Dans cette avant-dernière session du programme, nous examinons les conflits d’éthique auxquels nous devons parfois faire face dans notre vie professionnelle. En effet, selon notre secteur d’activité, il existe des règles de conduite bien précises et strictes que nous devons suivre comme en biologie, en médecine, en justice, en comptabilité etc. Il existe aussi d’autres règles couvrant un champs plus vaste de comportements tels que les droits de l’homme, la protection des animaux, ou qui s’applique à des populations spécifiques selon leur provenance ou culture comme les croyances et morale religieuses par exemple.

L’éthique et en particulier l’éthique professionnelle s’applique dans note travail de façons variées : comment nous réalisons notre activité, comment nous nous comportons, comment nous gérons l’information, les ressources et les gens. Certaines règles forment une part importante de la culture d’entreprise ou de ses procédures, certaines étant très explicites et exprimées clairement dans des documents formels, et d’autres sont plus implicites et doivent être acquises à travers la socialisation organisationnelle.

Nous devons aussi considérer que nous avons notre propre éthique guidée par nos valeurs et nos croyances. Il est important, surtout en période de doute, de connaître nos valeurs, afin de prendre des décisions informées. Le travail réalisé en  session 3 a permis de définir et d’ordonner nos valeurs principales.

Comme il est difficile de vraiment comprendre comment une situation professionnelle peut  remettre en question nos valeurs, nous avons réalisé plusieurs exercices créant des situations simulant un challenge pour notre valeur principale et une décision difficile à prendre pour notre vie professionnelle. De ces exercices, ont émergé plusieurs stratégies selon l’individu, la situation et le contexte. Ces stratégies incluaient : ne rien faire, résister, s’adapter, négocier, et confronter. Il n’existe pas de bonnes ou mauvaises stratégies, l’élément importante est de prendre une décision consciente et informée, qui nous satisfasse.

Dans le processus de prise de décisions, de nombreux éléments entrent en jeu : nos valeurs, notre style de comportement, nos objectifs, nos priorités du moment, notre analyse de la situation, aussi bien que les différentes pressions que nous pouvons subir comme la pression du groupe ou sociale – avec potentiellement la pression supplémentaire de vouloir d’intégrer au groupe –  ou la pression hiérarchique – avec potentiellement le pression supplémentaire de vouloir garder son emploi.

Dans cette session, l’objectif était de comprendre que nous pouvions nous trouver dans des situations dans lesquelles nos priorités, nos activités et nos valeurs peuvent se trouver en conflit. Les décisions que nous pouvons prendre peuvent parfois être très évidentes et claires – grâce à des valeurs fortes – et peuvent parfois être très difficiles et perturbantes – due à la complexité des éléments à prendre en compte.

Quelles sont vos valeurs principales? Si vous étiez confronté à une situation qui challenge l’une d’elles, que feriez-vous?

La session 4 est consacrée à l’adaptation à une nouvelle culture. Nous utiliserons ici une version de l’intelligence émotionnelle adaptée aux situations multi-culturelles : l’Intelligence Culturelle ou QC. Ce concept a été développé en partie par Professeur Soon Ang, dont j’ai eu  le plaisir de faire la connaissance à Singapour et dont l’équipe m’a formée au QC en 2007.

Il existe plusieurs définitions pour le mot « culture », et celle qui m’a le plus fortement intéressée est celle d’Hofstede : « programmation collective de l’esprit« . Cette définition peut sembler un peu extrême, surtout lorsque l’on considère l’utilisation du mot « programmation », plus souvent associé aux ordinateurs et robots, cependant elle me semble assez valable dans la description de l’impact de la culture sur nos façons de penser, voir le monde et de se comporter.

La culture s’étend très loin dans la vie des gens: nous pouvons l’observer – culture objective - des systèmes économique, politique, éducationnel et légal d’un pays, à ses croyances religieuses et structures familiales, aussi bien que dans son art et artisanat et utilisation de le technologie. Bien sûr une part importante de la culture se retrouve dans sa langue, ses dialectes, ses règles non-verbales, ses codes cachés et ses fortes associations aux valeurs culturelles.

Il existe aussi des éléments de la culture beaucoup moins observables, mais tout aussi importants, qui font partie de la culture subjective : éléments profondément incorporés dans la culture, et qui ne sont pas aussi clairement exprimés que ceux de la culture objective. Ces éléments ou valeurs montrent le rapport d’une culture à l’individu, au temps, au pouvoir, au risque et à la communication. Ces règles cachées peuvent parfois fortement perturber nos rencontres multi-culturelles lorsque nous ne sommes pas conscients de celles-ci.  Par exemple, dans une culture à « contexte élevé », comme le Japon, la communication sera plus difficile à comprendre si nous n’avons pas le contexte (histoire ou culture) qui va avec: les mots ou expressions pourront avoir plusieurs sens selon le contexte ou la façon dont ils seront énoncés. De l’autre côté du spectre, dans des cultures à « bas contexte », comme les Etats-Unis,   la communication est très directe: les mots utilisés sont aisément compris par un large public sans besoin d’autres informations contextuelles.

Hofstede et son équipe a fait des recherche sur une grande quantité de pays afin d’établir une échelle qui mesure ces éléments subjectifs d’une culture. Les résultats sont disponibles sur son site internet. son échelle se révèle très utile pour se faire une première idée sur une nouvelle culture, et avoir un premier cadre de référence pour comprendre les différences. Cependant, cette approche porte sur des stéréotypes et nous devons nous rappeler que lors d’expériences multi-culturelles, ce sont des individus que nous rencontrons, et non pas tout une culture. Dans nos interactions, il est important de considérer l’individu et de penser que cette personne n’est peut-être pas un « chinois typique », et ne suit pas forcément toutes les valeurs de sa culture d’origine.

Lorsque nous pensons culture, nous pouvons facilement extrapoler nos réflexions d’un pays à une entreprise, qui aura son propre cadre de références, ses valeurs et ses règles. Les entreprises communiquent souvent sur leur culture au travers de leurs sites internet et autres documents  publics (vision, mission, politique de recrutement). Cependant afin de vraiment connaître la culture d’une entreprise, il est nécessaire d’y être immergé par le biais d’un emploi ou de relations professionnelles externes (client, fournisseurs, partenaires). Lors de choix professionnels, identifier les valeurs et la culture d’une telle entreprise peut se révéler essentiel pour établir une relation pérenne.

S’adapter facilement à une autre culture, nationale ou organisationnelle, démontre un fort QC (Quotient Culturel) qui est souvent le produit d’une personnalité ouverte et d’une expérience étendue à l’international. L’Intelligence Culturelle n’est pas figée. Elle peut se développer tout comme l’Intelligence Emotionnelle, au travers du développement de ces 4 dimensions: motivation, connaissance, stratégie et comportement.

Développer la connaissance est la partie la plus facile – l’information sur l’économie, les pratiques interpersonnelles  et la linguistique étant plutôt disponible via l’internet, littérature et les individus – et probablement la plus longue, vu qu’il y a tant de choses à découvrir sur une culture.

Développer la motivation et la stratégie, comme nous avons pu le voir avec l’intelligence émotionnelle à la session 2, dépend de notre degré de connaissance de soi et surtout de nos processus intellectuels : « réfléchir à sa réflexion ».

Développer la dimension comportementale du QC demande de la pratique. Ici on ne cherche pas à devenir un acteur ou quelqu’un d’autre, mais à étendre sa gamme de comportements afin d’avoir plus de flexibilité dans des situations multi-culturelles. Jouer de nouveaux comportements peut être très inconfortable et donner aussi un nouvel éclairage sur ses propres zones de confort concernant la proximité entre les interlocuteurs, le contact des yeux, le volume de la voix et autres éléments de la communication non-verbale. Cette prise de conscience peut alors former la base pour des stratégies permettant de gérer cet inconfort.

Quel est votre QC ? Êtes-vous motivé de faire l’expérience de situations multi-culturelles ? Que savez-vous sur d’autres cultures? Êtes-vous conscient de vos propres processus de réflexion lors de situations multi-culturelles ? Êtes-vous flexible dans vos comportements ?

Mon dernier article concernait la génétique et ayant travaillé suffisamment longtemps avec des chercheurs (je le fais toujours mais quand ceux-ci veulent maintenant lancer une entreprise), je sais à quel point il est déroutant de voir à quel point des principes élémentaires d’analyse des données sont mal compris. Et parfois même par ceux qui en sont les plus utilisateurs, comme les épidémiologistes.

Dernièrement au cours d’un congrès médical il était présenté un nouveau test pour une pathologie X… test qui était fiable 99% du temps : si quelqu’un a la maladie X, il est correctement identifié 99% du temps, et seulement dans 1% des cas le test donne un faux positif. La conclusion frappée au sceau du bon sens et annoncée par le praticien sponsor de ce test était donc que 99% du temps, le test apportait une réponse correcte.

A ceci près que le bon sens ne s’occupe guère de contexte, pressé qu’il est de généraliser un résultat tangible.

Or en analyse de donnée en général (et en épidémiologie en particulier) le contexte est essentiel. La pathologie X étant une maladie orpheline avec une prévalence de 1 pour 10.000 (une personne porteuse sur 10.000), sur 64 millions d’habitants en France et donc 6.400 individus potentiellement atteints, le taux d’erreur du test engendre 640.000 faux positifs. L’efficacité réelle du test sur la population est donc de 6.400 / 646.400, soit moins de 1% !

Ne vous y trompez pas, je suis certain que le praticien qui présentait ces résultats maitrisait parfaitement ces raisonnements élémentaires en 1ère ou 2ème année de médecine. Mais ce jour là (peut être à cause de la qualité du buffet, ou de son enthousiasme de chercheur) son cerveau avait choisi de prendre le raccourci du bon sens, et d’oublier le contexte de son test…

Cette impression d’incrédulité surprise que vous pouvez avoir face à cette petite histoire, est certainement identique à celle que j’ai quand à la question « comment se porte votre entreprise ? » un dirigeant me répond « très bien, le chiffre d’affaire est en progression à deux chiffres ! ».

Les périodes de crises ont de nombreux avantages pour les entrepreneurs agiles.

1. Le statu quo imposé par les leaders va être bouleversé. Des désinvestissements vont être opérés, des segments clients peu profitables abandonnés et la bataille risque de se concentrer sur quelques parts de marchés étroites. Beaucoup de concurrents historiques de moyenne taille, ou au rayon de braquage trop important vont disparaître, ou se faire absorber. Tout cela crée de l’espace pour de nouveaux entrants à la structure légère et avec une vision différente.

2. Les attentes de vos partenaires vont être plus modestes. Dans un contexte de crise, personne ne risque de vous demander une rentabilité nette de 15 ou 18% : les exigences se porteront à un niveau beaucoup plus bas. Par exemple dans la mesure où vous pourrez convaincre de la sécurité à long terme de votre activité, celle-ci sera toujours préférée à une recherche de profits maximale par des investisseurs que vous solliciterez.

3. Vos nouveaux sponsors pourront être vos anciens concurrents. Les leaders du marché étant généralement ceux avec les coûts de structure les plus lourds, seront à la recherche de certains allègements. Si vous êtes capables de sous-traiter une partie de leurs activités peu rentables pour eux, ou si vous assumez à leur place le développement d’un nouveau projet au résultat incertain, vous serez dans une configuration doublement gagnante : ceux qui auraient pu être vos plus gros concurrents vous ouvriront la porte de leurs propres clients, avec en échange un allègement de leurs risques.

4. Un marché secoué dans ses fondamentaux est ouvert à de nouvelles solutions… si celles-ci paraissent moins risquées que l’existant. A vous de savoir jouer sur le besoin exacerbé de repli sur des valeurs sûres : certains produits jugés ringards ou peu inventifs quelques mois plus tôt, peuvent devenir des valeurs refuges très cotées. Attention bien entendu à pérenniser cela en prévoyant la sortie de crise et un nouveau renversement du marché.

Une crise est toujours source d’opportunités : comment pensez-vous tirer parti d’un contexte devenu chaotique ?

Beaucoup de chefs d’entreprise ont du mal à comprendre quel est l’impact réel de leur stratégie sur le comportement et l’appréciation de leur société. Il peut sembler que cette dimension stratégique ne vive que dans un espace propre échappant à toute réalité objective et limité aux salles de réunions. La difficulté est qu’il est systématiquement impossible de mesurer in fine ce qu’apporte une stratégie A par rapport à une stratégie B : aucune société ne pouvant adopter deux stratégies dans les mêmes conditions de départ, pour scientifiquement en déduire quelle était la meilleure. Au mieux, il est possible de comparer deux sociétés concurrentes adoptant chacune l’une ou l’autre des stratégies. Mais dans ce cas aussi les conditions de départ sont forcément différentes, ainsi que les divergences dans la réalisation opérationnelle de la stratégie.

Il existe néanmoins dans de nombreux cas un arbitre subjectif, caractériel et imprévisible : les places de marchés financiers. Et si cet arbitre est malheureusement aveugle à beaucoup de choses, et trop sensibles à d’autres, il reste qu’une fois sur le second marché c’est souvent le seul qui compte.

Pour ces sociétés cotées la moyenne du cours d’introduction est de 2 à 3 fois leur valorisation comptable. Récemment les entreprises du CAC 40 ont été mesurées à une valorisation boursière moyenne de 3,4 fois leur valorisation comptable intrinsèque. Ce paradoxe montre bien que la valorisation totale d’une société, fixée de façon dynamique par les investisseurs effectifs, englobe des dimensions dépassant la simple compilation des actifs et des revenus. Schématiquement ces dimensions peuvent être regroupées au nombre de trois : 1) l’humeur générale du marché, 2) la foi dans la stratégie de la direction, et 3) le potentiel inexploré.

L’humeur générale du marché est la tendance qu’ont les investisseurs à tenir compte des dimensions macro-économiques et géopolitiques quand celles-ci sont en crise : guerres, credit-crunch lié aux subprimes, explosion du prix du pétrole, … Elle a tendance à écraser toutes les autres perspectives en cas d’événement majeur.

La foi dans la stratégie de la direction est celle qui nous intéresse le plus : c’est une sanction positive au négative de la perception qu’ont les marchés financiers dans l’équipe de direction. Du fait de la liquidité croissante des cotations, dans un contexte général dénué de crises, le prix de l’action va refléter pour une large part cette foi et à une fréquence quotidienne. Il suffit de voir quels sont les impacts des présentation de résultats lors des assemblées d’actionnaires, des possibles profits warnings, ou simplement des annonces de résultats trimestriels, pour en voir l’importance. Et même s’il est indéniable que l’habileté à communiquer sous un jour favorable sur la stratégie de l’entreprise peut jouer plus que la stratégie elle-même, la réalité rattrape toujours (avec des dividendes) les communicateurs trop habiles.

Enfin le potentiel inexploré est une dimension supplémentaire que les analystes connaissant réellement le secteur industriel dans lequel la société opère, vont aussi juger : la direction au-delà de sa stratégie est-elle sur un secteur porteur (tirant par exemple mécaniquement profit du vieillissement de la population, ou étanche aux aléas du prix des énergies fossiles) ? Peut-on penser que dans 3 à 5 ans des évolutions technologiques majeures vont doper le secteur ? Ces questions ne s’attachent plus à la stratégie actuelle des dirigeants, mais réellement au devenir possible de cette stratégie à moyen terme. C’est donc aussi porter un regard supplémentaire sur cette stratégie.

Nous voyons donc que vu de l’extérieur, il n’est pas forcément réducteur de relier la stratégie d’une société à son cours de bourse.

Malgré la diabolisation médiatique des marchés, ceux-ci assurent le suivi permanent et la notation d’une très large part de l’activité économique mondiale. Si l’on parvient à dépasser le mythe de leur rationalité théorique instauré dans les années 70 (non l’homo economicus n’existe pas) et à comprendre les périodes où les événements mondiaux masquent leur pertinence, il devient facile de percevoir leur intérêt comme système de notation stratégique continu.

Pour ceux qui seront intéressés à aller plus loin sur la valorisation financière, vous trouverez une étude du CAC40 par le cabinet Ricol, Lasteyrie & Associés, en suivant ce lien.

L’un des débats récurrent lors de réunions de travail avec mes clients, tourne souvent autour de la qualité et de la fiabilité de l’information utilisée, pour prendre des décisions. La plupart des meilleurs entrepreneurs vous diront qu’il vaut souvent mieux commencer à développer son business et ensuite l’ajuster (« start and iterate »), plutôt que d’attendre une somme d’information suffisante pour agir.

Certes. Mais il va toujours survenir un moment où l’obtention d’une information quantitativement et qualitativement efficace est indispensable. Ne serait-ce que pour savoir si l’on est parti dans la bonne direction, si les profits sont au rendez-vous, si le futur est prometteur ou dangereux.

Ce qui m’amène à un entre-filet de Libération ce matin :

« Les greffes des tribunaux de commerce ont enregistré 186.283 immatriculations de nouvelles entreprises au premier semestre 2008. Un chiffre en baisse de 1,22% par rapport à la même période l’an dernier. D’après les greffes des 185 tribunaux de commerce en France, le printemps a été beaucoup plus favorable que l’hiver à la création d’entreprise, avec de fortes disparités selon les grandes villes françaises concernées. Orléans affiche la plus forte progression sur les six premiers mois de l’année avec 1.263 créations d’entreprise, soit plus de 16,94% par rapport au premier semestre 2007. A l’inverse, Nice, Lille et Nanterre enregistrent les plus fortes baisses, autour de 12%. »

Si vous avez lu cet extrait en entier : félicitations, j’en ai été pour ma part incapable. Son seul intérêt a été de me faire m’interroger sur l’intention de l’auteur. A quoi, à qui, peut servir cette mini-avalanche d’informations ? Probablement à rien ni personne, puisqu’il n’y a aucune information utilisable dans ce texte (lire aucune information qui n’est de signification statistiquement utilisable). Il s’agit simplement de l’écume, de bulles de surface, du bruit de fonds d’un contexte général qui n’est ni expliqué, ni compréhensible au travers de cette collection d’anecdotes.

Nassim Nicholas Taleb mathématicien et trader à Wall Street s’amuse beaucoup de cette dérive perpétuelle de l’information, et en livre des critiques très grinçantes dans « Le Hasard sauvage : Des marchés boursiers à notre vie : le rôle caché de la chance », dont je vous recommande chaudement la lecture. Taleb y décrit au travers d’anecdotes (et de très peu de mathématiques) à quel point nous sommes avides d’informations, nous adorons suivre les moindres variations de toute chose, et comment nous savons nous noyer dans la lecture de détails dépourvus de toute substance.

Mon plus récent client est très concerné par sa capacité à maintenir son agilité au cours de sa croissance. Petite structure de moins de 15 personnes, il est confronté à un marché technologique très agressif, demandant un ajustement constant de son offre… Tout en devant satisfaire ses investisseurs et maintenir un cap financier clair et lisible sur les trois prochaines années.

Nous avons eu dernièrement à travailler, sans langue de bois, sur ce que « agilité » signifiait pour lui. Avec son autorisation je reproduis ici le premier niveau du travail : les concepts clefs retenus, à partir desquels nous avons affiné ses choix stratégiques. Je pense qu’ils sont intéressant pour mettre le doigt sur les ressources nouvelles que plus en plus de structures de taille modeste doivent développer.

1. Itération

Les processus internes et les services fournis aux clients doivent être ajustés par incréments. Réinventer entièrement, ou de grosses parties de l’organisation, prend trop de temps, conduit à trop de choix a priori, et bouleverse l’efficacité. Des ajustements progressifs, fréquents et mesurés, permettent d’avancer rapidement, avec peu de risque, et au besoin avec en s’autorisant de petits retours en arrière qui ne perturbent pas les clients.

2. Contrôle passif

Pour garantir le bon déroulement de ces évolutions, les changements par itération se mesurent par des contrôles continus, automatiques et passifs. « Il ne faut pas arrêter le véhicule pour devoir mesurer sa vitesse ».

3. Mesurabilité

Si un changement n’apporte pas de bénéfice mesurable il ne sert à rien. Même si le bénéfice n’apparait pas immédiatement, il doit être décrit de façon quantifiable et son arrivée vérifiée. L’opportunité d’un changement doit toujours être questionnée, au risque de changer pour changer.

4. Prise de risque

Si le bénéfice n’est pas réellement mesurable, il est acceptable de suivre son intuition et de changer « pour voir ». La mesure de l’apparition ou non d’un bénéfice doit être encore plus drastique, et le retour en arrière toujours possible. Se tromper n’est pas un échec.

5. Maintien du cap

S’adapter et changer fréquemment ses processus nécessite de garder le cap. L’adaptation n’est pas une fin en soi, elle sert la réalisation du service client. Il n’est pas acceptable de perdre se cap, et de changer en cours de réalisation ce que le client attend de nous. Il s’agit de livrer plus et mieux pour le même investissement et le même budget, pas de livrer autre chose.

6. Pragmatisme

Travailler en adaptant souvent les processus, nécessite une traçabilité des changements qui soit : claire, concise, accessible et qui prenne peu ou pas de temps à documenter. Le format papier défit ces besoins.

7. Légitimité cellulaire

Les décisions individuelles sont trop biaisées, et les décisions collégiales trop longues et trop édulcorées. Les décisions issues de petits groupes sont privilégiées. L’inclusion d’un référent client ou du client directement est toujours à rechercher.

Ces sept points clefs servent donc actuellement à remodeler en profondeur toute un activité, avec une échéance de 3 mois pour intégrer de façon transparente et à tous les niveaux, leur logique. Il est bien entendu que ces éléments listés hors de leur contexte peuvent paraitre un peu abrupts. Je me garde bien d’ailleurs de les présenter comme des recommandations généralisables. Mais comme indiqué en introduction ils sont certainement un excellent support de réflexion sur votre conception de l’agilité et de ses implications pratiques.

En prime : deux ouvrages et un site de référence (ce dernier orienté IT malheureusement).