Mardi 20 avril au GRAIN (GRenoble Alpes INcubation) je forme une douzaine de futurs entrepreneurs de profil scientifique sur la constitution d’équipe de leur start-up.Ce sujet est vraiment d’actualité depuis que plusieurs recherches ont montré que la constitution du noyau dur de la start-up et la gestion des hommes étaient des difficultés majeures pour les entrepreneurs innovants.

Voici les slides qui seront présentés mardi, ici en avant première.

Dans l’étude des mouvements en entreprise que nous accompagnons, vu dans un article précédent, il existe deux mouvements similaires le GPS et la Formule 1. Le mouvement que nous appelons Formule 1 est en fait une combinaison du mouvement précédent : l’ascenseur et du GPS.  Il en combine les problématiques et les solutions. Voyons plus en détail le mouvement GPS ou stratégie d’orientation et de négociation d’obstacle.

Tout chef d’entreprise ou dirigeant  est amené, à plus ou moins grande échelle et à plus ou moins fort enjeu, à devoir décider d’une orientation pour son entreprise, son projet, son équipe ou sa carrière. La difficulté réside certes dans la gestion du changement, mais surtout dans l’identification d’une nouvelle direction. La facilité, la pression du temps ou de la hiérarchie, et notre propre confort, nous encouragent à choisir une voie connue, prévisible, et sûre, même si elle n’est pas la plus adaptée. Nous pouvons même être amenés à penser que c’est la seule voie possible.

L’accompagnement en entreprise du mouvement GPS encourage la créativité et l’innovation afin d’aider l’entrepreneur ou le dirigeant à envisager de nouvelles opportunités, directions, façons de faire ou de penser. Cette ouverture des possibilités se fait plus facilement lorsque la personne est sortie de son cadre habituel. C’est pourquoi la plupart des sessions de brainstorming, ateliers de créativité, et échange de best practice se font en dehors du lieu de travail et avec l’aide d’une personne neutre et désintéressée, apportant une vision d’ensemble et évitant ainsi les problèmes de défense de territoire, de jeux de pouvoir, et de biais culturels. L’accompagnement qui peut être individuel ou collectif aide non seulement à l’ouverture des possibles mais aussi à l’exploration des solutions de mise en œuvre. A la question « Comment peut-on franchir ce mur ? », nous pouvons répondre de mille et une manières, reste ensuite à explorer la faisabilité de chacune par rapport aux ressources disponibles aujourd’hui, de celles que nous pouvons acquérir, de nos valeurs, et de la cohérence avec notre stratégie globale.

Le GPS n’est pas du conseil d’orientation mais une aide dans la réflexion sur la route à prendre et la planification du voyage.

Le mouvement de Formule 1, lui,  est à la fois un mouvement de GPS avec des virages importants à négocier associé à une ascension hiérarchique rapide. C’est souvent le cas des hauts potentiels, qui sont amenés à prendre rapidement des responsabilités dans des nouveaux domaines, suite à des mobilités géographiques ou fonctionnelles.

Ces mouvements, surtout quand l’enjeu du virage est fort, peuvent aussi être  accompagnés par des Mentors, comme le fait l’association Réseau Entreprendre. Nous explorerons dans de prochains articles le Mentoring, qu’il soit intra-entreprise pour la gestion de carrière des hauts potentiels, ou inter-entreprises pour le développement de jeunes chefs d’entreprises.

Nous avons démarré depuis quelques mois un partenariat très actif avec l’Institut Régional pour la Création et le développement des Entreprises (IRCE) à Aix. L’IRCE est une association loi de 1901 créée par la Région PACA. Cette association regroupe des créateurs et chefs d’entreprise avec une équipe opérationnelle d’une dizaine de personnes, et des experts externes. Si nous avons le plaisir de collaborer à leurs programmes aujourd’hui, c’est clairement parce que nous nous reconnaissons parfaitement dans leur approche pragmatique et efficace de l’accompagnement des dirigeants, qui associe journées de formations collectives et conseils individualisés.

Les deux premières actions auxquelles nous avons commencé à participer sont nouvelles :

Il s’agit tout d’abord de Financer son développement pilotée par Manuel D’AMORA, où un groupe de dirigeants est accompagné dans la définition et le chiffrage de leur projet d’entreprise, jusqu’à sa présentation à un panel d’investisseurs locaux. Une approche que j’ai trouvé très originale dans le sud de la France, et qui devrait donner des résultats percutants !

La deuxième action est Option export pilotée par Alix BIBOLE-GARDNER. Cet accompagnement orienté vers des entreprises primo-exportantes est a priori plus classique, mais a l’intérêt d’être construit dans la durée avec des journées de travail réparties sur 6 mois. Contrairement à l’action précédente, qui est plus « coup de poing », il s’agit là de bien mesurer toutes les implications du passage à l’export et de construire pour le long-terme. Parmi les originalités de cette action, Stéphanie intervient pour former les dirigeants aux enjeux de la multi-culturalité et leur donner les clefs d’une bonne adaptation dans les relations de négociation et de vente à l’étranger.

Nous interviendrons à nouveau dès le 10 juillet dans l’une des actions phare de l’IRCE : Reprendre une entreprise, pilotée par Christophe SIVELLE.

Dans les prochaines jours nous vous présenterons trois autres partenaires qui nous l’espérons, vous permettrons de découvrir de nouvelles ressources en PACA pour votre entreprise…

Nous avons eu l’occasion dans les autres articles de cette série, et en particulier dans le dernier, d’aborder plusieurs approches de la « crise » pour les TPE et PME. Ce matin à l’issue de la grande messe de Google des 27-28 mai à San Francisco, je découvre comme le reste du monde leur nouveau projet : wave.

Wave est un outil collaboratif en ligne, réinventant l’email.

Le point de départ de Google a été de se mettre dans la position de réinventer quelque chose que nous utilisons tous aujourd’hui : l’email. Mais non pas comme si nous étions début 90, mais bien en 2009, c’est-à-dire avec des besoins et des réflexes plus complexes. Comme la nécessité de pouvoir manipuler des images, plusieurs interlocuteurs dans une conversation, avoir des échanges en temps réel, modifier des documents, partager du multimédia, poster de façon croiser sur des blogs, à partir de téléphones, etc. L’équipe de Google présente donc maintenant leur réduction de ces besoins complexes en un produit simple, ouvert et intuitif. Comme toute innovation un tant soit peu radicale, il est difficile de vous expliquer ce dont il s’agit et il vaut mieux le voir fonctionner en vidéo pour être convaincu de l’évidence de leur démarche.

Mais nous parlons de stratégie en temps de crise, quel rapport avec le dernier coup de génie de Google me direz-vous ? Et bien cela me renvoie à deux idées que je souhaite vous soumettre :

1. Une crise est le bon moment pour revoir les fondamentaux du marché et de repartir à zéro.
2. Pour ce faire et en situation d’innovation radicale, breveter et défendre sa propriété intellectuelle peut s’avérer contre-productif.

Je vais tout d’abord développer le premier point qui est certainement le plus évident. Et nous parlerons dans un prochain billet du deuxième point si vous le voulez bien.

Le fait qu’une crise globale soit propice à changer les status quo en affaiblissant les leaders du marché a déjà été bien discuté, et je pense que s’il y a quelques mois cela était un message un peu perturbant, tout le monde est bien d’accord avec cela. Reste à savoir comment changer ce fameux status quo ! S’il y a plusieurs façons d’envisager le changement, la plus radicale est de reposer les besoins du marché tels qu’ils sont aujourd’hui, d’évacuer toutes les limitations préconcues que l’on a acquises avec les années, d’oublier toutes les solutions qui ont été apportées, et de reconstruire à zéro.

Trop ambitieux, coûteux en développement, impossible d’imposer de nouveaux standards, trop long ? Certainement. Tout le monde n’est pas Google avec la capacité de faire travailler des équipes entières de sur-doués pendant plusieurs trimestres à fonds perdus. Mais…

Le fait est que les entreprises un peu visionnaires ont devant elles encore quelques mois (je table sur 6 mois, ce qui est très court) avant que le marché en Europe ne commence à se remettre de ses émotions, et à ce que les anciens leaders endormis ne se remettent à devenir agressifs. La fenêtre d’opportunité étroite nécessite tout de même de prendre quelques risques. Par ailleurs, la plupart des entreprises en création bénéficient en France de suffisamment de sponsoring pour ne pas avoir à être profitables pendant 12 à 18 mois. Sans en faire un modèle de fonctionnement, il faut être conscient de la chance que nous avons (en particulier en France) de pouvoir nous reposer sur de nombreux clusters, pôles de compétitivités, projets européens et autres, pour créer de novo de nouveaux paradigmes.

Prenons l’exemple usé jusqu’à la corde de l’automobile.

Crise ou pas crise, tout ce secteur industriel est figé dans les années 70 : choix techniques de propulsion obsolètes, ventes dans des réseaux de concessions limitant la mise en concurrence, compréhension réduite des besoins du marché, coûts de structure élevés, etc. Ceux qui s’étonnent de la chute des géants dans le secteur n’avaient pas pris leur poul depuis longtemps… A leur place que feriez-vous en 2009 si vous deviez réinventer la voiture et son usage pour les particuliers ? Quelles solutions techniques choisiriez-vous ? Quel mode de consommation vous semblerait le plus évident ?  Quel choix de distribution feriez-vous ? Quels seraient les partenaires stratégiques choisis ?

Je ne sais pas si ces questions une fois posées clairement pourraient avoir des réponses évidentes, mais je peux me lancer en ce qui me concerne :

1. Ne pas avoir à financer la possession de deux véhicules (je suis en couple) mais simplement notre utilisation ;
2. Utiliser un véhicule quand j’en ai besoin sans m’encombrer de contraintes ;
3. Avoir le bon type de véhicule au bon moment (petite citadine en ville, berline pour les déplacements longs, utilitaire ou coupée en week-end) ;
4. Ne pas être figé avec un constructeur ou un réseau.

Sans chercher à construire le véhicule parfait, nous nous rendons compte que l’usage lui-même est réinventable. Et pourtant je ne suis qu’en train de décrire de la location modulaire. Rien de bien compliqué en terme de business model non ? Un forfait annuel probablement pour couvrir des services de base, un système de réservation en ligne auprès de centres répartis sur tout le territoire, un choix libre dans un parc étendu, une hotline et une facturation mensuelle en fonction du type de véhicule et de mon kilométrage.. Rien n’empêche aujourd’hui les services de leasing aux entreprises de s’ajuster à ces pratiques et de les ouvrir ensuite au grand public.

Passé ces évidences quels sont les freins ? Ils peuvent être nombreux, à commencer par la volonté que les constructeurs auraient de tuer dans l’oeuf ce type de projets. Mais en temps de crise, nous devons revenir sur le fait que ce type de révolution est possible, et très certainement souhaitable !

Qu’en est-il pour votre industrie ou votre marché ? Une telle approche radicale vous semble-t-elle envisageable ? Quels seraient vos fondamentaux de départ ?

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Depuis l’apparition des «carrières nomades» où les changements d’employeurs sont de plus en plus fréquents – dus en partie au fait que les entreprises ne peuvent plus promettre une carrière à vie, et dus à la raréfaction des talents – le sentiment d’attachement et d’appartenance à l’entreprise a fortement diminué.

La culture, définie comme  : “Un ensemble de valeurs, normes, hypothèses, partagées par un groupe de personnes et servant de guide pour leurs comportements.”

Afin que l’employé adhère à et vive la culture d’entreprise, vous pouvez intervenir à 3 niveaux:

• Au recrutement bien sûr, mais là il est vrai que la guerre des talents impose que le regard se porte plus sur les compétences que les valeurs de l’individu et leur adéquation avec celles de l’entreprise. De plus lors d’un recrutement il est parfois difficile de pouvoir se rendre compte des valeurs de l’individu, et l’individu n’est pas forcément le plus authentique dû à la pression de l’obtention du poste.

• Durant le processus de socialisation des nouveaux entrants. C’est à Disneyland que le processus de socialisation est très sophistiqué  standardisé et formalisé, et très efficace dans l’application de la culture d’entreprise par les employés. Dans les industries innovantes, si l’on veut garder des talents on ne peut pas se permettre un processus trop formalisé et standardisé, sous peine de les perdre ou de perdre leur originalité, et esprit d’innovation, ce pourquoi on les avait recrutés. Par contre un processus informel et peu standardisé ne peut pas toujours garantir une forte adhésion à la culture d’entreprise.

• En coaching d’équipe. Ici vous pouvez bien sûr faire du «team building», mais pour être plus efficace je suggérerai plutôt d’aider les participants à faire le lien entre leur propre culture et celle de l’entreprise. On se rapproche en effet de la gestion multiculturelle, et l’individu pourra développer son Intelligence Culturelle (la capacité d’un individu à gérer efficacement des situations caractérisées par une diversité culturelle) afin de mieux s’adapter à la culture d’entreprise sans pour autant perdre la sienne. Cette notion étant d’autant plus importante que de nos jours les équipes sont de plus en plus internationales et multi-culturelles.

Vous trouverez dans un article précédent plus d’information sur l’Intelligence Culturelle et son développement.

Dans le cadre des petits déjeuners de Marseille Innovation, le jeudi 23 avril de 9H00 à 11h00 au Pôle Média Belle de Mai, je présenterai les points essentiels sur le sujet de l’adaptation au changement des entrepreneurs créatifs.

Vous pourrez faire le point, ou découvrir, comment rester agile face aux nombreux et inévitables changements et évolutions de votre activité et définir des stratégies efficaces et adaptée à votre profil et environnement.

Nous aborderons en particulier lors de cette session : des outils pour gérer les différentes phases de transition de votre entreprise ; les challenges du développement de votre équipe, ses besoins et votre rôle à chaque étape ; la communication avec les interlocuteurs clés externes.

Le petit déjeuner sera par ailleurs l’occasion d’une dégustation de Grands Crus de Café Nespresso

L’inscription est gratuite et se fait en suivant ce lien.

Crise, récession, marasme ou croissance négative : l’obsession médiatique actuelle parvient presque à nous faire croire que nous vivons en Californie avec nos retraites gagées sur des fonds de pension douteux, et notre résidence dépréciée de 50%. Pour les entreprises française, l’inquiétude est relayée et entretenue par de nombreux partenaires financiers et le sort des grands groupes industriels.

Or si nous éteignons quelques minutes nos radios et nos télévisions, force est de constater que peu d’entreprises sont réellement mises en danger par la crise financière. Nous pourrions les regrouper en quatre catégories par ordre décroissant de risque :

1. De façon évidente celles dont les activités sont à vocation financière, ou d’assurance.
2. Les grands groupes utilisant le secteur financier pour faire levier sur leurs profits.
3. Les entreprises utilisant de façon prépondérante crédits et découverts de trésorerie, pour financer leur besoin en fonds de roulement.
4. Les structures ayant une part importante de dépenses ou de revenus en devises.

Les deux premières catégories courent des risques majeurs dont personne ne peut discuter. Il est vrai aussi que par transition elles peuvent du coup propager un risque sur leurs partenaires clients, fournisseurs ou sous-traitants.

Les structures ayant recours aux crédits jusqu’à présent peu coûteux, ont la plupart du temps divers recours simples pour revenir sur des fondamentaux plus rationnels. Il suffit parfois d’un peu plus de tension exercée sur les en-cours clients par exemple pour améliorer un fond de roulement et diminuer son recours au crédit.

Enfin pour les entreprises ayant des flux de trésorerie significatifs en devise, beaucoup de questions intéressantes se posent : n’est-il pas temps de créer des filiales à l’étranger pour avoir ses centres de coûts et de revenus au même endroit, et amoindrir ou même annuler le risque de change ? Des techniques de hedging sur les devises concernées ont elles été étudiées ? Le retournement du change USD / EUR ne devient-il pas un atout considérable à l’export ?

Une fois ces cas de figure assez évident d’entreprises touchées directement par une crise financière, quand est il de votre activité ?

Imaginons que vous soyez le dirigeant d’une TPE ou d’une PME, c’est-à-dire une entreprise de moins de 50 personnes, ou ayant un CA inférieur à 50 millions d’euros. Si vous n’appartenez pas à l’une des quatre précédentes catégories potentiellement en danger direct, il se peut encore que vos clients principaux appartiennent eux-mêmes à ces catégories et que vous soyez contaminé par leur baisse de revenu. Ou plus encore que vous soyez tourné vers la grande consommation, et que le grand public devenu morose diminue considérablement sa consommation et vos revenus.

Dans ce cas peut-être est-il temps de réveiller vos équipes et de devenir tout simplement meilleur que les autres. Cela semble simple à énoncer ? Bien entendu. Mais justement pour cela une période de crise durable va vous aider, et pour deux raisons essentielles :

1. Etre meilleur devient une condition de survie, vous allez être de toute façon contraint au changement.
2. Vos concurrents vont subir eux aussi des difficultés et les statu quo passés vont être bouleversés.

Il va donc s’agir de savoir profiter de la création d’opportunités inhabituelles et de les saisir rapidement. Pour cela un peu de réflexion préalable peut aider, et nous allons essayer de développer dans cette série de billets quelques pistes qui pourront vous donner matière à réflexion…

Confrontés à de nouvelles situations, nous avons souvent besoin de trouver de nouvelles façons de faire. Etre créatif et plein de ressources devient alors une qualité indispensable. Après avoir gérer son stress, généré par la nouvelle situation, nous sommes capables d’accéder à notre cerveau droit, et la force créative qui peut nous apporter des façons de s’adapter à cette situation.

Etre plein de ressources, ne veut pas dire avoir toutes les ressources matérielles nécessaires, mais est plutôt pris dans le sens être ingénieux, et utiliser sa matière grise comme ressource : capable d’inventer, créer, concevoir, reconsidérer, détourner, changer etc… afin qu’avec peu (un trombone) on puisse faire beaucoup (une explosion) : dans le style de MacGiver. Bien sûr c’est une caricature, cependant l’image reste que la ressource principale est sa capacité cérébrale.

La matière grise a aussi ses limites, surtout celles imposées par soi-même. Certains exercices, comme celui évoqué dans les diapos (division d’une forme en formes superposables), montrent que lorsque l’on a pris un certain cheminement de pensée (utiliser les carrés de la forme dans les premiers exercices de division) il devient difficile d’échapper à ce cheminement intellectuel et trouver de nouvelles et fraîches perspectives sur le problème afin de trouver une solution adaptée.

De la même façon, quand concentré sur une tâche bien spécifique, cela devient difficile de prendre une perspective plus large et étendue afin de regarder le problème de façon holistique.

Afin de faire l’expérience de l’ingéniosité, il faut être confronté à un problème ou un obstacle, que nous symboliserons ici par un mur. L’exercice du mur, comme support de brainstorming de groupe, est intéressant à plusieurs niveaux : il révèle le niveau de persistance de l’équipe, le niveau de motivation, la créativité de l’équipe, aussi bien que le degré d’ouverture d’esprit des individus, et les interactions entre membres.

Cet exercice réalisé en cours, a révélé des réflexions très créatives. Avant de démarrer l’exercice nous avions stimulé le cerveau droit en dessinant avec la main gauche. Certaines solutions étaient très rationnelles et plausibles, d’autres venaient de la fiction et de mondes imaginaires, et certaines étaient de purs sauts intellectuels sur la perception du problème.

Dans cet exercice, il n’y a pas de solutions bonnes ou mauvaises, l’objectif est la quantité de solutions trouvées. Après avoir explorer les solutions les plus évidentes (que tout le monde aurait trouvées), il faut continuer et persister afin de laisser émerger des idées nouvelles et innovantes. Ayant donné beaucoup de temps pour réaliser cet exercice, cela semblait un peu long, surtout vers la fin. Cependant, cela a permis d’étirer la réflexion et de montrer que même lorsque l’on croît que l’on a couvert toutes les solutions possibles, d’autres solutions émergent encore.

Un autre point intéressant de la dynamique d’équipe dans cet exercice est l’importance de chaque idée. Même si l’idée annoncée semble être irrationnelle, irréaliste, stupide, impossible, folle etc. cette même idée peut être ce qui stimulera chez un autre membre l’idée qui finira par être adoptée.   Pendant un session de brainstorming, l’ouverture et le non-jugement sont clés.

Après un exercice de cerveau droit, le cerveau gauche prend le relais afin de choisir et de mettre en place la solution la plus adaptée. Cependant, pendant l’exercice, il est crucial de ne pas penser à la faisabilité ou non de cette solution : beaucoup d’innovations, et de réalisations étaient considérées comme impossibles à un temps donné, mais une personne a du au moins considérer cette idées pour la réaliser. Penser l’impossible n’est pas irrationnel, c’est juste de la pensée.

George Bernard Shaw dit:

« L’homme raisonnable s’adapte au monde; l’homme déraisonnable persiste à essayer d’adapter le monde à lui. Ainsi tout progrès dépend de l’homme déraisonnable ».

Tout au long de ce programme, nous avons joué avec l’adaptabilité, et essayé de trouver l’équilibre entre être authentique et être adaptable, entre se comprendre soi-même et comprendre son environnement, entre être rationnel et être créatif, entre optimisme et pessimisme, entre cerveau droit et cerveau gauche.

Bien sûr trouver cet équilibre est l’art de savoir quand utiliser l’un ou l’autre ou une combinaison des deux.

Approchant la fin de ce programme, les participants ont plus de questions que de réponses. Mon objectif est que lorsqu’ils seront en situation de changement, ils se rappelleront des outils et façons de réfléchir vus pendant les cours, afin qu’ils trouvent leurs propres solutions.

Quel est votre degré d’ingéniosité? Vos équipes sont-elles créatives? Etres-vous capable de penser l’impossible?

Stéphanie interviendra le jeudi 23 avril de 9:00 à 11:00 au Pôle Médias de la Belle de Mai sur le thème : « Restez agile face au changement ». Cette intervention destinée en priorité aux entrepreneurs créatifs, permettra de travailler sur quelques outils permettant de gérer les différentes phases de transition de l’entreprise, de comprendre les challenges du développement des équipes, et la communication avec les interlocuteurs clés externes. Le petit-déjeuner est libre sous réserve d’inscription : il vous suffit de téléchargez l’invitation.

J’interviens de mon côté le 14 avril au déjeuner de la technopole de Château-Gombert de 12:00 à 14:00 sur le thème : « 30 Min sur l’innovation de business model ». Il s’agira d’un survol des outils stratégiques permettant d’innover dans la manière de réaliser son actiité d’entreprise, ce qui permet de s’évader du cadre de référence étroit des entrepreneurs ne concevant l’innovation que sous l’angle de la technologie et des brevets. Une participation très modeste est demandée pour le déjeuner, et là aussi il suffira de vous inscrire quand les invitations seront ouvertes.

En espérant vous voir nombreux pour ces échanges toujours profitables avec des jeunes structures !

Un des éléments les plus importants dans l’adaptation au changement, est la capacité à créer, adapter et développer de nouvelles relations.  Dans un contexte professionnel, nous sommes confrontés au travail avec de nouvelles personnes de manières variées : par un transfert vers un nouveau service, l’expatriation, la réorganisation du service avec un nouveau hiérarchique ou membre de l’équipe, la fusion de deux services etc. Cependant, le changement de relationnel inclut aussi le travail avec les même personnes mais avec une relation différente, comme par exemple la promotion au poste de manager au sein de la même équipe, ou l’identification d’un haut potentiel (avec un plan de carrière accéléré) au sein d’une équipe. Chacune de ces situations est porteuse de ses propres défis relationnels.

Cette session a pour objectif d’augmenter notre conscience de l’autre et de commencer à élaborer des stratégies afin de mieux appréhender les changements relationnels.

L’utilisation d’outils d’analyse de base (comme le SWOT) pour l’évaluation d’une situation de changement relationnel peut donner des éléments intéressants à considérer dans l’élaboration de sa propre stratégie de création de nouvelles relations: son propre style relationnel, ses atouts, ses points d’amélioration.

Par exemple, si vous avez une tendance à l’ego-centrisme : cela peut géner votre construction de relation avec vos interlocuteurs qui peuvent penser que vous ne vous intéressez pas à eux. Cependant, en petite dose l’égocentrisme permet de connecter l’autre à soi au travers d’anecdotes personnelles liées à des sujets initiés par l’autre, trouvant ainsi des points communs.

Un autre exemple d’analyse SWOT pourrait montrer qu’une de vos faiblesses dans la création de nouvelles relations est la timidité. Bien sûr, la timidité freine la communication avec autrui. Cependant, la timidité permet un état d’observation initiale, qui augmente la conscience, l’ouverture sur et la connaissance de l’autre, ce qui permettra plus tard (lorsque le niveau de confiance le permettra) une communication plus adaptée.

Trouver sa propre stratégie de création relationnelle implique le respect de sa propre authenticité, l’utilisation de ses forces, et soit l’acceptation, l’amélioration ou l’utilisation de ses faiblesses.

Quel que soit votre style de création relationnelle, il existe des éléments de base permettant de créer du lien, demandant seulement une dose d’ouverture de votre part.  Nous créons du lien en manifestant un intérêt sincère envers les autres, en restant curieux à propos de qui ils sont et comment ils pensent, et en étant prêt à voir le monde de leur point de vue.

Un aspect du relationnel qui peut être très personnel est la confiance. Au travail, la confiance peut devenir cruciale. Dans le cas d’un manager nouvellement promu, le besoin de délégation est très important et sans confiance la délégation devient quasi impossible à gérer. Le manager passe alors beaucoup trop de son temps précieux à contrôler, vérifier, ou même faire ce qui devrait être délégué, au lieu de se concentrer sur des tâches plus stratégiques et managériales.

Parmi les approches intéressantes sur la confiance, nous en examinerons deux. La première consiste à penser que la confiance se mérite ou se gagne. Ceci implique qu’afin de recevoir votre confiance les individus doivent passer un certain nombre d’épreuves. Dans ce cas, est-on vraiment conscient de ce que sont ces épreuves? Faisons-nous une retour aux gens pour leur communiquer qu’ils ont réussi ces épreuves? Ici je caricature, et mets en avant des processus mentaux que nous faisons pas souvent très consciemment.  De l’autre côté de la relation, lorsque nous voulons gagner la confiance d’une personne : connaissons-nous leurs critères de sélection, et les épreuves sur lesquels nous sommes jugés? Les critères et épreuves sont-ils les mêmes que les nôtres? Vous communiquent-ils leur confiance ouvertement? Ici, la difficulté majeure réside dans le fait que certains de ces critères d’accord de confiance peuvent être inconnus, inconscients ou inavouables.

La deuxième approche consiste à accorder sa confiance de prime abord jusqu’à preuve du contraire. Bien sûr cette approche implique le risque d’abus de confiance. Cependant, un des avantages est une simplification des processus de décisions relationnelles initiales. Le raisonnement derrière cette approche compte aussi sur la psychologie du receveur de confiance. Une personne recevant la confiance de son employeur par exemple, a de forte chance de se sentir plus responsable et souhaite montrer qu’elle est digne de la confiance accordée. Cette approche peut sembler plus risquée pour certaines personnes ou dans certains environnement, et en même temps peut aider à développer la motivation, responsabilisation et la délégation.

Les clés de la création relationnelle sont : l’empathie – compréhension de la perspective d’autrui (sans pour autant être d’accord) ; la connexion – trouver les points communs afin de rassurer et alléger le poids de la peur de l’inconnu ; et la confiance.

Comment connectez-vous avec autrui ? Comment accordez-vous votre confiance ?

Durant cette session, nous commençons à appliquer les principes d’Intelligence Emotionnelle (QE), vus en session 2, à des cas spécifiques de changement professionnel. En prenant le cas de changement de carrière de Philippe – passant de Directeur de centre de profit dans l’industrie pharmaceutique à Consultant freelance – nous avons pu développer plusieurs thèmes tels que: le changement d’image, la création de nouvelles relations, et l’adaptation aux nouveaux environnements et réseaux.

Les différentes dimensions du QE, comme la conscience de soi et l’empathie, aident à approfondir la compréhension que l’on a de l’image que l’on projète. Dans des situations de changement, comme Philippe a pu le vivre, notre image peut changer de manière radicale, il est donc important de pouvoir gérer cette image et garder le contrôle de ce que l’on veut que notre environnement retienne de qui l’on est et ce que l’on fait.  Lors de la création d’une entreprise de consulting, par exemple, la communication sur cette nouvelle activité est primordiale, sous peine de rester connu seulement pour notre activité précédente et ne pas trouver de client.

Durant les moments difficiles de transition tels que le « dip » (creux de la vague, ou traversée du désert) des moments où « il ne se passe rien », que l’on peut connaître lors de la création d’une nouvelle entreprise, la gestion de soi devient également importante. La frustration, le découragement et le stress peuvent fortement impacter une personne et donc sa motivation et son engagement dans l’entreprise. Une bonne gestion de soi et de ses émotions deviennent ici un moyen de survivre et dépasser le « dip ».

Aussi la dimension QE de gestion des relations prend toute son importance lorsqu’une relation professionnelle change de dimension: un collaborateur promu au management de l’équipe, un nouveau manager dans une équipe existante, une fusion d’équipe, ou comme dans le cas de Philippe, son précédemment employeur devenant son client. Ici, la hiérarchie n’existant plus, la relation est passée d’employeur/employé à client/consultant avec une communication qui a gardé un haut niveau de confiance, acquis au travers des années, et qui a changé en terme de profondeur et d’étendue.

Ayant commencé à discuter de l’adaptation et du changement, qui sont les thèmes principaux de ce programme, il est aussi très important de parler de l’authenticité. Dans un de mes articles précédents: leader efficace, nous avons vu l’importance de la combinaison de l’authenticité et de l’adaptabilité dans l’efficacité du leadership.

Plusieurs éléments peuvent être explorés sous le concept d’authenticité. Dans cette session nous avons choisi de travailler sur les styles de comportement et les valeurs. Cette partie du cours et les exercices réalisés sont très fréquemment utilisés en coaching afin de développer la conscience de soi. Cela nous apporte en effet une meilleure compréhension sur ce que nous trouvons important dans la vie et comment nous nous comportons dans notre environnement.

Lorsque l’on explore le concept d’authenticité, et identifions les éléments qui selon nous constituent le coeur ou centre de qui nous sommes, et comment nous choisissons d’être dans ce monde, il est également intéressant d’explorer ce que nous sommes prêts à changer ou adapter. Les situations de changement et d’adaptation amènent souvent la perte de parties de nous-mêmes, de qui nous pensions être. Posons-nous la question: à quelles parties de moi suis-je attaché? Que puis-je détacher sans en souffrir?

Aussi, lorsque l’on considère plus particulièrement les changements professionnels, où est notre authenticité? Dans notre attitude, nos valeurs, notre vision peut-être? N’oublions pas nos talents, qui tout au long de notre carrière sont utilisés et transférés même si techniquement nous n’exerçons pas la même activité. Si nous prenons par exemple un talent que nous nommerons: « capacité à créer des relations de confiance », ce talent peut être transféré et avoir de la valeur dans différents environnements, contextes et activités, telles que la vente, le conseil, le management etc.

Êtes-vous conscient de votre propre authenticité? De quoi est constitué le coeur de qui vous êtes quelque soit l’environnement dans lequel vous vous trouvez?

J’ai commencé hier à enseigner ce cours à des étudiants en Master de l’école de commerce Euromed Management basée à Marseille. J’ai décidé d’enseigner sur les changements individuels dans la vie professionnelle, tout d’abord parce que j’ai vécu moi-même de nombreux changements que ce soit de culture, de carrière, de statut, ou d’industrie; aussi, j’ai accompagné de nombreux professionnels dans leur transition (start-up, hauts potentiels, expatriés, changement de carrière et d’équipe), et ma recherche actuelle se porte sur la transition d’entrepreneur à manager au niveaux stratégique et personnel.

L’objectif de ce cours est d’aider les participants à mieux maitriser l’art du changement. Le changement est souvent perçu comme un événement externe, et est vécu comme une expérience personnelle, et c’est au niveau de l’individu qu’il doit être géré. Il n’existe pas de règles à suivre pour garantir un résultat positif au changement, une bonne gestion de ce changement relève plutôt de l’art, que j’ai décomposé comme: Awareness (Conscience), Reflection (Réflexion) & Tools (Outils). Ce sont les trois axes que nous suivrons tout au long de ce cours afin de développer authenticité et adaptabilité.

Le changement peut être si divers et varié qu’il est important de non seulement comprendre l’inévitabilité de sa nature, mais aussi de capturer son sens au niveau individuel et de saisir son impact. Nous avons donc exploré les concepts de changement en général, d’impermanence, et des changements spécifiques dans la vie professionnelle, tels que la promotion, le licenciement, l’expatriation, la mutation, la démission, le changement d’équipe etc.

L’utilisation d’un outil de base tel que l’analyse SWOT (force, faiblesse, opportunités et menaces) permet de capturer de façon simple et compréhensible les éléments associés aux situations de changement mais aussi d’évaluer sa capacité à les gérer. Le SWOT permet de développer la prise de conscience qui est la première étape de la construction de stratégies de changement.

Il est aussi important de bien saisir le degré d’impact du changement qui agit souvent sur plusieurs niveaux que nous oublions parfois de considérer. Si nous prenons pour exemple le cas d’une expatriation, cela peut nous affecter au niveau de notre identité, en renforçant notre fierté nationale et nos valeurs actuelles ou nous ouvrir vers de nouveaux systèmes de valeurs. L’image que nous avions dans notre pays ne sera pas la même, nous ne serons pas vu de la même manière dans une autre culture. Changer de pays amène aussi la création de nouvelles relations avec ce nouvel environnement et influencera nos actions: habitudes, comportements style de vie etc.

En travaillant sur une étude de cas sur un expert technique promu à un poste de management les questions suivantes se sont posées:

• A-t-il les compétences techniques et personnelles pour aller vers le management: pourra-t-il gérer les ressources et les hommes?

• A-t-il la capacité à gérer le changement de relationnel: de collègues à manager/collaborateurs?

• A-t-il confiance en lui pour prendre de nouvelles responsabilités?

• Son style de vie actuel lui permet-il les responsabilités et heures de travail accrues?

• Sait-il gérer son stress?

• Peut-il gérer son changement d’image: de jeune expert technique à manager, tout en étant pris au sérieux par ses équipes et clients?

La prise de conscience de l’étendue et de l’impact du changement est la clé qui donne une direction à nos stratégies de gestion ou d’adaptation aux situations de changement.

Augmentez-vous votre la portée de votre conscience quand vous êtes en situation de changement? Quelles questions vous posez-vous? Jusqu’où poussez-vous le questionnement?