Le 10 juin, en deuxième journée de formation à l’export (Philippe avait démarré la première journée sur la partie stratégie), j’ai travaillé avec les participants sur la multiculturalité, afin de les aider à mieux appréhender les relations internationales, que ce soit pour les négociations, recherches de partenaires ou fournisseurs etc. L’objectif de cette sensibilisation est non pas de développer un savoir particulier sur une culture spécifique, mais de développer sa capacité à gérer une relation multiculturelle en développant sa motivation, son savoir, ses stratégies, et sa gamme comportementale : autrement dit développer son Intelligence Culturelle.

Notre agence est basée à Marseille. Je pense qu’il n’est pas utile de nier que c’est plus un choix de vie, qu’un réel choix économique.

Non pas que la ville conserve son apathie des années 70, ou corresponde un tant soit peu à l’image véhiculée par le film de William Friedkin avec Gene Hackman à la même époque. Mais parce que réellement après avoir longtemps travaillé basé en région mais sur un marché national, ou international, il y a un vrai ensemble de paradoxes à affronter. Rassurez-vous je vais essayer de ne pas pontifier sur ces paradoxes pour rajouter des clichés aux clichés. Mais pour ne citer qu’une seule chose, disons au moins qu’à partir d’un tissu économique assez vivace, une surmultiplication disproportionnée des réseaux, des interlocuteurs, des structures environnantes, et leur micro-segmentation géographique, par zone industrielle, par quartier, par type d’activité, par secteur industriel, etc… crée une inefficacité des structures économiques locales vues comme un ensemble. Phénomène d’autant plus frustrant que beaucoup de ces structures apportent une valeur ajouté énorme, mais dans des périmètres, ou avec des impacts, trop limités.

Au bilan il nous est parfois beaucoup plus facile de travailler à partir de Marseille, avec le tissu économique d’autres grandes villes françaises, ou étrangères, qu’avec le notre. Partant de ce constat qui n’a véritablement rien de statistique, ni de scientifique, que pouvons-nous faire pour améliorer cette situation ?

Une première idée est peut être de proposer une plate-forme de service globale aux entrepreneurs, qui puisse fédérer une majorité de structures existantes, et servir de zone d’échange ouverte. Je crois pouvoir dire aujourd’hui qu’un projet de ce type adossé à un de nos partenaire très important sur la région est à un stade avancé de réflexion. J’espère que cette démarche sur laquelle je suis tenu à une certaine confidentialité pour l’instant pourra aboutir, et participer à une certaine amélioration de la situation.

Une deuxième idée est tout simplement de poser la question : qu’est-ce qu’une ville ouverte à l’entrepreneuriat ? Il s’agit tout simplement d’appliquer des principes de marketing stratégique à un problème de politique urbaine et économique. Et l’échéance forte de Marseille 2013 renforce ce besoin : sur quelles bases de réflexion, sur quels indicateurs, sur quelle vision les prochaines années vont elles être basées ?

Le cabinet américain Atkearney publie depuis plusieurs années une étude répertoriant les capitales mondiales les plus ouvertes et les plus efficaces pour le développement économique, social et culturel. Plusieurs informations intéressantes sont mises en exergue. L’une d’elle est qu’il n’y a pas de modèle unique idéal pour qu’une ville puisse atteindre une forte attractivité. Des stratégies conjointes très diverses d’urbanisation et de globalisation sont mises en œuvres avec des succès parfaitement comparables.

En revanche 4 facteurs clefs de succès sont parfaitement identifiés :

1° Être une ville ouverte.

Le premier facteur de succès est d’une certaine façon celui qui fait probablement le plus défaut à Marseille : être un espace urbain étendu dans lequel le micro-local et le régionalisme sont dépassés au profits de structures de communication, de travail, ouvertes et flexibles. Abaisser toutes les barrières à la circulation de l’information, de l’investissement et des opportunités transversales est vital. Entendons-nous bien : toutes les structures sont probablement présentes actuellement. Elles sont simplement trop redondantes, empilées de façon aléatoire, trop segmentées, et indubitablement tournées vers l’intérieur plus que vers l’extérieur. Pour être parfaitement clair laissez-moi citer en anglais le facteur de différenciation d’une cité ouverte comme New York, Londres, ou Paris : « They rely on a heavy service industry and are outward looking, rather than focused on domestic affairs. »

2° Mettre son identité culturelle au premier plan.

Il semble que ce ne soit pas l’économie qui attire l’économie, mais un haut niveau culturel, des activités socio-culturelles denses et variées. Ceci implique aussi un niveau de vie élevé, et des activités tournées vers les services. On comprend bien qu’ouvrir des hôtels 4 ou 5 étoiles, ou fédérer des énergies sur un événement unique (aussi important soit-il) ne suffise pas. Il s’agit véritablement de démontrer un sens des priorités pérenne. En matière de culture ce n’est pas la demande qui crée l’offre. Penser cela c’est plonger dans une politique du moins-disant : l’offre seule peut créer la demande et la redemande. En la matière des villes comme Toronto montrent un exemple déterminant : le développement d’une large et importante richesse culturelle attire les capitaux et les cerveaux plus que jamais… Et surtout en période de crise.

3° Devenir un hub national et régional.

Ouverture et identité culturelle fortes, doivent aussi permettre le passage vers les ressources régionales proches. En l’occurrence Marseille a de nombreux atouts dans sa poche.  Sa situation euroméditérranéenne est exceptionnelle… et très largement sous-exploitée. Est-il aujourd’hui stratégique de s’installer à Marseille pour toucher efficacement le sud de la Méditerranée ? L’Espagne ? L’Italie ? La ville de référence serait ici pour moi Singapour, qui sans autre réel avantage que sa situation géographique en Asie, et une politique fiscale et réglementaire adapté a su devenir un hub international rivalisant avec Honk-Kong.

4° Être un leader national.

Évidemment nous touchons du doigt ici un point culturel qui sera probablement difficilement atteignable par Marseille. L’esprit frondeur et antagoniste de la ville en lutte illusoire avec une capitale officielle, dessert complètement notre capitale régionale. Les luttes d’influences historiques avec de plus petits centres pourtant très actifs comme Aix ou Nice, ne permettent pas non plus semble-t’il de passer certains caps, et de permettre aux entreprises locales de partager largement leur dynamique au national. Il est par exemple assez difficile d’identifier un seul événement économique ou social, qui issu de Marseille ait influencé la nation en profondeur.

Source image : La cité radieuse, Stephan Muntaner

Le 31 mars et le 1er avril, aura lieu le salon Classe Export au palais de la bourse de la CCi de Marseille. Je co-animerai à cette occasion une présentation sur les stratégies de pénétration des marchés étrangers, le matin du 1er lors de la Conférence Leader (10:30 – 12:00, Salles des Séances). J’espère avoir l’occasion de vous y croiser, puisqu’en dehors de ma modeste contribution, le programme promet d’être intéressant, surtout dans une période où beaucoup d’entreprises se demandent quelles pistes peuvent permettre de dynamiser leur activité.

La session 4 est consacrée à l’adaptation à une nouvelle culture. Nous utiliserons ici une version de l’intelligence émotionnelle adaptée aux situations multi-culturelles : l’Intelligence Culturelle ou QC. Ce concept a été développé en partie par Professeur Soon Ang, dont j’ai eu  le plaisir de faire la connaissance à Singapour et dont l’équipe m’a formée au QC en 2007.

Il existe plusieurs définitions pour le mot « culture », et celle qui m’a le plus fortement intéressée est celle d’Hofstede : « programmation collective de l’esprit« . Cette définition peut sembler un peu extrême, surtout lorsque l’on considère l’utilisation du mot « programmation », plus souvent associé aux ordinateurs et robots, cependant elle me semble assez valable dans la description de l’impact de la culture sur nos façons de penser, voir le monde et de se comporter.

La culture s’étend très loin dans la vie des gens: nous pouvons l’observer – culture objective - des systèmes économique, politique, éducationnel et légal d’un pays, à ses croyances religieuses et structures familiales, aussi bien que dans son art et artisanat et utilisation de le technologie. Bien sûr une part importante de la culture se retrouve dans sa langue, ses dialectes, ses règles non-verbales, ses codes cachés et ses fortes associations aux valeurs culturelles.

Il existe aussi des éléments de la culture beaucoup moins observables, mais tout aussi importants, qui font partie de la culture subjective : éléments profondément incorporés dans la culture, et qui ne sont pas aussi clairement exprimés que ceux de la culture objective. Ces éléments ou valeurs montrent le rapport d’une culture à l’individu, au temps, au pouvoir, au risque et à la communication. Ces règles cachées peuvent parfois fortement perturber nos rencontres multi-culturelles lorsque nous ne sommes pas conscients de celles-ci.  Par exemple, dans une culture à « contexte élevé », comme le Japon, la communication sera plus difficile à comprendre si nous n’avons pas le contexte (histoire ou culture) qui va avec: les mots ou expressions pourront avoir plusieurs sens selon le contexte ou la façon dont ils seront énoncés. De l’autre côté du spectre, dans des cultures à « bas contexte », comme les Etats-Unis,   la communication est très directe: les mots utilisés sont aisément compris par un large public sans besoin d’autres informations contextuelles.

Hofstede et son équipe a fait des recherche sur une grande quantité de pays afin d’établir une échelle qui mesure ces éléments subjectifs d’une culture. Les résultats sont disponibles sur son site internet. son échelle se révèle très utile pour se faire une première idée sur une nouvelle culture, et avoir un premier cadre de référence pour comprendre les différences. Cependant, cette approche porte sur des stéréotypes et nous devons nous rappeler que lors d’expériences multi-culturelles, ce sont des individus que nous rencontrons, et non pas tout une culture. Dans nos interactions, il est important de considérer l’individu et de penser que cette personne n’est peut-être pas un « chinois typique », et ne suit pas forcément toutes les valeurs de sa culture d’origine.

Lorsque nous pensons culture, nous pouvons facilement extrapoler nos réflexions d’un pays à une entreprise, qui aura son propre cadre de références, ses valeurs et ses règles. Les entreprises communiquent souvent sur leur culture au travers de leurs sites internet et autres documents  publics (vision, mission, politique de recrutement). Cependant afin de vraiment connaître la culture d’une entreprise, il est nécessaire d’y être immergé par le biais d’un emploi ou de relations professionnelles externes (client, fournisseurs, partenaires). Lors de choix professionnels, identifier les valeurs et la culture d’une telle entreprise peut se révéler essentiel pour établir une relation pérenne.

S’adapter facilement à une autre culture, nationale ou organisationnelle, démontre un fort QC (Quotient Culturel) qui est souvent le produit d’une personnalité ouverte et d’une expérience étendue à l’international. L’Intelligence Culturelle n’est pas figée. Elle peut se développer tout comme l’Intelligence Emotionnelle, au travers du développement de ces 4 dimensions: motivation, connaissance, stratégie et comportement.

Développer la connaissance est la partie la plus facile – l’information sur l’économie, les pratiques interpersonnelles  et la linguistique étant plutôt disponible via l’internet, littérature et les individus – et probablement la plus longue, vu qu’il y a tant de choses à découvrir sur une culture.

Développer la motivation et la stratégie, comme nous avons pu le voir avec l’intelligence émotionnelle à la session 2, dépend de notre degré de connaissance de soi et surtout de nos processus intellectuels : « réfléchir à sa réflexion ».

Développer la dimension comportementale du QC demande de la pratique. Ici on ne cherche pas à devenir un acteur ou quelqu’un d’autre, mais à étendre sa gamme de comportements afin d’avoir plus de flexibilité dans des situations multi-culturelles. Jouer de nouveaux comportements peut être très inconfortable et donner aussi un nouvel éclairage sur ses propres zones de confort concernant la proximité entre les interlocuteurs, le contact des yeux, le volume de la voix et autres éléments de la communication non-verbale. Cette prise de conscience peut alors former la base pour des stratégies permettant de gérer cet inconfort.

Quel est votre QC ? Êtes-vous motivé de faire l’expérience de situations multi-culturelles ? Que savez-vous sur d’autres cultures? Êtes-vous conscient de vos propres processus de réflexion lors de situations multi-culturelles ? Êtes-vous flexible dans vos comportements ?

Suite à une invitation du biocluster PACA, j’ai eu le plaisir hier soir d’assister à un exposé du Dr Jérôme Garnier du laboratoire pharmaceutique Roche. Cette présentation portait sur la liaison entre la R&D interne de Roche et celle des nuées de PME et TPE Française en biotech.

Outre les remarques très précises et très légitimes, sur la difficulté qu’un siège de multinationale Suisse a pour comprendre l’organisation ultra-segmentée et multi-stratifiée de la recherche en France, cette allocution était l’expression d’un fort besoin, visiblement très insatisfait. Celui de pouvoir trouver des partenaires à financer. Dans un monde médiatique où il semble toujours qu’il n’y a nul subside pour le développement des TPE, il est remarquable de constater à quel point les plus gros acteurs privés ont du mal de leur côté à dépenser leurs budgets d’investissements dans des collaborations externes. Et je ne parle pas ici de capitaux-risqueurs à vocation strictement financière, mais réellement d’entreprises qui souhaitent pousser le développement de TPE pour des raisons de métier et de marché.

Le cas de Roche est donc tout à fait représentatif. Quand la mise dans le pipeline d’une molécule candidate à une autorisation de mise sur le marché (AMM) représente un budget de $1,2 milliard sur 9,1 ans en moyenne, investir $5 millions dans une TPE qui vient d’isoler très précocement une molécule prometteuse, est une dépense très modeste. De fait c’est retourner progressivement à une situation vécue dans les années 80-90, où la R&D des grands groupes était beaucoup plus essaimée, au travers d’un nuage de start-ups capables de démarrer ou de de se cracher en 6 mois, mais qui limitaient considérablement le risque financier de la maison mère.

La volonté de plus en plus marquée des grands groupes de limiter leur exposition financière est donc à nouveau une opportunité fantastique pour un très grand nombre de TPE innovantes de vivre de réelles success story industrielles. Trois règles élémentaires sont néanmoins présentées :

(1) Apporter une valeur ajouté mesurable. Il est bien entendu dès le départ être capable de démontrer (et donc de bien comprendre soi-même) la valeur ajouté de la technologie que la TPE développe. Dans le monde pharmaceutique, c’est assez facilement mesuré à l’aune du score scientifique des publications internationales obtenues. Mais cela ne suffit pas.

(2) Être bordé juridiquement. Certainement dans mon expérience le point critique le plus délicat. Notre orateur citait hier soir un exemple tellement classique, que je l’ai moi-même vécu : qui est le propriétaire intellectuel de brevets issus de la recherche d’une unité INSERM, hébergée au CEA avec des chercheurs du CNRS et de la faculté locale ? De tels écueils de lisibilité peuvent immédiatement stopper toute velléité d’investissement privé, qui auront meilleur chance de chercher une TPE moins avancée dans ce domaine de recherche, mais qui sera en Amérique du Nord ou en Grande-Bretagne, avec des accords juridiques clairs entre le monde de la recherche publique et le privé.

(3) Avoir un marché pertinent. Dans le monde pharmaceutique cela recouvre en fait deux points : le gap thérapeutique (il y a-t’il un besoin de soins qui ne sera pas satisfait dans 10 ans, auquel la molécule va répondre ?) et l’accès au marché (le marché prévu financera-t’il par sa taille la R&D et au-delà ?). De façon générale, la question posée est dès le départ celle du retour sur investissement, qui doit être fait à 3, 5 ou 10 ans selon le domaine de recherche.

Je retiendrais finalement quand nous parlons de marketing stratégique avec nos clients, que Roche inclus maintenant systématiquement 4 responsables dans chaque business unit chargée du développement d’une molécule. L’un de ces 4 responsables est un « marketeur » chargé en continu d’évaluer le positionnement de la future molécule, la taille et la morphologioe de son marché, son ratio bénéfice / risque, … afin de la positionner parfaitement.

Dans tous les cas je suis convaincu qu’énormément de TPE du tissu loco-régional peuvent dès à présent communiquer directement avec de grands groupes pour s’inscrire dans des démarches de bénéfices mutuels. Il suffit parfois simplement d’oser…

Mon plus récent client est très concerné par sa capacité à maintenir son agilité au cours de sa croissance. Petite structure de moins de 15 personnes, il est confronté à un marché technologique très agressif, demandant un ajustement constant de son offre… Tout en devant satisfaire ses investisseurs et maintenir un cap financier clair et lisible sur les trois prochaines années.

Nous avons eu dernièrement à travailler, sans langue de bois, sur ce que « agilité » signifiait pour lui. Avec son autorisation je reproduis ici le premier niveau du travail : les concepts clefs retenus, à partir desquels nous avons affiné ses choix stratégiques. Je pense qu’ils sont intéressant pour mettre le doigt sur les ressources nouvelles que plus en plus de structures de taille modeste doivent développer.

1. Itération

Les processus internes et les services fournis aux clients doivent être ajustés par incréments. Réinventer entièrement, ou de grosses parties de l’organisation, prend trop de temps, conduit à trop de choix a priori, et bouleverse l’efficacité. Des ajustements progressifs, fréquents et mesurés, permettent d’avancer rapidement, avec peu de risque, et au besoin avec en s’autorisant de petits retours en arrière qui ne perturbent pas les clients.

2. Contrôle passif

Pour garantir le bon déroulement de ces évolutions, les changements par itération se mesurent par des contrôles continus, automatiques et passifs. « Il ne faut pas arrêter le véhicule pour devoir mesurer sa vitesse ».

3. Mesurabilité

Si un changement n’apporte pas de bénéfice mesurable il ne sert à rien. Même si le bénéfice n’apparait pas immédiatement, il doit être décrit de façon quantifiable et son arrivée vérifiée. L’opportunité d’un changement doit toujours être questionnée, au risque de changer pour changer.

4. Prise de risque

Si le bénéfice n’est pas réellement mesurable, il est acceptable de suivre son intuition et de changer « pour voir ». La mesure de l’apparition ou non d’un bénéfice doit être encore plus drastique, et le retour en arrière toujours possible. Se tromper n’est pas un échec.

5. Maintien du cap

S’adapter et changer fréquemment ses processus nécessite de garder le cap. L’adaptation n’est pas une fin en soi, elle sert la réalisation du service client. Il n’est pas acceptable de perdre se cap, et de changer en cours de réalisation ce que le client attend de nous. Il s’agit de livrer plus et mieux pour le même investissement et le même budget, pas de livrer autre chose.

6. Pragmatisme

Travailler en adaptant souvent les processus, nécessite une traçabilité des changements qui soit : claire, concise, accessible et qui prenne peu ou pas de temps à documenter. Le format papier défit ces besoins.

7. Légitimité cellulaire

Les décisions individuelles sont trop biaisées, et les décisions collégiales trop longues et trop édulcorées. Les décisions issues de petits groupes sont privilégiées. L’inclusion d’un référent client ou du client directement est toujours à rechercher.

Ces sept points clefs servent donc actuellement à remodeler en profondeur toute un activité, avec une échéance de 3 mois pour intégrer de façon transparente et à tous les niveaux, leur logique. Il est bien entendu que ces éléments listés hors de leur contexte peuvent paraitre un peu abrupts. Je me garde bien d’ailleurs de les présenter comme des recommandations généralisables. Mais comme indiqué en introduction ils sont certainement un excellent support de réflexion sur votre conception de l’agilité et de ses implications pratiques.

En prime : deux ouvrages et un site de référence (ce dernier orienté IT malheureusement).