Le premier article de cette série adressé à des entrepreneurs, était consacré à une réflexion sur la répartition de votre temps parmi six grands types d’activités. Cette répartition a pour but de comprendre le plus objectivement possible quels sont vos besoins et vos contraintes personnelles pour la construction de votre business model personnel. Aujourd’hui nous allons nous intéresser à ce que vous apportez comme type de valeur ajoutée à votre entreprise.

Et pour y réfléchir de façon un peu inattendue, je vous propose de nous éloigner des théories habituelles sur le management. Je trouve intéressant de décrire cette valeur ajoutée personnelle au travers des trois axes stratégiques types de l’entreprise :

1. L’excellence opérationnelle
2. L’intimité client
3. Le leadership produit

Ces trois logiques décrites par Treacy et Wiersema modélisent les comportements possibles des entreprises performantes pour dominer leur marché. Le postulat de départ (qui peut être assez dérangeant) étant qu’il n’est possible pour une entreprise d’être performante, que si elle se focalise sur une seule logique. Nous n’en débattrons pas ici, mais par expérience cette approche est très efficace. Se poser la question de ce que l’on apporte à une entreprise au travers de cette grille de lecture doit donc être tout aussi intéressant.

Interprétons donc maintenant ces trois logiques pour un entrepreneur :

L’excellence opérationnelle

Correspond sa capacité à organiser efficacement ses équipes, le travail, le rétro-planning des projets, etc. Tout cela dans un but de gain de temps et d’efficacité économique. Apporter ce type de valeur ajoutée demande de la rigueur, de l’organisation, du leadership et des capacités de contrôle. Si vous avez une forte répartition de votre temps dans la catégorie « Administrer et contrôler », il devrait en découler que vous contribuez largement à développer l’excellence opérationnelle de votre entreprise. Il s’agit là du rôle le plus classique, mais pas forcément celui le mieux mis en oeuvre : celui du manager structurant et rationnel.

L’intimité client

Constitue une deuxième forme de valeur ajoutée, en tant que sa capacité à comprendre les besoins explicites et implicites des clients et du marché, de les devancer et de les traduire pour ses équipes en projets actionnables. Cela nécessite un regard qui n’est plus tourné vers son organisation seule, mais vers l’extérieur. Et ce dans un aller-retour constant entre ce qui est perçu du marché et ce que l’on demande à l’entreprise pour s’y adapter. En regard du précèdent article, cela implique une large part de temps consacrée à « Communiquer et réseauter » et à « Former et motiver ». Ainsi qu’à des actions spécifiques comme la participation à des congrès, de la veille économique et technologique, etc. Il s’agit pour moi d’un deuxième rôle : celui du marketeur à l’écoute et du communiquant, fédérant l’organisation au plus près de son marché.

Le leadership produit

La troisième et dernière forme de valeur ajoutée, est la capacité de l’entrepreneur à devancer les besoins du marché et à imposer une vision novatrice à son entreprise. C’est une capacité qui ne repose plus autant sur des aspects rationnels, comme avec l’excellence opérationnelle, ou sur des intuition fines comme l’intimité client. Il s’agit plus d’un rôle de leader et de visionnaire. Et il consiste à ressentir quelle doit être la position idéale de l’entreprise et de l’y amener, en évangélisant son marché et en convainquant ses équipes. Encore une fois, en regard du précèdent article, cela implique beaucoup de temps consacré à « Apprendre et réfléchir », mais aussi bien entendu à nouveau à « Former et à motiver ».

Si nous jouons ce jeu et que nous réfléchissons à ce que vous apportez à votre entreprise au travers de ce prisme, il est fort probable que ce soit un peu de tout cela dans des proportions variables. Mais il est tout aussi probable que vous ayez une position plus naturelle, plus intuitive. Or ce qui m’intéresse dans cette démarche, outre l’introspection naturelle sur votre rôle, c’est de définir en creux ce dont vous avez besoin dans vos équipes, pour équilibrer vos prédispositions naturelles. Si vous êtes très focalisés sur le leadership produit et votre rôle de leader, qui fait tourner la boutique ? Si au contraire vous êtes très affairé à la bonne gestion économique et financière de votre société, avez-vous un associé qui joue le rôle de leader ?

Cette cartographie simple à certainement ses limites. Mais elle devrait au moins avoir le mérite de vous poser quelques questions sur l’équilibre de votre position, sur le partage des rôles avec vos associés ou collaborateurs, et sur la façon dont vous faites avancer votre entreprise.

Depuis l’apparition des «carrières nomades» où les changements d’employeurs sont de plus en plus fréquents – dus en partie au fait que les entreprises ne peuvent plus promettre une carrière à vie, et dus à la raréfaction des talents – le sentiment d’attachement et d’appartenance à l’entreprise a fortement diminué.

La culture, définie comme  : “Un ensemble de valeurs, normes, hypothèses, partagées par un groupe de personnes et servant de guide pour leurs comportements.”

Afin que l’employé adhère à et vive la culture d’entreprise, vous pouvez intervenir à 3 niveaux:

• Au recrutement bien sûr, mais là il est vrai que la guerre des talents impose que le regard se porte plus sur les compétences que les valeurs de l’individu et leur adéquation avec celles de l’entreprise. De plus lors d’un recrutement il est parfois difficile de pouvoir se rendre compte des valeurs de l’individu, et l’individu n’est pas forcément le plus authentique dû à la pression de l’obtention du poste.

• Durant le processus de socialisation des nouveaux entrants. C’est à Disneyland que le processus de socialisation est très sophistiqué  standardisé et formalisé, et très efficace dans l’application de la culture d’entreprise par les employés. Dans les industries innovantes, si l’on veut garder des talents on ne peut pas se permettre un processus trop formalisé et standardisé, sous peine de les perdre ou de perdre leur originalité, et esprit d’innovation, ce pourquoi on les avait recrutés. Par contre un processus informel et peu standardisé ne peut pas toujours garantir une forte adhésion à la culture d’entreprise.

• En coaching d’équipe. Ici vous pouvez bien sûr faire du «team building», mais pour être plus efficace je suggérerai plutôt d’aider les participants à faire le lien entre leur propre culture et celle de l’entreprise. On se rapproche en effet de la gestion multiculturelle, et l’individu pourra développer son Intelligence Culturelle (la capacité d’un individu à gérer efficacement des situations caractérisées par une diversité culturelle) afin de mieux s’adapter à la culture d’entreprise sans pour autant perdre la sienne. Cette notion étant d’autant plus importante que de nos jours les équipes sont de plus en plus internationales et multi-culturelles.

Vous trouverez dans un article précédent plus d’information sur l’Intelligence Culturelle et son développement.

Nous avons abordé dans le premier article de la série « coaching en entreprise », les bases fondamentales du coaching et la vision que j’en ai. Dans ce deuxième article, je souhaite aborder le thème du « mouvement » qui m’est très cher. Je préfère le terme « mouvement » au mot « changement » qui est souvent associé à la difficulté, au stress, à l’abandon, à la peur du futur etc. Le mouvement donne une notion d’agilité, de souplesse, et de rythme. Il a une connotation beaucoup plus positive et fluide. Dans le mouvement la perte d’identité est quasi nulle, l’interaction avec l’environnement est importante, et le niveau de souplesse et d’agilité se travaillent.

Durant mes années de coaching de dirigeants et managers en entreprise,  j’ai pu accompagner quatre types de mouvements. Ces mouvements peuvent être visualisés sur un graphique dont les axes sont : l’expérience dans le poste ou activité et le niveau hiérarchique ou de responsabilité.

Le premier mouvement (et il n’y a pas forcément d’ordre) appelé « Ascenseur » est typique d’une promotion d’un cadre, ou manager et  d’un entrepreneur prenant les rennes en main de son entreprise, passant d’innovateur ou créateur à manager. Ce mouvement est caractérisé par une augmentation forte du niveau de responsabilité, et souvent d’encadrement. Ici les problématiques principales de coaching tournent autour de la gestion du temps et des priorités, la délégation, la confiance en soi, la gestion d’équipe, les nouveaux rapports à la hiérarchie, le développement de compétences managériales etc. Nous verrons ce cas plus en détail dans le prochain article.

Le deuxième mouvement que j’appelle « GPS » est souvent un point critique dans l’orientation d’un individu, de sa carrière, ou de son entreprise. Ce cas est souvent caractérisé par un manque de mouvement causé par un obstacle, un doute, une hésitation, ou un manque de visibilité. Cet immobilisme peut s’avérer être très néfaste pour l’individu comme pour l’entreprise. Les problématiques de coaching seront ici l’ouverture sur les possibles, l’analyse des futurs potentiels, la motivation, le déblocage émotionnel, la mise en place d’objectifs, la mise en perspective des obstacles, le développement de ressources personnelles et la créativité. Dans ce cas l’objectif étant de garder l’individu en mouvement, afin qu’il continue de développer son expérience.

Le troisième mouvement que nous appellerons « Formule un » est une combinaison des deux premiers mouvements : responsabilités croissantes et besoin d’orientation dans son expérience. Ce cas est typique des cadres à hauts potentiels qui se voient faire l’ascension hiérarchique rapidement tout en orientant leur carrière et faisant face à de nouvelles situations lors de mobilités fonctionnels et géographiques. C’est aussi le cas d’entrepreneurs scientifiques ou créatifs qui démarrent. Ce cas demande une forte agilité et dextérité et soulèvera plusieurs défis de coaching (vus dans les 2 premiers mouvements) du fait de la combinaison d’un mouvement vertical rapide couplé avec un fort besoin de construction d’expérience et de prise de décision.

Le quatrième et dernier mouvement est circulaire plutôt que directionnel et est appelé « La bulle ». Il est caractérisé par une prise de recul, mise en perspective et une réflexion sur soi et son environnement. Il est typique des dirigeants expérimentés qui souhaitent prendre de la hauteur pour mieux envisager leur stratégie qu’elle soit personnelle ou organisationnelle. Le contenu du coaching sera ici très adapté à la personnalité du dirigeant, offrant un regard neuf et impartial, ouvrant sur de nouvelles possibilités et surtout apportant un espace de réflexion protégé et calme.

Il existe aussi un autre mouvement qui accompagné d’un coach peut être très efficace : « Le club ». Ici on ne parle plus de coaching individuel, mais de relations dynamiques entre plusieurs dirigeants, qui de par leurs échanges de meilleures pratiques font avancer leur propre réflexion.

Nous verrons dans les prochains articles de cette série chaque cas plus en détails en mettant l’accent sur quelques outils et réflexions qui peuvent contribuer à vous garder en mouvement.

Un des éléments les plus importants dans l’adaptation au changement, est la capacité à créer, adapter et développer de nouvelles relations.  Dans un contexte professionnel, nous sommes confrontés au travail avec de nouvelles personnes de manières variées : par un transfert vers un nouveau service, l’expatriation, la réorganisation du service avec un nouveau hiérarchique ou membre de l’équipe, la fusion de deux services etc. Cependant, le changement de relationnel inclut aussi le travail avec les même personnes mais avec une relation différente, comme par exemple la promotion au poste de manager au sein de la même équipe, ou l’identification d’un haut potentiel (avec un plan de carrière accéléré) au sein d’une équipe. Chacune de ces situations est porteuse de ses propres défis relationnels.

Cette session a pour objectif d’augmenter notre conscience de l’autre et de commencer à élaborer des stratégies afin de mieux appréhender les changements relationnels.

L’utilisation d’outils d’analyse de base (comme le SWOT) pour l’évaluation d’une situation de changement relationnel peut donner des éléments intéressants à considérer dans l’élaboration de sa propre stratégie de création de nouvelles relations: son propre style relationnel, ses atouts, ses points d’amélioration.

Par exemple, si vous avez une tendance à l’ego-centrisme : cela peut géner votre construction de relation avec vos interlocuteurs qui peuvent penser que vous ne vous intéressez pas à eux. Cependant, en petite dose l’égocentrisme permet de connecter l’autre à soi au travers d’anecdotes personnelles liées à des sujets initiés par l’autre, trouvant ainsi des points communs.

Un autre exemple d’analyse SWOT pourrait montrer qu’une de vos faiblesses dans la création de nouvelles relations est la timidité. Bien sûr, la timidité freine la communication avec autrui. Cependant, la timidité permet un état d’observation initiale, qui augmente la conscience, l’ouverture sur et la connaissance de l’autre, ce qui permettra plus tard (lorsque le niveau de confiance le permettra) une communication plus adaptée.

Trouver sa propre stratégie de création relationnelle implique le respect de sa propre authenticité, l’utilisation de ses forces, et soit l’acceptation, l’amélioration ou l’utilisation de ses faiblesses.

Quel que soit votre style de création relationnelle, il existe des éléments de base permettant de créer du lien, demandant seulement une dose d’ouverture de votre part.  Nous créons du lien en manifestant un intérêt sincère envers les autres, en restant curieux à propos de qui ils sont et comment ils pensent, et en étant prêt à voir le monde de leur point de vue.

Un aspect du relationnel qui peut être très personnel est la confiance. Au travail, la confiance peut devenir cruciale. Dans le cas d’un manager nouvellement promu, le besoin de délégation est très important et sans confiance la délégation devient quasi impossible à gérer. Le manager passe alors beaucoup trop de son temps précieux à contrôler, vérifier, ou même faire ce qui devrait être délégué, au lieu de se concentrer sur des tâches plus stratégiques et managériales.

Parmi les approches intéressantes sur la confiance, nous en examinerons deux. La première consiste à penser que la confiance se mérite ou se gagne. Ceci implique qu’afin de recevoir votre confiance les individus doivent passer un certain nombre d’épreuves. Dans ce cas, est-on vraiment conscient de ce que sont ces épreuves? Faisons-nous une retour aux gens pour leur communiquer qu’ils ont réussi ces épreuves? Ici je caricature, et mets en avant des processus mentaux que nous faisons pas souvent très consciemment.  De l’autre côté de la relation, lorsque nous voulons gagner la confiance d’une personne : connaissons-nous leurs critères de sélection, et les épreuves sur lesquels nous sommes jugés? Les critères et épreuves sont-ils les mêmes que les nôtres? Vous communiquent-ils leur confiance ouvertement? Ici, la difficulté majeure réside dans le fait que certains de ces critères d’accord de confiance peuvent être inconnus, inconscients ou inavouables.

La deuxième approche consiste à accorder sa confiance de prime abord jusqu’à preuve du contraire. Bien sûr cette approche implique le risque d’abus de confiance. Cependant, un des avantages est une simplification des processus de décisions relationnelles initiales. Le raisonnement derrière cette approche compte aussi sur la psychologie du receveur de confiance. Une personne recevant la confiance de son employeur par exemple, a de forte chance de se sentir plus responsable et souhaite montrer qu’elle est digne de la confiance accordée. Cette approche peut sembler plus risquée pour certaines personnes ou dans certains environnement, et en même temps peut aider à développer la motivation, responsabilisation et la délégation.

Les clés de la création relationnelle sont : l’empathie – compréhension de la perspective d’autrui (sans pour autant être d’accord) ; la connexion – trouver les points communs afin de rassurer et alléger le poids de la peur de l’inconnu ; et la confiance.

Comment connectez-vous avec autrui ? Comment accordez-vous votre confiance ?

La session 4 est consacrée à l’adaptation à une nouvelle culture. Nous utiliserons ici une version de l’intelligence émotionnelle adaptée aux situations multi-culturelles : l’Intelligence Culturelle ou QC. Ce concept a été développé en partie par Professeur Soon Ang, dont j’ai eu  le plaisir de faire la connaissance à Singapour et dont l’équipe m’a formée au QC en 2007.

Il existe plusieurs définitions pour le mot « culture », et celle qui m’a le plus fortement intéressée est celle d’Hofstede : « programmation collective de l’esprit« . Cette définition peut sembler un peu extrême, surtout lorsque l’on considère l’utilisation du mot « programmation », plus souvent associé aux ordinateurs et robots, cependant elle me semble assez valable dans la description de l’impact de la culture sur nos façons de penser, voir le monde et de se comporter.

La culture s’étend très loin dans la vie des gens: nous pouvons l’observer – culture objective - des systèmes économique, politique, éducationnel et légal d’un pays, à ses croyances religieuses et structures familiales, aussi bien que dans son art et artisanat et utilisation de le technologie. Bien sûr une part importante de la culture se retrouve dans sa langue, ses dialectes, ses règles non-verbales, ses codes cachés et ses fortes associations aux valeurs culturelles.

Il existe aussi des éléments de la culture beaucoup moins observables, mais tout aussi importants, qui font partie de la culture subjective : éléments profondément incorporés dans la culture, et qui ne sont pas aussi clairement exprimés que ceux de la culture objective. Ces éléments ou valeurs montrent le rapport d’une culture à l’individu, au temps, au pouvoir, au risque et à la communication. Ces règles cachées peuvent parfois fortement perturber nos rencontres multi-culturelles lorsque nous ne sommes pas conscients de celles-ci.  Par exemple, dans une culture à « contexte élevé », comme le Japon, la communication sera plus difficile à comprendre si nous n’avons pas le contexte (histoire ou culture) qui va avec: les mots ou expressions pourront avoir plusieurs sens selon le contexte ou la façon dont ils seront énoncés. De l’autre côté du spectre, dans des cultures à « bas contexte », comme les Etats-Unis,   la communication est très directe: les mots utilisés sont aisément compris par un large public sans besoin d’autres informations contextuelles.

Hofstede et son équipe a fait des recherche sur une grande quantité de pays afin d’établir une échelle qui mesure ces éléments subjectifs d’une culture. Les résultats sont disponibles sur son site internet. son échelle se révèle très utile pour se faire une première idée sur une nouvelle culture, et avoir un premier cadre de référence pour comprendre les différences. Cependant, cette approche porte sur des stéréotypes et nous devons nous rappeler que lors d’expériences multi-culturelles, ce sont des individus que nous rencontrons, et non pas tout une culture. Dans nos interactions, il est important de considérer l’individu et de penser que cette personne n’est peut-être pas un « chinois typique », et ne suit pas forcément toutes les valeurs de sa culture d’origine.

Lorsque nous pensons culture, nous pouvons facilement extrapoler nos réflexions d’un pays à une entreprise, qui aura son propre cadre de références, ses valeurs et ses règles. Les entreprises communiquent souvent sur leur culture au travers de leurs sites internet et autres documents  publics (vision, mission, politique de recrutement). Cependant afin de vraiment connaître la culture d’une entreprise, il est nécessaire d’y être immergé par le biais d’un emploi ou de relations professionnelles externes (client, fournisseurs, partenaires). Lors de choix professionnels, identifier les valeurs et la culture d’une telle entreprise peut se révéler essentiel pour établir une relation pérenne.

S’adapter facilement à une autre culture, nationale ou organisationnelle, démontre un fort QC (Quotient Culturel) qui est souvent le produit d’une personnalité ouverte et d’une expérience étendue à l’international. L’Intelligence Culturelle n’est pas figée. Elle peut se développer tout comme l’Intelligence Emotionnelle, au travers du développement de ces 4 dimensions: motivation, connaissance, stratégie et comportement.

Développer la connaissance est la partie la plus facile – l’information sur l’économie, les pratiques interpersonnelles  et la linguistique étant plutôt disponible via l’internet, littérature et les individus – et probablement la plus longue, vu qu’il y a tant de choses à découvrir sur une culture.

Développer la motivation et la stratégie, comme nous avons pu le voir avec l’intelligence émotionnelle à la session 2, dépend de notre degré de connaissance de soi et surtout de nos processus intellectuels : « réfléchir à sa réflexion ».

Développer la dimension comportementale du QC demande de la pratique. Ici on ne cherche pas à devenir un acteur ou quelqu’un d’autre, mais à étendre sa gamme de comportements afin d’avoir plus de flexibilité dans des situations multi-culturelles. Jouer de nouveaux comportements peut être très inconfortable et donner aussi un nouvel éclairage sur ses propres zones de confort concernant la proximité entre les interlocuteurs, le contact des yeux, le volume de la voix et autres éléments de la communication non-verbale. Cette prise de conscience peut alors former la base pour des stratégies permettant de gérer cet inconfort.

Quel est votre QC ? Êtes-vous motivé de faire l’expérience de situations multi-culturelles ? Que savez-vous sur d’autres cultures? Êtes-vous conscient de vos propres processus de réflexion lors de situations multi-culturelles ? Êtes-vous flexible dans vos comportements ?

Durant cette session, nous commençons à appliquer les principes d’Intelligence Emotionnelle (QE), vus en session 2, à des cas spécifiques de changement professionnel. En prenant le cas de changement de carrière de Philippe – passant de Directeur de centre de profit dans l’industrie pharmaceutique à Consultant freelance – nous avons pu développer plusieurs thèmes tels que: le changement d’image, la création de nouvelles relations, et l’adaptation aux nouveaux environnements et réseaux.

Les différentes dimensions du QE, comme la conscience de soi et l’empathie, aident à approfondir la compréhension que l’on a de l’image que l’on projète. Dans des situations de changement, comme Philippe a pu le vivre, notre image peut changer de manière radicale, il est donc important de pouvoir gérer cette image et garder le contrôle de ce que l’on veut que notre environnement retienne de qui l’on est et ce que l’on fait.  Lors de la création d’une entreprise de consulting, par exemple, la communication sur cette nouvelle activité est primordiale, sous peine de rester connu seulement pour notre activité précédente et ne pas trouver de client.

Durant les moments difficiles de transition tels que le « dip » (creux de la vague, ou traversée du désert) des moments où « il ne se passe rien », que l’on peut connaître lors de la création d’une nouvelle entreprise, la gestion de soi devient également importante. La frustration, le découragement et le stress peuvent fortement impacter une personne et donc sa motivation et son engagement dans l’entreprise. Une bonne gestion de soi et de ses émotions deviennent ici un moyen de survivre et dépasser le « dip ».

Aussi la dimension QE de gestion des relations prend toute son importance lorsqu’une relation professionnelle change de dimension: un collaborateur promu au management de l’équipe, un nouveau manager dans une équipe existante, une fusion d’équipe, ou comme dans le cas de Philippe, son précédemment employeur devenant son client. Ici, la hiérarchie n’existant plus, la relation est passée d’employeur/employé à client/consultant avec une communication qui a gardé un haut niveau de confiance, acquis au travers des années, et qui a changé en terme de profondeur et d’étendue.

Ayant commencé à discuter de l’adaptation et du changement, qui sont les thèmes principaux de ce programme, il est aussi très important de parler de l’authenticité. Dans un de mes articles précédents: leader efficace, nous avons vu l’importance de la combinaison de l’authenticité et de l’adaptabilité dans l’efficacité du leadership.

Plusieurs éléments peuvent être explorés sous le concept d’authenticité. Dans cette session nous avons choisi de travailler sur les styles de comportement et les valeurs. Cette partie du cours et les exercices réalisés sont très fréquemment utilisés en coaching afin de développer la conscience de soi. Cela nous apporte en effet une meilleure compréhension sur ce que nous trouvons important dans la vie et comment nous nous comportons dans notre environnement.

Lorsque l’on explore le concept d’authenticité, et identifions les éléments qui selon nous constituent le coeur ou centre de qui nous sommes, et comment nous choisissons d’être dans ce monde, il est également intéressant d’explorer ce que nous sommes prêts à changer ou adapter. Les situations de changement et d’adaptation amènent souvent la perte de parties de nous-mêmes, de qui nous pensions être. Posons-nous la question: à quelles parties de moi suis-je attaché? Que puis-je détacher sans en souffrir?

Aussi, lorsque l’on considère plus particulièrement les changements professionnels, où est notre authenticité? Dans notre attitude, nos valeurs, notre vision peut-être? N’oublions pas nos talents, qui tout au long de notre carrière sont utilisés et transférés même si techniquement nous n’exerçons pas la même activité. Si nous prenons par exemple un talent que nous nommerons: « capacité à créer des relations de confiance », ce talent peut être transféré et avoir de la valeur dans différents environnements, contextes et activités, telles que la vente, le conseil, le management etc.

Êtes-vous conscient de votre propre authenticité? De quoi est constitué le coeur de qui vous êtes quelque soit l’environnement dans lequel vous vous trouvez?

La session 1 était une introduction sur le changement avec quelques outils de base. Durant la session 2, enseignée hier, nous avons abordé la notion d’Intelligence Émotionnelle (QE) qui sera utilisée tout au long du programme.

Le but de ce cours est de développer le Quotient Émotionnel des participants, tout d’abord parce que développer l’intelligence veut dire développer « la capacité de l’individu à répondre aux demandes de son environnement efficacement ». Également, développer chaque dimension du QE (motivation, conscience de soi, management de soi, empathie et management des relations) veut dire devenir plus conscient, flexible et capable de répondre à son environnement.

La motivation est au cœur de ce que nous faisons, et conduit nos stratégies et actions. Comprendre ce qui nous motive – plaisir, bénéfice, réalisation de soi ou combinaison de ceux-ci – lorsque l’on doit faire face à une situation de changement, nous permet de trouver l’énergie afin de traverser les différentes phases du changement.

La conscience, de soi et de son environnement, nous permet de construire des stratégies cohérentes et efficaces. La conscience est constituée de la perception, l’interprétation et l’évaluation. A chaque étape de la prise de conscience, l’information peut être déformée par les filtres de notre éducation, culture, histoire etc.

Dans le développement de notre QE, la conscience de soi, de nos émotions, sentiments, et façons de penser, est clé afin d’être capable de gérer et d’adapter nos comportements. De même l’empathie, ou la compréhension ou conscience des sentiments, émotions et points de vue de l’autre, permet une meilleure gestion de nos relations.

Nous avons quelques fois l’impression que les émotions sont une réponse automatique à un événement, et nous associons souvent l’émotion avec le comportement qu’elle déclenche. Ici, nous décomposons le processus de réponse émotionnelle afin de mieux le comprendre et de pouvoir gérer le comportement. Le journal de réflexion est un outil permettant de prendre une position méta sur soi-même et de réfléchir sur sa façon de penser, ses sentiments et ses comportements par rapport à un événement ou expérience, ce qui augmente le conscience de soi et permet l’ouverture vers des comportements ou stratégies plus adaptés.

Lorsqu’il s’agit d’inter-agir avec d’autres personnes, surtout dans des environnements inconnus, la relation est tout d’abord basée sur nos comportements interpersonnels: le discours (les mots que nous utilisons), la voix (le ton, le volume, les silences) et les expressions non-verbales (la gestuelle, expressions du visage). Ces comportements peuvent facilement être mal-perçus, mal-interprétés, et mal-évalués, par vous-même ou l’autre personne. Ceci étant particulièrement vrai lors d’interactions multiculturelles (que nous verrons à la session 4).

Afin d’illustrer comment la communication peut être déformée entre deux individus, nous avons utilisé « l’effet téléphone arabe », montrant que les déformations peuvent se faire: entre ce que l’on pense et ce que l’on exprime, entre ce que l’on exprime et ce qui est entendu, et entre ce qui est entendu et ce qui est interprété.

Afin de développer l’empathie, et permettre une meilleure gestion de ses relations, nous avons utiliser l’exercice des 3 chaises. En prenant tour à tour place dans chacune des chaises (soi, l’autre, et méta ou observateur neutre) nous pouvons augmenter notre conscience de l’autre et de la relation afin de trouver de meilleurs moyens de la gérer.

Quel est votre QE ? Êtes-vous capable de réfléchir sur vous-même et vos relations ? Êtes-vous flexible dans votre raisonnement et vos comportements ?

J’ai commencé hier à enseigner ce cours à des étudiants en Master de l’école de commerce Euromed Management basée à Marseille. J’ai décidé d’enseigner sur les changements individuels dans la vie professionnelle, tout d’abord parce que j’ai vécu moi-même de nombreux changements que ce soit de culture, de carrière, de statut, ou d’industrie; aussi, j’ai accompagné de nombreux professionnels dans leur transition (start-up, hauts potentiels, expatriés, changement de carrière et d’équipe), et ma recherche actuelle se porte sur la transition d’entrepreneur à manager au niveaux stratégique et personnel.

L’objectif de ce cours est d’aider les participants à mieux maitriser l’art du changement. Le changement est souvent perçu comme un événement externe, et est vécu comme une expérience personnelle, et c’est au niveau de l’individu qu’il doit être géré. Il n’existe pas de règles à suivre pour garantir un résultat positif au changement, une bonne gestion de ce changement relève plutôt de l’art, que j’ai décomposé comme: Awareness (Conscience), Reflection (Réflexion) & Tools (Outils). Ce sont les trois axes que nous suivrons tout au long de ce cours afin de développer authenticité et adaptabilité.

Le changement peut être si divers et varié qu’il est important de non seulement comprendre l’inévitabilité de sa nature, mais aussi de capturer son sens au niveau individuel et de saisir son impact. Nous avons donc exploré les concepts de changement en général, d’impermanence, et des changements spécifiques dans la vie professionnelle, tels que la promotion, le licenciement, l’expatriation, la mutation, la démission, le changement d’équipe etc.

L’utilisation d’un outil de base tel que l’analyse SWOT (force, faiblesse, opportunités et menaces) permet de capturer de façon simple et compréhensible les éléments associés aux situations de changement mais aussi d’évaluer sa capacité à les gérer. Le SWOT permet de développer la prise de conscience qui est la première étape de la construction de stratégies de changement.

Il est aussi important de bien saisir le degré d’impact du changement qui agit souvent sur plusieurs niveaux que nous oublions parfois de considérer. Si nous prenons pour exemple le cas d’une expatriation, cela peut nous affecter au niveau de notre identité, en renforçant notre fierté nationale et nos valeurs actuelles ou nous ouvrir vers de nouveaux systèmes de valeurs. L’image que nous avions dans notre pays ne sera pas la même, nous ne serons pas vu de la même manière dans une autre culture. Changer de pays amène aussi la création de nouvelles relations avec ce nouvel environnement et influencera nos actions: habitudes, comportements style de vie etc.

En travaillant sur une étude de cas sur un expert technique promu à un poste de management les questions suivantes se sont posées:

• A-t-il les compétences techniques et personnelles pour aller vers le management: pourra-t-il gérer les ressources et les hommes?

• A-t-il la capacité à gérer le changement de relationnel: de collègues à manager/collaborateurs?

• A-t-il confiance en lui pour prendre de nouvelles responsabilités?

• Son style de vie actuel lui permet-il les responsabilités et heures de travail accrues?

• Sait-il gérer son stress?

• Peut-il gérer son changement d’image: de jeune expert technique à manager, tout en étant pris au sérieux par ses équipes et clients?

La prise de conscience de l’étendue et de l’impact du changement est la clé qui donne une direction à nos stratégies de gestion ou d’adaptation aux situations de changement.

Augmentez-vous votre la portée de votre conscience quand vous êtes en situation de changement? Quelles questions vous posez-vous? Jusqu’où poussez-vous le questionnement?

Le ministère de l’industrie Britannique édite annuellement un sondage sur les tendances économiques et stratégiques en cours, telles que vues par un millier de chefs d’entreprises dans le monde. En quelques points clefs, c’est une prise de température efficace pour tout créateur d’activité. En voici un résumé :

En dépit des crises financières récentes, 90% des chefs d’entreprises sont optimistes ou très optimistes, quand au développement de leurs marchés. D’ailleurs les Ventes et le Marketing sont les départements où le plus d’investissements sont prévus dans les 12 prochaines mois.

Les pays émergents deviennent de plus en plus sérieusement des pistes de débouchés à 2-3 ans. Aucun ralentissement notable des investissements en Asie n’est signalé, et l’Inde commence à apparaitre de plus en plus comme un marché prometteur. En revanche la gestion du risque à l’exportation devient préoccupante. De nombreuses stratégies d’isolement des maisons mères vis-à-vis de ce risque apparaissent, avec la création de structures filles locales et financièrement “étanches”.

Si pour ces marchés en développement, le volume de vente parait alléchant, il concerne essentiellement des produits à faible valeur ajouté, très différents en terme de rentabilité de ceux présents dans les marchés mûrs. Cette évidence est souvent “oubliée” par beaucoup d’investisseurs. Ces marchés sont par ailleurs ceux en plus forte mutation : pouvoir d’achat, besoins techniques, communication, … Plongés dans une accélération historique, ils sont difficiles à lire et à suivre. Même pour les entreprises locales.

L’Europe bien que présentant des promesses moindres est un débouché sûr et mieux maitrisé. Avec une croissance certes modeste mais légèrement moins mauvaise que prévu, et surtout avec peu de risque financier. Comme l’ont démontré les crises récentes, le vieux continent a su se protéger et s’isoler de la plupart des bulles spéculatives venues des US.

Entre ces deux mondes, les aspects logistiques sont des centres de coûts de plus en plus surveillés. Ils sont parfois seuls responsables de l’échec ou de la réussite d’une nouvelle stratégie de croissance.

Enfin le recrutement revient en tête des principales préoccupations des chefs d’entreprises. La globalisation du marché du travail (accélérée par le web 2.0) et le manque de spécialistes expérimentés dans tous les secteurs d’activité, freinent de nombreux développement. L’outsourcing devient de ce point de vue une solution de plus en plus inévitable.