Cette expression « seul au sommet » reflète bien le sentiment d’isolement des entrepreneurs et dirigeants d’entreprise. Il est difficile pour un dirigeant de pouvoir échanger avec des personnes de son entourage : ses employés et ses actionnaires sont des partie prenantes de l’entreprise, il préfère épargner son conjoint  des soucis professionnels, il ne veut pas inquiéter son banquier, et il n’est pas évident de trouver une personne dans son entourage qui allie confiance, compétence et disponibilité.

Pour illustrer les solutions qui s’offrent au dirigeant pour combattre cet isolement, j’utiliserai les deux derniers mouvements mentionnés dans mon deuxième article de cette série. Ces deux mouvements sont plus circulaires que les 3 premiers. En effet « la bulle » confère au dirigeant un espace de réflexion privilégié, lui permettant avec un accompagnateur de prendre du recul, et de la hauteur. Cet accompagnateur aide non seulement à rompre l’isolement par l’échange, mais fait aussi avancer la réflexion. Le dirigeant peut choisir de se faire accompagner par un professionnel, afin d’avoir un regard sur une problématique bien spécifique. Il peut aussi choisir de se faire accompagner par un mentor, afin de porter un regard plus long terme sur la situation de l’entrepreneur en général.

Choisir un professionnel c’est avant tout travailler  sur des objectifs précis et ce sont les compétences du consultant qui comptent. Choisir un mentor c’est avant tout travailler sur une relation long terme d’accompagnement sans objectifs particuliers et c’est l’expérience du mentor qui prime.

« Le Club » est une autre façon de gérer l’isolement du dirigeant. Que ce soit au travers d’associations, ou organismes de formation, ou autres réseaux sociaux, les dirigeants peuvent se retrouver afin d’échanger sur leurs problématiques et meilleures pratiques. Comme pour la bulle, le groupe crée un espace privilégié de réflexion, où la dynamique de groupe permet un réel développement personnel et professionnel du dirigeant et où la confiance et la confidentialité sont établies de facto. Le partage d’expérience peut être guidé par un animateur et alimenté par des interventions d’experts comme le fait l’APM (Association Progrès du Management).

Vous vous sentez seul au sommet ? Quelle est votre stratégie ? Comment créez-vous votre bulle ? Quel est votre club ?

Le «mentoring» ou mentorat en français, est une relation d’accompagnement bénévole à long terme entre un dirigeant expérimenté et un nouvel entrepreneur ou jeune talent à fort potentiel, pour transmettre son expérience, des savoir-êtres et partager son réseau professionnel.

Le mentorat se distingue du tutorat tout d’abord de par le fait que ce ne sont pas les mêmes personnes qui dispensent l’un ou l’autre : le tutorat peut être dispensé par un professeur ou  un étudiant (tutorat par les pairs), alors que le mentorat est généralement prodigué par un dirigeant affirmé, ou un professionnel expérimenté. Deuxièmement, alors que le mentorat offre un guide sur des aspects variés de la vie professionnelle, le tutorat, lui, guide l’apprentissage d’une matière ou d’un sujet bien spécifique tels que les mathématiques, ou la médecine.

Le mentoring peut apparaître de façon très informelle et spontanée en fonction des relations qui peuvent se former entre les personnes. Cependant, les entreprises comprenant les bénéfices que pouvaient apporter cette transmission d’expérience, ont développé des programmes de mentoring afin de structurer ce processus. Cela a été en effet le cas surtout pour le développement des hauts potentiels – leur permettant une accélération de carrière – et les nouveaux entrants – leur permettant une intégration plus rapide et plus fluide.

Une forme très altruiste du mentoring apparaît sous la forme inter-entreprise où des mentors dirigeants d’entreprises viennent en aide à des porteurs de projets ou créateurs d’entreprises en offrant de leur temps pour leur apporter connaissance, expérience, conseil ainsi que leur réseau. L’association Entreprendre PACA en a bien compris les avantages pour les porteurs de projets qu’elle accompagne et en a fait son activité en complément de son activité de financement.

La dernière forme de mentoring est celle pratiquée dans les grandes écoles au travers des associations d’anciens ou alumni. En effet des étudiants d’une école peuvent faire appel à des anciens qui se sont portés volontaires pour les aider à trouver un stage ou un job, à orienter leur carrière ou tout simplement à mieux les informer sur une activité ou un secteur.

Toutes ces formes de mentorat sont basées sur le principe du volontariat et du bénévolat. C’est cet aspect désintéressé du mentor qui instaure une relation de confiance entre les deux parties. C’est pourquoi un supérieur hiérarchique peut très rarement être un mentor – son intérêt dans la performance du mentoré pouvant fortement biaiser son discours et réduire le degré de confiance accordé par le mentoré.

Au delà de ses connaissances, expériences et sagesse acquises tout au long de son parcours professionnel, le mentor doit savoir faire passer ses messages. Selon son style et selon la personnalité de son mentoré, il devra savoir être patient, ou provocateur, laisser émerger des stratégies ou conseiller de manière plus directive, s’impliquer ou se détacher. Cette capacité relationnelle est indispensable au mentor en complément de sa réelle volonté d’aider un tiers et de contribuer à son développement.

Une large part de notre travail à l’agence passe par la réalisation d’un diagnostic stratégique des entreprises clientes avec qui nous travaillons. Je dois dire que ce n’est pas un exercice forcément très intuitif, dont les objectifs sont souvent flous et que depuis quelques années j’ai eu l’occasion de voir pratiquer de façon très… variable. Sans avoir la prétention de vouloir définir ce que devrait être un diagnostic stratégique idéal, je vais en tout cas me permettre de partager mon expérience dans le domaine.

Tout d’abord en terme d’objectif, un tel diagnostic doit produire un résultat concret. Il ne doit pas être un simple rapport, donnant des bons ou des mauvais points en fonction des qualités et du potentiel de l’entreprise. Cet objectif peut être très différent selon les besoins de l’entreprise cliente, mais il doit au minimum  permettre de construire un ou plusieurs scénarios de développement. Cela signifie aussi qu’il vaut mieux que l’entreprise cliente ait déjà ressentie le besoin de se remettre en question et d’avancer en dehors de sa routine habituelle.

C’est je crois un point essentiel. Avec toute la meilleure volonté du monde, aucun consultant ne peut apporter quoi que ce soit à une équipe de direction fondamentalement figée dans ses idées. C’est un travail d’échange et d’écoute. En contre-partie le consultant doit donner tous les moyens et tous les outils possibles à l’entreprise, pour éclaircir sa vision de la façon la plus objective possible. Et lui permettre ensuite de structurer son développement.

En ce qui me concerne un diagnostic se fait habituellement en 5 étapes :

(1) Comprendre et définir les besoins personnels

… de l’équipe dirigeante et des associés, ainsi que leurs affinités et leur capacité à engager différentes stratégies. Il s’agit de commencer par identifier les blocages ou les atouts personnels des personnes qui pilotent et seront amener à prendre les décisions les plus importantes pour la vie de l’entreprise : croissance externe, passage à l’export, cession… Inutile de perdre du temps par la suite à explorer une stratégie export si le dirigeant souhaite vendre dans 18 mois.

(2) Réaliser un diagnostic interne

… en mettant à plat le business model de l’entreprise et la construction de sa structure de coûts et de revenus. En faire ressortir les avantages compétitifs intrinsèques sur lesquels nous nous appuierons probablement. C’est généralement une étape survolée et même parfois bâclée dans de nombreux diagnostics. Elle est pourtant essentielle et fondatrice. Et je dois dire que dans 80% des cas à l’issue de ce travail un dirigeant voit son entreprise sous un jour nouveau et commence de lui-même à explorer de nouveaux possibles.

(3) Passer au diagnostic externe

… avec des outils classiques (PESTEL, BCG, Porter) et définir les cycles de vie des produits par segment clients. Dans la mesure où c’est l’étape la mieux documentée par l’entreprise et la plus rationnelle, c’est probablement celle qui est la mieux organisée par la plupart des intervenants un peu expérimentés. Mais comme elle repose justement sur les analyses préalables du client, il faut savoir s’en méfier. Il n’est pas rare de voir un dirigeant passer en mode « commercial » avec le consultant et chercher à lui embellir la réalité.

(4) Positionner la situation concurrentielle

… de l’entreprise cliente et analyser sa vision des marchés.  C’est un moment délicat qui commence à faire apparaître quelques scénarios préalables. Malheureusement en TPE il est rare de pouvoir passer plusieurs jours à refaire les études de marchés du client et à avoir les moyens de les critiquer. L’utilisation de scénarios types permet de neutraliser assez efficacement cette limitation. Je retiens souvent trois scénarios : croissance forte, stagnation et perte de vitesse. Si dans quelques mois le dirigeant se rend compte qu’un scénario trop favorable à été construit, il ne sera pas pris au dépourvu et pourra se rabattre sur une autre modélisation. Dans tous les cas, à la fin de cette étape les cycles de vie des différents produits / services par segment client doivent avoir été revus et validés.

(5) Et enfin définir les choix tactiques

… cette dernière étape s’appuie sur les scénarios précédents et va dérouler un plan d’action à 3-5 ans pour atteindre les objectifs définis par le dirigeant, s’ils ont été jugés réalistes. En la matière je suis assez adepte de la méthode des « balanced score card » qui est à la fois équilibrée et pragmatique, puisqu’elle impose des objectifs et des indicateurs d’évolution sur 4 domaines : le financier, les processus, les compétences internes et les clients. Typiquement un pipeline de développement de 3 ans sera aussi défini. Et parfois plus, s’il y a des cycles de R&D longs comme dans le pharmaceutique ou la micro-électronqiue. A la fin de ce travail si l’équipe dirigeante souhaite écrire un business plan pour solliciter des financements ou rechercher des investisseurs, 90% du travail aura été fait.

En terme de temps une mission de diagnostic stratégique demande entre 1/2 journée et un jour plein, par étape. Cela à condition qu’aucune difficulté particulière ne soit rencontrée et que l’équipe dirigeante soit réactive et disponible. En TPE une durée totale de 3 à 4 jours suffit en général amplement.

J’espère que ce bref aperçu donnera une meilleure compréhension de ce qu’est un diagnostic stratégique et de son déroulé. Je crois en tout cas que c’est un exercice périodiquement nécessaire pour chaque entreprise et qui par nature ne devrait jamais être mené en interne. Outre la partie technique qui peut être parfaitement maîtrisée par l’équipe dirigeante ou des cadres de l’entreprise, son principal moteur est la maïeutique. Et elle ne peut être réalisée qu’avec un pivot extérieur, agissant en confidentialité et sans parti pris.

Nous avons démarré depuis quelques mois un partenariat très actif avec l’Institut Régional pour la Création et le développement des Entreprises (IRCE) à Aix. L’IRCE est une association loi de 1901 créée par la Région PACA. Cette association regroupe des créateurs et chefs d’entreprise avec une équipe opérationnelle d’une dizaine de personnes, et des experts externes. Si nous avons le plaisir de collaborer à leurs programmes aujourd’hui, c’est clairement parce que nous nous reconnaissons parfaitement dans leur approche pragmatique et efficace de l’accompagnement des dirigeants, qui associe journées de formations collectives et conseils individualisés.

Les deux premières actions auxquelles nous avons commencé à participer sont nouvelles :

Il s’agit tout d’abord de Financer son développement pilotée par Manuel D’AMORA, où un groupe de dirigeants est accompagné dans la définition et le chiffrage de leur projet d’entreprise, jusqu’à sa présentation à un panel d’investisseurs locaux. Une approche que j’ai trouvé très originale dans le sud de la France, et qui devrait donner des résultats percutants !

La deuxième action est Option export pilotée par Alix BIBOLE-GARDNER. Cet accompagnement orienté vers des entreprises primo-exportantes est a priori plus classique, mais a l’intérêt d’être construit dans la durée avec des journées de travail réparties sur 6 mois. Contrairement à l’action précédente, qui est plus « coup de poing », il s’agit là de bien mesurer toutes les implications du passage à l’export et de construire pour le long-terme. Parmi les originalités de cette action, Stéphanie intervient pour former les dirigeants aux enjeux de la multi-culturalité et leur donner les clefs d’une bonne adaptation dans les relations de négociation et de vente à l’étranger.

Nous interviendrons à nouveau dès le 10 juillet dans l’une des actions phare de l’IRCE : Reprendre une entreprise, pilotée par Christophe SIVELLE.

Dans les prochaines jours nous vous présenterons trois autres partenaires qui nous l’espérons, vous permettrons de découvrir de nouvelles ressources en PACA pour votre entreprise…

Autant l’annoncer tout de suite ce n’est pas un billet sponsorisé, et l’équipe de Bento&co ne fait pas partie de nos clients ! Mais hier au cours d’une formation sur la stratégie proposée à un groupe d’entrepreneurs, comme très souvent nous en sommes venu à discuter avec animation de la notion de valeur ajoutée. Sachant que ce sujet qui paraît toujours simpliste est en réalité toujours épineux à traiter (pouvez-vous m’expliquer en 30 mots quelle est votre valeur ajoutée sur votre marché ?), je vais essayer périodiquement de l’illustrer avec un exemple de TPE qui puisse être parlant…

L’exemple d’aujourd’hui est donc une boutique web vendant des boîtes à bento. Et pour ceux (probablement très nombreux) qui ne savent pas ce dont il s’agit, un bento (bentō) est un casse-croute japonais typique. Celui que vous amenez au travail à midi, que les enfants peuvent amener à l’école, que les familles emportent en voyage, etc. La culture japonaise étant ce qu’elle est, il n’est guère imaginable de transporter son petit repas dans un banal tupperware. On utilise pour cela un container élégant traditionnel en bois laqué, ou maintenant dans des matériaux plus modernes. Le bento par ailleurs est un repas équilibré avec du riz, du poisson, des légumes et des fruits, présentés de façon élégante (toujours avec cinq couleurs pour les aliments), voire très créative.

Une fois que cela est posé quid de la valeur ajoutée d’une boutique web vendant ces boîtes ?

La boutique fournit à une niche de clients ayant des affinités avec le japon, soucieux de mieux manger, avec un caractère un peu atypique et une certaine curiosité, un produit hyper-segmenté. Mais la valeur ajoutée n’est pas dans ce positionnement de niche pointu. La valeur ajoutée est liée au stress de la crise socio-économique  et au besoin de revenir à certaines valeurs. Préparer son repas à la maison de façon économique, saine et ludique est une formidable réponse à une situation de crise.

Par ailleurs et autour de ce concept simple et efficace, un travail marketing tout aussi simple et efficace est déroulé : un site web marchand clair, dirigeant amicalement vers un achat en trois étapes, un blog associé présentant l’utilisation du produit par les clients de la tribu, un groupe Facebook actif, un référencement Google professionnel.

Reste à savoir bien entendu si cette niche donnera assez de traction aux ventes, mais cela semble bien parti.

Nous avons abordé dans le premier article de la série « coaching en entreprise », les bases fondamentales du coaching et la vision que j’en ai. Dans ce deuxième article, je souhaite aborder le thème du « mouvement » qui m’est très cher. Je préfère le terme « mouvement » au mot « changement » qui est souvent associé à la difficulté, au stress, à l’abandon, à la peur du futur etc. Le mouvement donne une notion d’agilité, de souplesse, et de rythme. Il a une connotation beaucoup plus positive et fluide. Dans le mouvement la perte d’identité est quasi nulle, l’interaction avec l’environnement est importante, et le niveau de souplesse et d’agilité se travaillent.

Durant mes années de coaching de dirigeants et managers en entreprise,  j’ai pu accompagner quatre types de mouvements. Ces mouvements peuvent être visualisés sur un graphique dont les axes sont : l’expérience dans le poste ou activité et le niveau hiérarchique ou de responsabilité.

Le premier mouvement (et il n’y a pas forcément d’ordre) appelé « Ascenseur » est typique d’une promotion d’un cadre, ou manager et  d’un entrepreneur prenant les rennes en main de son entreprise, passant d’innovateur ou créateur à manager. Ce mouvement est caractérisé par une augmentation forte du niveau de responsabilité, et souvent d’encadrement. Ici les problématiques principales de coaching tournent autour de la gestion du temps et des priorités, la délégation, la confiance en soi, la gestion d’équipe, les nouveaux rapports à la hiérarchie, le développement de compétences managériales etc. Nous verrons ce cas plus en détail dans le prochain article.

Le deuxième mouvement que j’appelle « GPS » est souvent un point critique dans l’orientation d’un individu, de sa carrière, ou de son entreprise. Ce cas est souvent caractérisé par un manque de mouvement causé par un obstacle, un doute, une hésitation, ou un manque de visibilité. Cet immobilisme peut s’avérer être très néfaste pour l’individu comme pour l’entreprise. Les problématiques de coaching seront ici l’ouverture sur les possibles, l’analyse des futurs potentiels, la motivation, le déblocage émotionnel, la mise en place d’objectifs, la mise en perspective des obstacles, le développement de ressources personnelles et la créativité. Dans ce cas l’objectif étant de garder l’individu en mouvement, afin qu’il continue de développer son expérience.

Le troisième mouvement que nous appellerons « Formule un » est une combinaison des deux premiers mouvements : responsabilités croissantes et besoin d’orientation dans son expérience. Ce cas est typique des cadres à hauts potentiels qui se voient faire l’ascension hiérarchique rapidement tout en orientant leur carrière et faisant face à de nouvelles situations lors de mobilités fonctionnels et géographiques. C’est aussi le cas d’entrepreneurs scientifiques ou créatifs qui démarrent. Ce cas demande une forte agilité et dextérité et soulèvera plusieurs défis de coaching (vus dans les 2 premiers mouvements) du fait de la combinaison d’un mouvement vertical rapide couplé avec un fort besoin de construction d’expérience et de prise de décision.

Le quatrième et dernier mouvement est circulaire plutôt que directionnel et est appelé « La bulle ». Il est caractérisé par une prise de recul, mise en perspective et une réflexion sur soi et son environnement. Il est typique des dirigeants expérimentés qui souhaitent prendre de la hauteur pour mieux envisager leur stratégie qu’elle soit personnelle ou organisationnelle. Le contenu du coaching sera ici très adapté à la personnalité du dirigeant, offrant un regard neuf et impartial, ouvrant sur de nouvelles possibilités et surtout apportant un espace de réflexion protégé et calme.

Il existe aussi un autre mouvement qui accompagné d’un coach peut être très efficace : « Le club ». Ici on ne parle plus de coaching individuel, mais de relations dynamiques entre plusieurs dirigeants, qui de par leurs échanges de meilleures pratiques font avancer leur propre réflexion.

Nous verrons dans les prochains articles de cette série chaque cas plus en détails en mettant l’accent sur quelques outils et réflexions qui peuvent contribuer à vous garder en mouvement.

Voici le premier article d’une série sur le coaching en entreprise (executive coaching) ou accompagnement de managers et dirigeants. Ce programme a pour but de non seulement démystifier le « coaching », mais aussi de partager des outils et réflexions, au travers d’expériences de cas réels (anonymes) et de situations concrètes. Bien sûr ce que je compte partager ne peut pas remplacer le travail fait avec un coach, mais cela peut apporter certaines pistes de réflexion ponctuelles.

Dans ce premier article, je souhaite poser quelques bases indispensables sur ce qu’est le coaching. Ce qui suit est ma vision en tant que coach qualifié et expérimenté, et reflète aussi mon style et ma propre perspective sur le sujet.

Tout d’abord et ce qui me semble un des points les plus importants : qu’apporte le coaching ? Dans ma vision l’apport crucial est l’autonomie. En effet, après l’application d’outils pratiques, la réflexion, les mises en perspective et les prises de recul, le client doit devenir autonome dans l’utilisation de tous ces nouveaux outils. Le coaching ne devrait pas être une relation de dépendance. C’est pourquoi, le coaching  a une durée limitée et des objectifs bien précis à atteindre.

D’ailleurs, la plupart des solutions mises en œuvre à la suite de sessions de coaching sont trouvées par le client. Vous allez me dire, à quoi sert le coach si le client trouve ses propres solutions ? Et bien il sert de catalyste : c’est à dire qu’il accélère le processus de réflexion et peut apporter quelques ingrédients qui la facilite.

Deux autres points qui me semblent importants à aborder dans ce premier article sont la relation avec le coach et le coach lui-même. Nous aborderons aussi dans les prochains articles les différentes situations de transition du dirigeant ou manager, dans lesquels le coach peut intervenir, ainsi que certains outils de réflexion pour faciliter le passage (d’où la représentation de Janus – dieu romain des portes).

La relation avec le coach ? C’est une relation privilégiée, de confiance mutuelle, d’engagement, et d’authenticité.

1) Une relation privilégiée puisque le client doit choisir son coach, aussi bien que le coach choisit son client. Les critères peuvent être très rationnels tels que l’éducation, l’expérience et la crédibilité du coach, ou plus subjectifs : avez-vous le sentiment que votre coach va vous comprendre ? vous sentez-vous à l’aise avec votre coach ? Le coach doit savoir s’il est le type de coach pour vous et s’il se sent capable de vous accompagner dans cette démarche. Il m’est arrivé d’envoyer un client vers un autre coach, ou autre professionnel afin que le service dans lequel s’engageait le client soit le plus adapté et efficace.

2) La confiance mutuelle est importante. Le client doit avoir confiance dans les capacités de son coach à l’aider à atteindre ses objectifs – la résistance, méfiance et cynisme (bien qu’utiles dans certaines situations) ne font que ralentir le processus. Le coach doit avoir confiance dans les capacités de son client à atteindre ses objectifs : un coach qui ne croit pas en son client aura du mal à le motiver dans les moments les plus difficiles.

3) L’engagement comme la confiance est un élément pour les deux parties. Le client se doit en démarrant un processus de coaching de s’engager pleinement dans l’exercice s’il veut pouvoir en retirer tous les bénéfices. Il en est de même pour le coach.

4) Et finalement l’authenticité me paraît un point qui coule de source, mais que je souhaite tout de même mentionner. Le coach n’est pas forcément « gentil », il doit savoir vous faire passer des messages parfois négatifs ou difficiles à entendre. Le client de même ne recevra aucun bénéfice à jouer un jeu avec son coach. L’authenticité est clé pour des prises de conscience constructives.

Et enfin le dernier point qui peut faire partie des questions que l’on se pose lorsque l’on recherche un coach : qui est coach ? Il est vrai que le terme ne garantit pas les résultats et la qualité que l’on pourrait imaginer. Il existe bien sûr des organismes qui certifient les coachs, et la profession devient plus contrôlée. Mon opinion est que dans le choix d’un coach, il doit y avoir un mix de rationnel et de subjectif : le coach a-t-il une formation de coaching ? Mais surtout a-t-il de l’expérience ? A-t-il de l’expérience avec des clients comme vous : entrepreneurs, dirigeants d’entreprises, de PME ou grands groupes ? Parle-t-il le même langage ? Comprend-t-il vos problématiques ? Sa personnalité est-elle compatible avec la vôtre ? Sentez-vous que vous allez pouvoir parler ouvertement à cette personne pendant plusieurs heures ? Lors de votre première discussion vous devriez déjà avoir une bonne idée  sur ces points.

Les critères de sélection varient en fonction de vos attentes, vos besoins et votre personnalité. C’est pourquoi je me refuse à une catégorisation des bons et mauvais coachs, cependant je préconise un réel questionnement sur ses critères de choix et ses attentes ainsi qu’une session initiale sans engagement. Certains coachs offrent cette session gratuitement, j’avoue que j’ai testé et pense que la gratuité tend à fausser la relation, et donc je ne la pratique plus.

Une partie de mon propre questionnement pour le choix d’un coach (et oui même les coachs se font coacher), en dehors de ce que j’ai pu mentionner plus haut, est : le coach me vend-t-il une méthode / une solution, ou essaye-t-il de me comprendre ? Dans le premier cas, j’avoue que j’écouterai par curiosité mais ne choisirai pas ce coach. J’ai connu plusieurs coachs bardés de diplômes (méthodes, techniques etc.) mais incapables de travailler en entreprise, et j’ai connu des coachs sans diplôme avec une grande expérience en entreprise  pratiquant plutôt du consulting. Dans les deux cas, il semblait que c’était la méthode qui primait et non pas la problématique du client.

Pour moi un coach doit être certes outillé, et surtout doit savoir s’adapter à son client et sa situation.

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Crise, récession, marasme ou croissance négative : l’obsession médiatique actuelle parvient presque à nous faire croire que nous vivons en Californie avec nos retraites gagées sur des fonds de pension douteux, et notre résidence dépréciée de 50%. Pour les entreprises française, l’inquiétude est relayée et entretenue par de nombreux partenaires financiers et le sort des grands groupes industriels.

Or si nous éteignons quelques minutes nos radios et nos télévisions, force est de constater que peu d’entreprises sont réellement mises en danger par la crise financière. Nous pourrions les regrouper en quatre catégories par ordre décroissant de risque :

1. De façon évidente celles dont les activités sont à vocation financière, ou d’assurance.
2. Les grands groupes utilisant le secteur financier pour faire levier sur leurs profits.
3. Les entreprises utilisant de façon prépondérante crédits et découverts de trésorerie, pour financer leur besoin en fonds de roulement.
4. Les structures ayant une part importante de dépenses ou de revenus en devises.

Les deux premières catégories courent des risques majeurs dont personne ne peut discuter. Il est vrai aussi que par transition elles peuvent du coup propager un risque sur leurs partenaires clients, fournisseurs ou sous-traitants.

Les structures ayant recours aux crédits jusqu’à présent peu coûteux, ont la plupart du temps divers recours simples pour revenir sur des fondamentaux plus rationnels. Il suffit parfois d’un peu plus de tension exercée sur les en-cours clients par exemple pour améliorer un fond de roulement et diminuer son recours au crédit.

Enfin pour les entreprises ayant des flux de trésorerie significatifs en devise, beaucoup de questions intéressantes se posent : n’est-il pas temps de créer des filiales à l’étranger pour avoir ses centres de coûts et de revenus au même endroit, et amoindrir ou même annuler le risque de change ? Des techniques de hedging sur les devises concernées ont elles été étudiées ? Le retournement du change USD / EUR ne devient-il pas un atout considérable à l’export ?

Une fois ces cas de figure assez évident d’entreprises touchées directement par une crise financière, quand est il de votre activité ?

Imaginons que vous soyez le dirigeant d’une TPE ou d’une PME, c’est-à-dire une entreprise de moins de 50 personnes, ou ayant un CA inférieur à 50 millions d’euros. Si vous n’appartenez pas à l’une des quatre précédentes catégories potentiellement en danger direct, il se peut encore que vos clients principaux appartiennent eux-mêmes à ces catégories et que vous soyez contaminé par leur baisse de revenu. Ou plus encore que vous soyez tourné vers la grande consommation, et que le grand public devenu morose diminue considérablement sa consommation et vos revenus.

Dans ce cas peut-être est-il temps de réveiller vos équipes et de devenir tout simplement meilleur que les autres. Cela semble simple à énoncer ? Bien entendu. Mais justement pour cela une période de crise durable va vous aider, et pour deux raisons essentielles :

1. Etre meilleur devient une condition de survie, vous allez être de toute façon contraint au changement.
2. Vos concurrents vont subir eux aussi des difficultés et les statu quo passés vont être bouleversés.

Il va donc s’agir de savoir profiter de la création d’opportunités inhabituelles et de les saisir rapidement. Pour cela un peu de réflexion préalable peut aider, et nous allons essayer de développer dans cette série de billets quelques pistes qui pourront vous donner matière à réflexion…

Beaucoup de chefs d’entreprise ont du mal à comprendre quel est l’impact réel de leur stratégie sur le comportement et l’appréciation de leur société. Il peut sembler que cette dimension stratégique ne vive que dans un espace propre échappant à toute réalité objective et limité aux salles de réunions. La difficulté est qu’il est systématiquement impossible de mesurer in fine ce qu’apporte une stratégie A par rapport à une stratégie B : aucune société ne pouvant adopter deux stratégies dans les mêmes conditions de départ, pour scientifiquement en déduire quelle était la meilleure. Au mieux, il est possible de comparer deux sociétés concurrentes adoptant chacune l’une ou l’autre des stratégies. Mais dans ce cas aussi les conditions de départ sont forcément différentes, ainsi que les divergences dans la réalisation opérationnelle de la stratégie.

Il existe néanmoins dans de nombreux cas un arbitre subjectif, caractériel et imprévisible : les places de marchés financiers. Et si cet arbitre est malheureusement aveugle à beaucoup de choses, et trop sensibles à d’autres, il reste qu’une fois sur le second marché c’est souvent le seul qui compte.

Pour ces sociétés cotées la moyenne du cours d’introduction est de 2 à 3 fois leur valorisation comptable. Récemment les entreprises du CAC 40 ont été mesurées à une valorisation boursière moyenne de 3,4 fois leur valorisation comptable intrinsèque. Ce paradoxe montre bien que la valorisation totale d’une société, fixée de façon dynamique par les investisseurs effectifs, englobe des dimensions dépassant la simple compilation des actifs et des revenus. Schématiquement ces dimensions peuvent être regroupées au nombre de trois : 1) l’humeur générale du marché, 2) la foi dans la stratégie de la direction, et 3) le potentiel inexploré.

L’humeur générale du marché est la tendance qu’ont les investisseurs à tenir compte des dimensions macro-économiques et géopolitiques quand celles-ci sont en crise : guerres, credit-crunch lié aux subprimes, explosion du prix du pétrole, … Elle a tendance à écraser toutes les autres perspectives en cas d’événement majeur.

La foi dans la stratégie de la direction est celle qui nous intéresse le plus : c’est une sanction positive au négative de la perception qu’ont les marchés financiers dans l’équipe de direction. Du fait de la liquidité croissante des cotations, dans un contexte général dénué de crises, le prix de l’action va refléter pour une large part cette foi et à une fréquence quotidienne. Il suffit de voir quels sont les impacts des présentation de résultats lors des assemblées d’actionnaires, des possibles profits warnings, ou simplement des annonces de résultats trimestriels, pour en voir l’importance. Et même s’il est indéniable que l’habileté à communiquer sous un jour favorable sur la stratégie de l’entreprise peut jouer plus que la stratégie elle-même, la réalité rattrape toujours (avec des dividendes) les communicateurs trop habiles.

Enfin le potentiel inexploré est une dimension supplémentaire que les analystes connaissant réellement le secteur industriel dans lequel la société opère, vont aussi juger : la direction au-delà de sa stratégie est-elle sur un secteur porteur (tirant par exemple mécaniquement profit du vieillissement de la population, ou étanche aux aléas du prix des énergies fossiles) ? Peut-on penser que dans 3 à 5 ans des évolutions technologiques majeures vont doper le secteur ? Ces questions ne s’attachent plus à la stratégie actuelle des dirigeants, mais réellement au devenir possible de cette stratégie à moyen terme. C’est donc aussi porter un regard supplémentaire sur cette stratégie.

Nous voyons donc que vu de l’extérieur, il n’est pas forcément réducteur de relier la stratégie d’une société à son cours de bourse.

Malgré la diabolisation médiatique des marchés, ceux-ci assurent le suivi permanent et la notation d’une très large part de l’activité économique mondiale. Si l’on parvient à dépasser le mythe de leur rationalité théorique instauré dans les années 70 (non l’homo economicus n’existe pas) et à comprendre les périodes où les événements mondiaux masquent leur pertinence, il devient facile de percevoir leur intérêt comme système de notation stratégique continu.

Pour ceux qui seront intéressés à aller plus loin sur la valorisation financière, vous trouverez une étude du CAC40 par le cabinet Ricol, Lasteyrie & Associés, en suivant ce lien.