelques points de marge dans de la promotion. Sur un marché banalisé déserté par les forces commerciales et le marketing, de petits efforts de communication peuvent donner des résultats démesurés.

Un exemple de ce type de stratégie face à une crise dans un marché vieillissant a été celui des compagnies aériennes. Les dix dernières années ont montré que face à la hausse des cours du pétrole, qui sont une crise endémique à l’industrie du transport, toutes les majors ont été poussées dans les cordes par des compagnies conçues au cordeau pour économiser le moindre centime : calcul au plus juste des poids, système de réservation agressif, prestations réduites au minimum, location de terminaux en bout de piste, maximisation des rotations pour chaque appareil. Et les clients ont été immédiatement au rendez-vous puisque le cœur de l’offre est maîtrisé : livrer Paris – Londres à 12 € avec sécurité et ponctualité. Le marché est donc banalisé à l’extrême en laissant derrière les leaders qui ne peuvent se défaire facilement de leur structure coûteuse, de leur personnel devenu trop nombreux et de leur processus obsolètes.

Il est important de bien comprendre que si un nouvel entrant parvient à s’imposer de la sorte, sa stratégie devra être néanmoins réfléchie sur plusieurs années pour couvrir ses investissements. Capter un marché en compression est remarquable, mais uniquement s’il y a une  pérennité derrière ce premier succès.

Dans notre exemple quel sera là l’étape suivante pour les compagnies aériennes low-cost ? Beaucoup de modèles sont envisagés comme celui de pass permettant à un voyageur d’emprunter n’importe quel vol intra-européen pour un forfait fixe à l’année qui pourrait être entre 1000 et 3000 €. L’idée étant un peu comme pour les salles de sports, de mutualiser les coûts des 20% de clients gros utilisateurs sur les 80% qui s’inscrivent en début d’année, pour ne finalement plus se représenter…

Réussir son entrée en temps de crise sur un marché vieillissant et donc facile pour une petite entreprise. Son agilité intrinsèque va lui permettre de dépasser un leader affaibli, mais son problème va être de se stabiliser, de progresser et éventuellement de remplacer le leader. Dans certains cas approcher le leader déconfit et lui proposer un partenariat, un modèle de distribution complémentaire, ou de carrément outsourcer chez soi son activité pourra être la bonne solution.

Nous verrons la semaine prochaine ce qu’il peut en être pour les marchés naissants…

Pour poursuivre mes digressions sur l’innovation de prix à la lumière du marché chinois, je souhaite illustrer quelques positionnements marketing qui sont induits par cette période de dépression économique, et qui résultent de stratégies « just good enough ».

Commençons par le lancement du Bic Phone, téléphone mobile non pas à usage unique, mais offrant un service simple et direct pour 49 € : vous pouvez entrer dans un bar-tabac, acheter un téléphone mobile, le déballer et… téléphoner tout de suite ! Ce téléphone ultra-basique a donc pour seule promesse de fonctionner immédiatement à un coût modique. Bic avec ce produit contourne la législation obligeant l’enregistrement des nouveaux numéros de téléphones, en permettant de téléphoner sans formalité pendant 9 min. Ensuite, pour pouvoir consommer le forfait prépayé et ses 51 autres minutes, le renvoi d’un formulaire reste indispensable. Ce simple positionnement permet de débloquer de nombreux usages : remplacer son mobile habituel tombé par terre ou oublié, utiliser un numéro temporaire pour rechercher un emploi ou vendre son appartement, dépanner les étrangers de passage avec un numéro local, etc.

Si nous revenons sur l’industrie automobile, je vous suggère de suivre avec un regard particulier les évolutions de l’offre des constructeurs. Nous avions parlé de la Logan bien entendu, mais il ne faut pas oublier la Tata qui débarque sur le marché indien à 2.500 $, soit environ 1.500 € ! Ne rêvez pas, nous la trouverons sur le marché français entre 6 et 7.000 €, mais tout de même… Quelle avancée par rapport au lancement de la Smart il y a quelques années, ou à ses succédanés actuels comme la Toyota IQ à 13.000 !

Dans un autre domaine, celui des médias, Canal+ fervent défenseur des services de haute qualité sans compromission sur les prix, s’apprête lui aussi à proposer finalement des offres plus simples et moins chères. C’est un petite révolution stratégique quand Jean-Bernard LEVY annonçait en 2007 refuser catégoriquement cette approche, en arguant justement que les foyers préféraient « monter en gamme » et « passer de la Clio à la Laguna ». Or la TNT est venue proposer des alternatives gratuites avec une très haute qualité technique. Continuer de payer des bouquets satellites au prix fort devient certainement plus compliquer à justifier en 2009. Canal+ a déjà amorcé un repositionnement efficace et malin avec une offre plus compacte et visible uniquement sur un ordinateur avec une clef USB permettant de recevoir la TNT. D’autres offres devraient suivre.

Enfin dans la grande distribution, Carrefour annonce l’extension de ses marques de distributeurs (MDD) à 40% avant la fin de l’année. La stratégie est ici beaucoup plus complexe, puisque ces MDD sont très segmentées avec des produits fondamentaux, mais aussi des produits haut de gamme, ou issus du commerce équitable. Mais je ne peux m’empêcher de penser que pour une part cette anonymisation des marques fabricantes, recouvertes par la super-marque Carrefour, participe sur les produits de bases, d’une certaine idée du discount. Le consommateur imagine bien que sur du papier toilette, la centralisation des achats massive et le pouvoir de négociation de Carrefour, doit permettre en théorie d’acheter les yeux fermés le produit au meilleur prix. L’augmentation de la part des MDD, y compris du coup sur des segments plus onéreux est entraînée par cette idée. Finalement si j’achète chez Carrefour des plats conçus par un chef étoilé, plutôt que de me déplacer chez le chef en question, c’est bien que je recherche la promesse d’un service dépouillé de toute fioriture qui devient pour moi accessible.

Il reste à savoir ce qui est superflu dans le service (mais qui peut tout de même apporter de la satisfaction ou du plaisir), et ce qui est le cœur impossible à enlever. Pour un téléphone ou une voiture, sans être simple, l’analyse est assez objective. Pour un plat cuisiné, ou des services médias le travail est beaucoup plus difficile…

Le secteur du transport aérien grand public se révèle passionnant depuis plusieurs années en raison de la course à la survie qu’il représente. D’un côté nous avons un ensemble de petites compagnies de plus en plus regroupées, et qui ont inventé le Low-Cost aérien après que le secteur ait été dérèglementé en 1990. Ryanair en 1991, puis Easyjet en 1995 sont devenus les modèles de cette révolution, reposant sur une pure innovation de business model qui n’aura nécessité aucun avantage technologique particulier.

Passé les années 90 le secteur est redevenu relativement calme. Un status quo a été reconstruit sur de nouvelles bases : les compagnies Low-Cost sont un business model efficace et reconnu, et les majors ont quand lancé leur propre filiale Low-Cost pour investir ce segment de marché.

Mais depuis 2005/2006 il est possible de suivre tout un faisceau de nouvelles approches lancées cette fois-ci par les majors, et visant à changer l’environnement du passager. Je pense personnellement que la concurrence Air France / TGV en France a été un facteur décisif pour relancer ces réflexions. Quel est la cadre qui ne s’est pas demandé quel avantage il avait à prendre une navette Marseille / Paris, qui bien que plus rapide que le TGV, allait lui demander de survivre à un parcours du combattant globalement désagréable, passant par le choix d’un parking adapté à l’aéroport, la validation de son billet classique ou électronique, la jauge de son encombrement bagage cabine (des livres entiers pourraient être écris sur le sujet), le passage des portiques en chaussettes et sans ceinture, etc. Et je ne parle pas du cauchemar que peut devenir l’idée saugrenue de vouloir réellement transporter des échantillons volumineux pour une réunion de vente, et de devoir les faire voyager en soute…

Le fait est que de nombreuses compagnies aériennes, dont Air France, finissent par faire émerger des solutions extrêmement satisfaisantes pour améliorer les conditions d’accueil et de prise en charge de leurs passagers.

De façon assez peu visible tout d’abord, Air France et KLM ont installés fin 2008 trente portiques RFID (IDentification Radio-Fréquence) pour leurs escales internationales. Plus de 8.000 containers à bagage ou matériels logistiques ont été ainsi taggés, pour permettre leur suivi sans contact au travers des portails de détection. Bien que le déploiement soit encore en cours, et qu’il ne concerne qu’une partie du transit bagage, il est important de constater que le transport aérien rattrape un gros retard en technologie logistique.

Ce rattrapage commence aussi à apparaître à titre expérimental avec la gestion des bagages passagers eux aussi taggés avec des étiquettes RFID. L’intérêt pour le passager étant d’avoir à la fois plus de rapidité et de fiabilité dans la gestion de son bagage, mais aussi de pouvoir suivre le tri de celui-ci et de le réceptionner plus rapidement. Les aéroports de Las Vegas, Amsterdam, Hong-Kong, Milan et Lisbonne sont déjà équipés de cette technologie. Paris-Charles de Gaulle est en démarrage avec son terminal 2C…

Un autre axe pour améliorer la prise en charge du voyageur est la gestion de l’accès à l’avion.(la phase de « boarding »). S’appuyant sur l’utilisation de plus en plus généralisée de téléphones mobiles avec de larges écrans, Air France et KLM commencent à utiliser cette avancée technique générale. Par extension du principe de la carte d’embarquement électronique que vous imprimiez jusqu’à présent, vous pourrez dorénavant utiliser un SMS, MMS ou un email, présenté directement sur votre mobile. Et tant qu’à faire, ce nouveau billet électronique pourra être réservé aussi directement à partir de votre mobile, pour à terme faire disparaître les 13.000 cartes d’embarquement papier imprimées chaque jour par Air France :

Enfin la dernière avancée en cours que nous espérons voir se concrétiser avant 2010, est la possibilité de se connecter à internet et à son mobile en vol, grâce à  des relais satellites en vol. Les tests sur A318 ont été concluants, et il risque de devenir enfin possible de réellement travailler en vol, comme dans un TGV… Avec malheureusement aussi le danger de devoir subir les conversations téléphoniques de votre voisin de siège (« oui nous venons de décoller », « là on est un peu secoué », « on ne va pas tarder à atterrir », « je te rappelle de l’hôtel », etc). Le temps où nous devions éteindre nos iPods en vol pour de mystérieuses raisons technico-magiques est-il révolu ?

En conclusion, et sous un angle plus théorique qu’anecdotique, les compagnies aériennes sont en train de réduire leur friction client. Il ne s’agit pas en effet de baisser les barrières d’entrée au voyage par avion. Cela a été le rôle des Low-Costs : permettre pour le prix d’un voyage en bus d’aller d’en une capitale européenne. Il s’agit maintenant de cibler les utilisateurs intensifs, professionnels, et de leur livrer une expérience de voyage plus fluide, dépourvue des habituels goulets d’étranglements. Je reste tout de même un peu surpris que ce travail ne soit pas encore réellement systématique, et que par exemple bien peu soit encore fait autour de l’entrée et la sortie de l’aéroport lui-même. Quand profiterons-nous aussi d’innovations de service pour garer notre véhicule et le récupérer dans la foulée de notre arrivée et de notre départ, comme commencent à le proposer des compagnies privées ?

Le mobile redevient manifestement un terrain de bataille important. L’innovation technique reste très modérée maintenant que les smartphones ont été poussés avec obstination vers le grand public, et que le consommateur moyen est capable d’afficher des images de bonnes qualité et de réceptionner de la 3G voire 3G+. Je me rappelle qu’il y en a encore deux ans, un de mes amis lançait le service Geogini en Asie, pour permettre aux occidentaux de recevoir sur leur mobile l’adresse d’une destination transcrite en mandarin, pour communiquer avec les chauffeurs de taxi. Tous les voyageurs qui sont passés par la Chine comprendront l’intérêt majeur de ce service extrêmement spécifique. Or en 2007, le principal problème était la capacité d’affichage très hétérogène des téléphones mobiles… Problème qui disparaît aujourd’hui.

Comme je l’explique souvent, c’est maintenant que cette bataille technologique a été remportée par d’autres qu’il est possible pour tout le monde d’en profiter. Le marché japonais beaucoup plus technophile dans ce domaine montre la voie depuis plusieurs années : de nombreux modèles de paiements, d’identification, de réservation de services etc. sont massivement diffusés sur les téléphones. L’iPhone lui-même devenant un terminal de paiement…

Prévoir une stratégie de communication ou de diffusion de service avec ses clients, en utilisant leur mobile devient donc réaliste et économiquement viable. Où en êtes-vous sur ce terrain ?

Je travaille souvent sur les collisions technologiques avec mes clients. En deux mots il s’agit d’anticiper avec eux les technologies qui vont basculer à brève échéance dans le grand public, et devenir incontournables pour toucher un marché B2B ou B2C. Un exemple de technologie ayant atteint une masse critique d’utilisateurs, de supports et de prix est le GPS. Encore élitiste il y a quelques années, cette technologie est maintenant ubiquitaire et apparaît aussi bien dans les téléphones mobiles, que bientôt dans les appareils photos.

Un secteur frappé par les collisions technologiques et extrêmement intéressant à suivre, est celui de la presse. En France comme à l’étranger, les journaux sont heurtés par deux forces : les médias gratuits qui se sont installés comme un modèle économique viable ; et la nécessité d’une présence active sur internet pour des journaux comme Le Monde, Libération, le New York Times et autres. Or ces deux forces sont aujourd’hui assez destructrices. La presse gratuite est une presse qui ne génère pas de contenu éditorial, et qui se contente de diffuser les grandes nouvelles générées par l’AFP ou Reuters de façon quelque peu parasitaire. Et les journaux en ligne qui ont eux un contenu riche, comme leur contre-partie papier, ne génèrent que peu ou pas de bénéfices.

Le cas du New Yor Times (NYT) est d’ailleurs symptomatique.

En moyenne le NYT a plus de 13 millions de lecteurs en ligne, contre à peine plus de 1 million de lecteurs de l’édition papier (1,1 M en semaine et 1,6 M pour l’édition sur-vitaminée du dimanche). Or dans les revenus publicitaires totaux de 483,5 M$, seulement 51 M$ proviennent de la publicité en ligne. Il est facile de comprendre que ce décalage ne sera pas indéfiniment viable.

La question est : quelle va être la stratégie choisie par la presse pour que ce ne soit pas simplement 10% de son marché qui génère la majorité de ses revenus ? Les tentatives de monétisation de l’information sur internet sont restées timides et peu efficaces. Certes des accès premiums sont proposés pour accéder à des archives, ou à des news vidéos… mais rien qui permette un emballement positif des internautes.

Ceci étant posé, pourquoi parler du marché de la presse ?

Parce qu’il y a beaucoup de chances que dans votre propre marché vous vous apprêtiez à affronter pareils problèmes. Peut-être à plus longue échéance, mais dans tous les cas une technologie qui n’est pas sur votre radar va un jour ou l’autre apparaître comme une force disruptrice, bouleversant le status quo de votre marché. J’évoquais le GPS comme exemple de technologie en collision au début de ce billet. Ce n’est pas innocent : quelle que soit votre activité, cette technologie risque de changer subtilement (ou brutalement) votre marché. Dans les prochaines années la géolocalisation va s’imposer comme un outil ou un service banalisé dans le transport, le suivi des forces commerciales, des consommations clients, de l’échange des données, etc.

La question n’est donc pas de savoir si vous allez être un précurseur ou un suiveur dans ces bouleversements technologiques (les deux attitudes sont payantes), mais de savoir pendant combien de temps votre marché va continuer à exister tel qu’il est. Avez-vous 1, 2, 3 ou 5 ans devant vous ? Quelles sont les technologies les plus susceptibles de venir bouleverser votre marché ? Quelles seront vos adaptations aux changements arrivant sur votre radar ? En combien de temps pouvez-vous transformer la génération de vos revenus pour vous adapter ?

L’exemple de la presse papier est dans tous les cas un laboratoire stratégique très représentatif, et qui pourra nous apprendre beaucoup dans les 1 à 2 ans à venir. Je vous recommande de le suivre avec attention !

Le 31 mars et le 1er avril, aura lieu le salon Classe Export au palais de la bourse de la CCi de Marseille. Je co-animerai à cette occasion une présentation sur les stratégies de pénétration des marchés étrangers, le matin du 1er lors de la Conférence Leader (10:30 – 12:00, Salles des Séances). J’espère avoir l’occasion de vous y croiser, puisqu’en dehors de ma modeste contribution, le programme promet d’être intéressant, surtout dans une période où beaucoup d’entreprises se demandent quelles pistes peuvent permettre de dynamiser leur activité.

Nous avons beau parler souvent d’innovation de business model, certains secteurs semblent avoir des rayons de virage extrêmement longs. Pour preuve la dernière offre de La Poste qui permet enfin d’acheter et d’imprimer des timbres en ligne. J’avoue qu’il est difficile de comprendre la raison d’un tel délai qui est la conséquence logique de la banalisation de deux technologies : les code-barres, et les sites de boutiques en ligne. Les USA qui ne sont pourtant pas si souvent à la pointe du progrès dans ce domaine, offrent une telle solution depuis 1999 avec stamps.com. Il semble que la promesse pour certains, et la menace pour d’autres, d’une ouverture plus grande du secteur postal en France ait quelques effets bénéfiques.

Il est certain en tout cas que dans le cadre d’un secteur purement concurrentiel (dont la période actulle ne cesse de nous souligner les limites), il n’est pas possible de négliger pendant dix ans l’émergence d’une telle solution aussi évidente, et soutenue par deux technologies banalisées depuis longtemps.

Toujours dans la même logique de mise-à-jour, La Poste propose aussi depuis 2008 un service IDtimbre permettant aux entreprises de créer des timbres avec leur logo, ou une image promotionnelle. Cette innovation certes modeste, pourra se révéler intéressante à plus d’un titre pour renforcer les campagnes promotionnelles et l’image de marque des primo-adoptants.

Et pour finir notre tour d’horizon de l’offre dématérialisée de La Poste, un point d’interrogation sur le service de la lettre recommandée électronique : une très bonne idée, mais dont la valeur légale n’est pas si claire pour moi. En effet si la preuve de dépôt d’une telle lettre est indubitablement efficace, l’identité électronique de l’expédiant ne semble pas suffisamment démontrable pour constituer une preuve solide… Un service à suivre de près dans tous les cas, et peut être à renforcer avec des plate-formes comme OpenId, ou jedepose.com lancé il y a peu par l’ordre des notaires.

Dans tous les cas et peut être aussi malgré un contexte difficile, la Poste bouge activement sur le terrain de la dématérialisation. Cela devrait questionner la plupart des entreprises (TPEs et PMEs comprises) qui sont encore à la traîne sur cet axe de promotion et de communication avec leur marché.

En 2006, Muhammad Yunus obtient le prix Nobel de la paix pour avoir créé au Bangladesh en 1983 la banque Grameen. Entièrement dédiée au micro-crédit cette banque devient mondialement célèbre et donne ces lettres de noblesse à cette stratégie financière contre-intuitive : prêter quelques dizaines ou centaines d’euros à des micro-entrepreneurs pauvres et insolvables (réparateurs de vélos, épiciers de villages, éleveurs de volailles), pour déclencher des cercles vertueux économiques incroyables. Certes, le Bangladesh ne sort pas de la pauvreté du jour au lendemain, mais ces micro-efforts permettent déjà de soutenir efficacement et durablement un tissu économique exsangue, de le développer modestement, et surtout d’apporter des solutions concrètes en rendant autonomes des populations jusque là dépendantes.

Jacques Attali avec PlanetFinance suivra ce mouvement plus tard à l’échelle internationale.

Actuellement il se trouve que le micro-crédit est utilisé dans la nation la plus riche du monde, aux États-Unis, pour sauver de la faillite personnelle des centaines de milliers d’américains, n’ayant plus les moyens de financer un téléphone mobile ou des transports en communs, pour retrouver un emploi… L’histoire est cruelle. En France et depuis vingt ans c’est l’ADIE qui prête jusqu’à 10.000 € à des personnes exclues du système bancaire pour lancer des activités uni-personnelles. Le taux de réussite est là aussi incroyable : 80% des personnes soutenues sortent des systèmes d’aide sociale au bout de seulement trois ans !

Mais pour revenir à la banque Grameen, son business model est devenu parfaitement efficace : l’ensemble de tous ses micro-clients est une source de profits satisfaisante, et leur engagement à rembourser les prêts est largement supérieur à tout ce qui a été enregistré jusqu’à présent dans l’industrie du prêt, qui elle cherche avant tout à cibler des clients sans risques.

Ce développement de micro-entrepreneurs est par ailleurs de plus en plus accéléré par des opérateurs de téléphonie mobile ou des constructeurs comme Nokia, qui mettent à disposition de ces populations des offres simples, à des prix adaptés, pour certes pénétrer ces marchés, mais aussi offrir de réels supports à leur développement. Dans la même démarche il est impossible de ne pas citer l’association OLPC (One Laptop Per Child) qui se bat depuis des années pour fournir des ordinateurs portables robustes et à moins de 100 $ aux écoles des pays pauvres.

En ce qui concerne Merkapt, vous l’avez compris nous ne sommes pas devenu une filiale d’un grand groupe bancaire. Mais nous souhaitons très modestement participer à ces micro-actions et cette année, nous allouerons chaque mois un micro-budget au site de collecte Babyloan pour de telles opérations.

La faculté de médecine de Marseille vient de créer un master de conseil en génétique prédictive. Ces conseillers ont essentiellement pour rôle de travailler en collaboration avec des médecins, pour évaluer les risques génétiques en diagnostic prénatal. Il s’agit d’une nouvelle profession crée dans les décrets de la loi de santé publique, et dont les arrêtés ont été finalisés en mai 2008.

Outre le fait de signifier de façon concrète que la génétique est maintenant partie intégrante des outils de diagnostics médicaux, cette profession venant en amont en quelque sorte de celle de sage-femme, matérialise aussi l’impact des biotechnologies sur le marché de la santé. C’est dans ma perspective une ligne de démarcation franchie de façon irrévocable et manifestant qu’un domaine de recherche théorique a maintenant basculé dans la dimension sociale et consumériste.

Orwell ou Gattaca sont encore loin, mais des virages très nets sont pris et ceux-ci devraient alerter quiconque s’occupe de marketing dans le milieu de la santé. Mais bien que connaissant quelque peu ce domaine, je n’ai pas en l’occurence identifié un seul industriel ou laboratoire pharmaceutique travaillant actuellement sur les besoins prospectifs de ces nouveaux clients ou prescripteurs.

De façon générale ces accélérations technologiques vous posent la question de la qualité de votre veille technologique et réglementaire dans votre propre domaine d’activité…

Les périodes de crises ont de nombreux avantages pour les entrepreneurs agiles.

1. Le statu quo imposé par les leaders va être bouleversé. Des désinvestissements vont être opérés, des segments clients peu profitables abandonnés et la bataille risque de se concentrer sur quelques parts de marchés étroites. Beaucoup de concurrents historiques de moyenne taille, ou au rayon de braquage trop important vont disparaître, ou se faire absorber. Tout cela crée de l’espace pour de nouveaux entrants à la structure légère et avec une vision différente.

2. Les attentes de vos partenaires vont être plus modestes. Dans un contexte de crise, personne ne risque de vous demander une rentabilité nette de 15 ou 18% : les exigences se porteront à un niveau beaucoup plus bas. Par exemple dans la mesure où vous pourrez convaincre de la sécurité à long terme de votre activité, celle-ci sera toujours préférée à une recherche de profits maximale par des investisseurs que vous solliciterez.

3. Vos nouveaux sponsors pourront être vos anciens concurrents. Les leaders du marché étant généralement ceux avec les coûts de structure les plus lourds, seront à la recherche de certains allègements. Si vous êtes capables de sous-traiter une partie de leurs activités peu rentables pour eux, ou si vous assumez à leur place le développement d’un nouveau projet au résultat incertain, vous serez dans une configuration doublement gagnante : ceux qui auraient pu être vos plus gros concurrents vous ouvriront la porte de leurs propres clients, avec en échange un allègement de leurs risques.

4. Un marché secoué dans ses fondamentaux est ouvert à de nouvelles solutions… si celles-ci paraissent moins risquées que l’existant. A vous de savoir jouer sur le besoin exacerbé de repli sur des valeurs sûres : certains produits jugés ringards ou peu inventifs quelques mois plus tôt, peuvent devenir des valeurs refuges très cotées. Attention bien entendu à pérenniser cela en prévoyant la sortie de crise et un nouveau renversement du marché.

Une crise est toujours source d’opportunités : comment pensez-vous tirer parti d’un contexte devenu chaotique ?

Le ministère de l’industrie Britannique édite annuellement un sondage sur les tendances économiques et stratégiques en cours, telles que vues par un millier de chefs d’entreprises dans le monde. En quelques points clefs, c’est une prise de température efficace pour tout créateur d’activité. En voici un résumé :

En dépit des crises financières récentes, 90% des chefs d’entreprises sont optimistes ou très optimistes, quand au développement de leurs marchés. D’ailleurs les Ventes et le Marketing sont les départements où le plus d’investissements sont prévus dans les 12 prochaines mois.

Les pays émergents deviennent de plus en plus sérieusement des pistes de débouchés à 2-3 ans. Aucun ralentissement notable des investissements en Asie n’est signalé, et l’Inde commence à apparaitre de plus en plus comme un marché prometteur. En revanche la gestion du risque à l’exportation devient préoccupante. De nombreuses stratégies d’isolement des maisons mères vis-à-vis de ce risque apparaissent, avec la création de structures filles locales et financièrement “étanches”.

Si pour ces marchés en développement, le volume de vente parait alléchant, il concerne essentiellement des produits à faible valeur ajouté, très différents en terme de rentabilité de ceux présents dans les marchés mûrs. Cette évidence est souvent “oubliée” par beaucoup d’investisseurs. Ces marchés sont par ailleurs ceux en plus forte mutation : pouvoir d’achat, besoins techniques, communication, … Plongés dans une accélération historique, ils sont difficiles à lire et à suivre. Même pour les entreprises locales.

L’Europe bien que présentant des promesses moindres est un débouché sûr et mieux maitrisé. Avec une croissance certes modeste mais légèrement moins mauvaise que prévu, et surtout avec peu de risque financier. Comme l’ont démontré les crises récentes, le vieux continent a su se protéger et s’isoler de la plupart des bulles spéculatives venues des US.

Entre ces deux mondes, les aspects logistiques sont des centres de coûts de plus en plus surveillés. Ils sont parfois seuls responsables de l’échec ou de la réussite d’une nouvelle stratégie de croissance.

Enfin le recrutement revient en tête des principales préoccupations des chefs d’entreprises. La globalisation du marché du travail (accélérée par le web 2.0) et le manque de spécialistes expérimentés dans tous les secteurs d’activité, freinent de nombreux développement. L’outsourcing devient de ce point de vue une solution de plus en plus inévitable.