Lors de ma dernière formation sur la résolution créative de problème à l’université d’été du Pays d’Aix, après avoir créé les slides de présentation, je me suis posé la question : ai-je bien créé la bonne atmosphère, le bon esprit pour cette formation dès le début ? Et en me posant la question, j’ai réalisé que le slide le plus important donnant de l’esprit de la formation était tout à la fin !

Comme c’était la veille de la formation, au lieu de tout reprendre j’ai décidé de faire la formation à l’envers and commençant par le slide de résumé ; puis celui donnant la citation de G.B. Shaw « L’homme raisonnable s’adapte au monde, celui qui ne l’est pas s’acharne à essayer d’adapter le monde à sa propre vision. C’est pourquoi tout progrès dépend de l’homme qui n’est pas raisonnable » ; puis le slide « demander au fou« , le slide qui pour moi représentait l’esprit de la formation.

En démarrant comme cela, j’instaurais dès le début l’esprit de la créativité et mon message principal sur l’activation du cerveau droit, du non raisonnable, de l’imaginaire. De plus en ayant moi même une attitude décalée en faisant une formation de façon non conventionnelle, à l’envers, je montrais l’exemple, même si vous vous doutez bien qu’à certains endroits l’envers ne marchait pas, mais il me semblait important de prendre ce risque et d’adapter au fur et à mesure.

Ma question pour vous est donc : lorsque vous présentez, formez, ou communiquez, l’esprit de votre message est-il présent dès le début et tout au long de votre communication ?

J’explique souvent quand on me demande ce que je fais pour vivre, que mon travail consiste essentiellement à dire à des chefs d’entreprise travaillant des univers technologiques : « Je ne comprends pas« . C’est un raccourci, mais cela donne une bonne idée de la réalité. Je recommande souvent à mes clients d’aller voir leurs collègues lors d’une journée de présentation dans n’importe quelle pépinière d’entreprise innovante, et d’essayer de comprendre ce qu’ils font. La plupart du temps leur activité est peu compréhensible. Et systématiquement il est impossible de comprendre à qui cela va servir et comment cela va être commercialisé.

Regardons Square : cette startup est la nouvelle aventure de Jack Dorsey dont je parlais dans le précédent article. Et c’est pour moi un modèle du genre en terme de positionnement et de communication de l’innovation.

La mission est claire et adresse un problème évident

« Aujourd’hui l’équipe de Square se concentre pour fournir immédiateté, transparence et accessibilité au monde du paiement : une interaction fortement sociale, à laquelle chacun d’entre nous participe quotidiennement »

L’univers client et le marché sont posés et la valeur ajoutée clairement synthétisée : « immédiateté, transparence et accessibilité au monde du paiement ». Il est maintenant possible d’expliquer le produit qui est une manifestation de cette mission d’entreprise.

La description du produit est pensée pour le client

Square agit sur le marché C2C (consumer to consumer : du client au client) en proposant une désintermédiation du paiement bancaire. Dis comme cela ce n’est pas forcément évident pour tout le monde. Du coup l’une des premières choses que l’on trouve sur leur site web sont deux vidéos courtes et didactiques.

La première développe la mission de l’entreprise et les avantages compétitifs du produit :

La scène se passe dans la rue avec un camion snack et des commerces de proximité. Les points clefs sont soulignés pas à pas :

• Facile pour le business et les clients
• Square sera partout
• Pas besoin de liquide
• Pas de compte client requis
• Des reçus électroniques
• Une traçabilité de votre argent

La deuxième vidéo montre l’utilisation du produit avec le petit accessoire permettant de lire les cartes de crédit :

Cette fois-ci on se focalise sur l’interaction entre le vendeur et l’acheteur et tous les points suivants sont clairement déroulés :

• Sont acceptées les cartes de crédit, de débit (nous sommes aux US, il y a une différence), prépayées ou cartes cadeaux.
• Il suffit d’un téléphone mobile et d’un petit lecteur de carte

Le processus est le suivant :

• Jason veut acheter un canapé
• Le vendeur s’identifie
• Il indique le prix
• La carte est passée
• Le passage délicat pour lire la bande magnétique efficacement est précisé deux fois
• Il est posible d’entre le code de la carte à la main si besoin
• La transaction est vérifiée de façon rapide et sécurisée
• On peut vérifier l’identité de l’acheteur avec une photo
• Il signe pour confirmer son achat
• Un reçu lui est envoyé immédiatement électroniquement
• Un centime sur chaque transaction est envoyé à une organisation caritative choisie par l’acheteur

Tout cela prend exactement 2 min 18…

Un mantra est donné

En terme de marketing et de communication, le mantra est une phrase d’accroche qui résume la philosophie de l’entreprise. Le point de focalisation constant, l’ADN de l’entreprise.

Pour Merkapt par exemple nous expliquons notre métier : « le copilotage de l’innovation« . Nous précisons notre mission : « Spécialistes de la stratégie et du développement managérial, nous vous aidons à accélérer la croissance de votre entreprise innovante« . Mais notre mantra est « ideas + people + strategy« . Un triple focus sur les idées (sources d’innovation et de créativité), sur les personnes (nous travaillons avec des entrepreneurs et fuyons les grands comités de direction improductifs) et la stratégie (planifier pour agir et s’adapter).

Pour Square, le mantra est « De zéro à $60 en moins de 10 secondes« . Le focus est ici sur l’excellence opérationnelle et cela doit se voir : il s’agit de mettre dans les mains de tout le monde un outil rapide.

En résumé…

Au-delà de l’aspect communication il s’agit d’un marketing efficace, découlant directement de la vision entrepreneuriale et de la stratégie d’entreprise. L’innovation de service est expliquée clairement pour que les clients cibles puissent se l’approprier rapidement. Il est rare que je ne commence pas le travail avec un nouveau client par les points suivants : la vision, la mission et le business model. Nous parlons ensuite du produit et du diagnostic stratégique. Faire autrement c’est passer à côté de l’essentiel pour se concentrer sur l’anecdotique.

Cela explique aussi l’autre raccourci que j’utilise souvent pour expliquer mon approche de l’innovation… « Votre produit ne m’intéresse pas !« .

Et au fait…

Vous vous rappelez de Moneo ?

Un message très bref pour signaler que je réalise une intervention le 15 juin matin au Club des Start Ups de la CCI Pays d’Arles et du PRIDES Indutries Culturelles et Patrimoines. Le sujet est Comment vendre le savoir-faire, comment en faire un produit, comment communiquer ?. Pour vous inscrire il suffit d’envoyer un mail à Laetitia BERTRAND : lbertrand(a)industries-culturelles-patrimoines.fr

Voici les point qui seront abordés avec le groupe d’entrepreneurs :

1. Identifier les points spécifiques du marketing des services et des prestations intellectuelles ;
2. Créer un « produit » identifiable ;
3. Vérifier et démontrer sa valeur ajoutée pour positionner un tarif d’activité ;
4. Utiliser la recommendation comme outil central de la vente ;
5. Construire un réseau de prescripteurs et de relais de communication ;
6. Utiliser à bon escient les sites web sociaux et internet ;
7. Capitaliser pour bâtir une marque à partir des personnes prestataires.

Et la présentation in extenso :

Je profite de quelques minutes cet après-midi pour revenir sur une scène qui m’a assez fasciné lors de mon dernier passage à Marrakech. Tôt le matin nous étions installés pour siroter un café alors que les vendeurs locaux installaient leurs étals sur une petite place. Le gros des touristes n’arrivait que dans une heure ou deux et les vendeurs étaient essentiellement affairés à la bonne disposition de leur marchandise, rivalisant d’ingéniosité pour agencer leurs produits et babioles de la façon la plus avenante possible. Ce qui était frappant c’était de voir le temps passé à disposer tous ces produits, à les déplacer, à revenir dessus et les agencer d’une autre façon encore. Ce petit manège a duré une bonne heure sur toute la place…

Bon, je me doute que vous ne lisez pas ce blog pour avoir mon point de vue sur le tourisme méditerranéen. Pourquoi je vous parle de cette scène ? C’est parce que j’y ai vu une illustration saisissante de la façon dont la plupart des T/PME s’occupent de leur marketing : quand elles décident de s’en occuper, les produits sont là, elles y passent beaucoup de temps en tournant et en virant, sans avoir la forme de communication que le marché demande ou non.

Et les vendeurs d’artisanats de cette place étaient dans la même démarche : l’essentiel de leur marketing était déjà derrière eux. Les produits étaient là, ils étaient au bon endroit et au bon moment. Certes, disposer les produits de façon avenante sur l’étal n’était pas inutile, mais essentiellement il était facile de comprendre que mes pairs Français, Allemands ou autres, allaient juste passer en vitesse, éviter pour la plupart de négocier avec les Marrekechis et acheter une babiole pas trop kitch et vaguement couleur locale.

En entreprise on se retrouve donc souvent avec une approche du marketing semblable : si l’on a pas saisi que le marketing est un élément fondateur de la stratégie qui permet de réfléchir le design du produit, on se retrouve à simplement tripoter les photos de son catalogue ou de son site internet. On espère alors que le prospect sera sensible au choix des titres, au fonds choisi pour mettre en valeur les produits, ou à la photo. Et là aussi on va investir un temps disproportionné à des microréglages sur de vagues éléments de communication promotionnelle. Et tout comme ces vendeurs, on va voir généralement arriver 5 ou 6 personnes avec des avis arrêtés et contradictoires, sur les choix esthétiques qui vont définir un bon «marketing».

Je ne dis pas que c’est inutile : le design et la qualité d’un site web, ou d’un catalogue communiquent énormément de choses sur votre entreprise. C’est une réalité. Mais ce n’est qu’une toute petite partie de l’histoire. Si votre stratégie marketing est claire, vous pouvez arrêter de vous occuper de votre communication (le marketing promotionnel) et la sous-traiter à un fournisseur dont le métier est justement le design et le graphisme. Ça évite une agitation inutile et improductive, pour se concentrer sur son métier et sa valeur ajoutée.

D’ailleurs, n’hésitez pas à faire ce test : si vous êtes incapables de décrire précisément ce que vous attendez de votre site / catalogue quand vous devez le sous-traiter, c’est fatalement que vous n’avez pas de stratégie claire…

Comme souvent lors d’une séance de travail la semaine dernière avec des entrepreneurs, certains étaient surpris de pouvoir trouver nos présentations en libre service sur notre site, ou sur Slideshare. Il est vrai que la plupart des consultants essayent de contrôler jalousement leur production documentaire. C’est très compréhensible dans la mesure ou une journée de conférence ou de formation, nécessite facilement 3 à 4 jours de travail sur les supports. D’un autre côté je ne pense pas (je n’espère pas en fait) que la majeure partie de notre valeur ajoutée vienne de ces supports. Ils ne sont d’ailleurs jamais réutilisés à l’identique d’une fois sur l’autre. Et très souvent nous nous en écartons largement le jour où nous les utilisons. Je ne crois pas que qui ce soit puisse en réalité délivrer 30% des messages que nous transmettons en copiant / collant ces outils. Et je dirais, que s’ils peuvent être utilisés par d’autres pour faciliter leur travail… et bien tant mieux pour eux.

D’un autre côté quel bénéfice tirons-nous de cette large diffusion ? Tout d’abord nous facilitons la vie aux gens avec qui nous travaillons. Ce n’est pas rien. Mais nous permettons aussi à une large audience de prendre connaissance des sujets sur lesquels nous travaillons, et notre façon de les aborder. Si je vous en parle d’ailleurs aujourd’hui, c’est que je viens de recevoir un mail de Slideshare nous donnant nos statistiques pour 2009 :

• 37 Présentations téléchargées.
• 16.031 Visites au total.
• Un peu plus de 430 vues en moyenne par présentation.

La présentation la plus vue ayant été la « stratégie d’entreprise pratique » avec presque 900 visites a elle seule. Et tout cela indépendamment des visites en direct sur Merkapt.com… Et la beauté de tout cela est que ce sont des chiffres très modestes. Il est fort probable qu’avec un peu de publicité nous pourrions multiplier par 3, 5 ou 10 ce score.

Est-ce que cela nous a généré du chiffre d’affaire ? Oui. En 2009, nous avons 6 clients qui ont engagé la conversation avec l’agence après avoir vu notre travail. Bilan donc complètement positif et qui renforce certains messages que nous véhiculons auprès des startups technologiques avec lesquelles nous travaillons : passez plus de temps à propager vos produits, qu’à chercher à créer un marché étanche et ultra-protégé, dans lequel vos concurrents ne pourrons pas s’engouffrer.

Quand je travaille avec un entrepreneur sur son business model, la partie qui semble la plus évidente à traiter est toujours la communication. C’est ce que l’on considère à tort, mais de façon assez générale comme le marketing. La communication en terme de business model est en fait à 20% les canaux de discussions actifs que l’entreprise met en oeuvre vers son marché, et à 80% ce que le marché raconte directement ou indirectement sur l’entreprise, ses valeurs, son histoire, ses produits… Nous parlons donc d’un mélange de marketing promotionnel, de gestion de la marque et de gestion de l’expérience client. Un terrain complexe et en constante évolution.

Or je suis tombé par hasard ce matin sur une présentation du département de l’Ariège (département avec lequel j’ai de grandes affinités familiales et personnelles) qui explique sa démarche en matière de gestion de l’information touristique sur internet. Une partie donc, des 20% de communication que l’on peut gérer directement vers son marché. Et j’ai vraiment trouvé le travail réalisé très ambitieux dans sa volonté de structurer la communication client de façon homogène et réactive : CRM multi-partenaires, vente de tickets en ligne, gestion des réseaux sociaux, ouverture aux partenaires économiques… Permettez-moi donc de vous la faire partager :

Il y a certainement plus ambitieux et la solution technique est en partie gérée par un produit Microsoft clef-en-main. Mais je trouve justement que l’exemplarité est dans la reproductibilité de cette démarche, dans un département qui est loin d’être le plus riche ou le plus peuplé de France et certainement pas le plus jeune, ou celui où le tourisme est le plus omniprésent. Ce qui vous le comprendrez, en fait largement son charme.

(Illustration : défilé de bethmalais en costume traditionnel)

Le premier article de cette série adressé à des entrepreneurs, était consacré à une réflexion sur la répartition de votre temps parmi six grands types d’activités. Cette répartition a pour but de comprendre le plus objectivement possible quels sont vos besoins et vos contraintes personnelles pour la construction de votre business model personnel. Aujourd’hui nous allons nous intéresser à ce que vous apportez comme type de valeur ajoutée à votre entreprise.

Et pour y réfléchir de façon un peu inattendue, je vous propose de nous éloigner des théories habituelles sur le management. Je trouve intéressant de décrire cette valeur ajoutée personnelle au travers des trois axes stratégiques types de l’entreprise :

1. L’excellence opérationnelle
2. L’intimité client
3. Le leadership produit

Ces trois logiques décrites par Treacy et Wiersema modélisent les comportements possibles des entreprises performantes pour dominer leur marché. Le postulat de départ (qui peut être assez dérangeant) étant qu’il n’est possible pour une entreprise d’être performante, que si elle se focalise sur une seule logique. Nous n’en débattrons pas ici, mais par expérience cette approche est très efficace. Se poser la question de ce que l’on apporte à une entreprise au travers de cette grille de lecture doit donc être tout aussi intéressant.

Interprétons donc maintenant ces trois logiques pour un entrepreneur :

L’excellence opérationnelle

Correspond sa capacité à organiser efficacement ses équipes, le travail, le rétro-planning des projets, etc. Tout cela dans un but de gain de temps et d’efficacité économique. Apporter ce type de valeur ajoutée demande de la rigueur, de l’organisation, du leadership et des capacités de contrôle. Si vous avez une forte répartition de votre temps dans la catégorie « Administrer et contrôler », il devrait en découler que vous contribuez largement à développer l’excellence opérationnelle de votre entreprise. Il s’agit là du rôle le plus classique, mais pas forcément celui le mieux mis en oeuvre : celui du manager structurant et rationnel.

L’intimité client

Constitue une deuxième forme de valeur ajoutée, en tant que sa capacité à comprendre les besoins explicites et implicites des clients et du marché, de les devancer et de les traduire pour ses équipes en projets actionnables. Cela nécessite un regard qui n’est plus tourné vers son organisation seule, mais vers l’extérieur. Et ce dans un aller-retour constant entre ce qui est perçu du marché et ce que l’on demande à l’entreprise pour s’y adapter. En regard du précèdent article, cela implique une large part de temps consacrée à « Communiquer et réseauter » et à « Former et motiver ». Ainsi qu’à des actions spécifiques comme la participation à des congrès, de la veille économique et technologique, etc. Il s’agit pour moi d’un deuxième rôle : celui du marketeur à l’écoute et du communiquant, fédérant l’organisation au plus près de son marché.

Le leadership produit

La troisième et dernière forme de valeur ajoutée, est la capacité de l’entrepreneur à devancer les besoins du marché et à imposer une vision novatrice à son entreprise. C’est une capacité qui ne repose plus autant sur des aspects rationnels, comme avec l’excellence opérationnelle, ou sur des intuition fines comme l’intimité client. Il s’agit plus d’un rôle de leader et de visionnaire. Et il consiste à ressentir quelle doit être la position idéale de l’entreprise et de l’y amener, en évangélisant son marché et en convainquant ses équipes. Encore une fois, en regard du précèdent article, cela implique beaucoup de temps consacré à « Apprendre et réfléchir », mais aussi bien entendu à nouveau à « Former et à motiver ».

Si nous jouons ce jeu et que nous réfléchissons à ce que vous apportez à votre entreprise au travers de ce prisme, il est fort probable que ce soit un peu de tout cela dans des proportions variables. Mais il est tout aussi probable que vous ayez une position plus naturelle, plus intuitive. Or ce qui m’intéresse dans cette démarche, outre l’introspection naturelle sur votre rôle, c’est de définir en creux ce dont vous avez besoin dans vos équipes, pour équilibrer vos prédispositions naturelles. Si vous êtes très focalisés sur le leadership produit et votre rôle de leader, qui fait tourner la boutique ? Si au contraire vous êtes très affairé à la bonne gestion économique et financière de votre société, avez-vous un associé qui joue le rôle de leader ?

Cette cartographie simple à certainement ses limites. Mais elle devrait au moins avoir le mérite de vous poser quelques questions sur l’équilibre de votre position, sur le partage des rôles avec vos associés ou collaborateurs, et sur la façon dont vous faites avancer votre entreprise.

Ce premier article s’inscrit dans une série destinée à vous faire réfléchir à quel type d’entrepreneur vous êtes, et comment vous pouvez construire une entreprise qui convienne. Et de fait, quand je travaille avec un entrepreneur sur la stratégie de son entreprise, la première question que je pose est toujours la même : quels sont vos projets personnels ?

Pour une TPE / PME il ne faut pas se leurrer : le projet de vie, les priorités personnelles, la disponibilité, les contraintes familiales du dirigeant… sont ce qui structure 80% de la stratégie d’une entreprise. Il est donc crucial de les explorer le plus tôt possible ouvertement et sans tabou. Mais il n’est pas si facile d’exprimer ces réalités. Une manière d’aborder ce travail est de décrire comment on souhaiterait idéalement allouer son temps parmi 6 grands types d’activités :

1. Se détendre et se reposer : le temps que vous consacrez à votre famille, vos amis et vos loisirs.
2. Apprendre et réfléchir : le temps alloué à vous former et à prendre des décisions pour le moyen et le long terme.
3. Communiquer et réseauter : les activités commerciales ou non, qui vous font connaître.
4. Former et motiver : le temps consacré à transmettre du savoir à vos clients, équipes, réseaux. Ils peuvent dans certains cas générer de la facturation.
5. Créer et produire : les moments directement liés à l’exercice de voter métier. Ils conduisent généralement à de la facturation, mais pas systématiquement.
6. Administrer et contrôler : les moments de gestion interne de votre activité, avec vos associés, employés, votre comptable ou avocat.

Que vous calculiez en nombre d’heures par semaine, jours par mois ou autre, vous obtiendrez un schéma de ce type :

Il s’agit vous l’aurez deviné de mon activité de consultant, formateur et chef d’entreprise pendant un mois standard. Si nous le lisons ensemble vous verrez que j’accorde une priorité certaine à ma vie personnelle : 6. Se détendre et se reposer. L’une des raisons pour lesquelles j’ai créé mon activité est que je suis efficace dans mon temps de travail. Étant mon propre patron, il m’est plus facile de profiter du temps que je me crée en finissant un travail en une demi-journée plutôt qu’une journée complète. Attention à bien être honnête à ce sujet. Nous avons tous tendance à nous présenter comme des bourreaux de travail. Mais nous savons que nous parlons surtout de ces quelques journées dans le mois où nous avons dû travailler 16 ou 18h, en oubliant les journées plus légères, et en oubliant surtout que ces grosses journées étaient le résultat d’une très mauvaise organisation.

5. Créer et produire et 3. Former et transmettre marchent plutôt de pair, y compris dans une certaine mesure avec 2. Communiquer et réseauter. Ma « production » au sens fordien du terme est du conseil et de la formation. Je facture donc dans les temps 5. et 3. Et les formations que je réalise sont aussi des espaces intenses de communication, qui se recoupent donc avec les temps en 2. En revanche une partie de mon temps en 5. Créer et produire, est du temps de préparation qui généralement n’est pas facturé. Typiquement pour une journée de formation livrée, je passe deux jours de préparation. C’est beaucoup, mais c’est un standard de qualité.

La partie 2. Communiquer et réseauter stricte reste tout de même importante. Rencontrer des gens, participer à des groupes de réflexion, croiser des entrepreneurs… tout cela est une activité de préparation commerciale indispensable. Dans une activité de conseil en stratégie il n’est guère possible de toucher des clients avec un mailing. Il faut donc acquérir une bonne visibilité. Cela veut dire investir du temps pour construire un réseau étendu et solide.

4. Apprendre et réfléchir et pour moi aussi un peu particulier : exerçant l’activité que j’ai choisie, exercer de la veille, développer mes outils, échanger avec d’autres professionnels… Tout cela n’est pas loin de mon temps de loisir personnel ! C’est en tout cas une part de temps importante qui est nécessaire pour rester aiguisé et pertinent dans mes actions de conseil.

Enfin le temps passé à 1. Administrer et motiver est le plus réduit possible. Je n’ai pas à motiver d’équipe, ni Stéphanie mon associée, et le travail de gestion d’une SARL comme la notre, bien que réel et parfois trop présent, reste modeste.

Quand est-il pour vous ? Comment tronçonnez-vous vos activités et vos priorités sont-elles en phase avec la réalité ?

Dans l’étude des mouvements en entreprise que nous accompagnons, vu dans un article précédent, il existe deux mouvements similaires le GPS et la Formule 1. Le mouvement que nous appelons Formule 1 est en fait une combinaison du mouvement précédent : l’ascenseur et du GPS.  Il en combine les problématiques et les solutions. Voyons plus en détail le mouvement GPS ou stratégie d’orientation et de négociation d’obstacle.

Tout chef d’entreprise ou dirigeant  est amené, à plus ou moins grande échelle et à plus ou moins fort enjeu, à devoir décider d’une orientation pour son entreprise, son projet, son équipe ou sa carrière. La difficulté réside certes dans la gestion du changement, mais surtout dans l’identification d’une nouvelle direction. La facilité, la pression du temps ou de la hiérarchie, et notre propre confort, nous encouragent à choisir une voie connue, prévisible, et sûre, même si elle n’est pas la plus adaptée. Nous pouvons même être amenés à penser que c’est la seule voie possible.

L’accompagnement en entreprise du mouvement GPS encourage la créativité et l’innovation afin d’aider l’entrepreneur ou le dirigeant à envisager de nouvelles opportunités, directions, façons de faire ou de penser. Cette ouverture des possibilités se fait plus facilement lorsque la personne est sortie de son cadre habituel. C’est pourquoi la plupart des sessions de brainstorming, ateliers de créativité, et échange de best practice se font en dehors du lieu de travail et avec l’aide d’une personne neutre et désintéressée, apportant une vision d’ensemble et évitant ainsi les problèmes de défense de territoire, de jeux de pouvoir, et de biais culturels. L’accompagnement qui peut être individuel ou collectif aide non seulement à l’ouverture des possibles mais aussi à l’exploration des solutions de mise en œuvre. A la question « Comment peut-on franchir ce mur ? », nous pouvons répondre de mille et une manières, reste ensuite à explorer la faisabilité de chacune par rapport aux ressources disponibles aujourd’hui, de celles que nous pouvons acquérir, de nos valeurs, et de la cohérence avec notre stratégie globale.

Le GPS n’est pas du conseil d’orientation mais une aide dans la réflexion sur la route à prendre et la planification du voyage.

Le mouvement de Formule 1, lui,  est à la fois un mouvement de GPS avec des virages importants à négocier associé à une ascension hiérarchique rapide. C’est souvent le cas des hauts potentiels, qui sont amenés à prendre rapidement des responsabilités dans des nouveaux domaines, suite à des mobilités géographiques ou fonctionnelles.

Ces mouvements, surtout quand l’enjeu du virage est fort, peuvent aussi être  accompagnés par des Mentors, comme le fait l’association Réseau Entreprendre. Nous explorerons dans de prochains articles le Mentoring, qu’il soit intra-entreprise pour la gestion de carrière des hauts potentiels, ou inter-entreprises pour le développement de jeunes chefs d’entreprises.

Autant admettre que je cède ici à la facilité technophile en parlant de deux produits qui semblent occuper la moitié de la bande passante d’internet ces jours-ci, et en particulier le nouvel iPhone. Néanmoins le métier de consultant fait que l’on doive se déplacer très fréquemment, gérer un nombre de contacts important, un agenda en constant réajustement et un flux d’email ou d’appels téléphonique considérable. Avoir donc un téléphone mobile fonctionnant parfaitement et permettant de gérer au jour le jour ces flux d’informations sur la route est indispensable. Or depuis ces 6 derniers mois je suis passé de la première version de l’iPhone, à un Blackberry Bold, puis finalement hier à nouveau à un iPhone dernière génération (je suis un très trop bon client d’Orange).

Quels ont été les avantages de chaque outil et mes motivations ?

Le premier iPhone a eu l’immense avantage d’intégrer réellement facilement les fonctions de base dont j’ai besoin sur la route : email, agenda, contacts et… téléphone. En plus de cela il présentait pour la première fois un vrai navigateur internet parfaitement utilisable, en particulier dans les zones où l’on doit entrer un code d’accès pour se connecter à un wifi (conférence, hôtel, aéroport, école de commerce). Etant par ailleurs utilisateur de Google Apps pour partager mail et agenda avec Stéphanie mon associée, l’iPhone s’est révélé dès le départ très habile avec Gmail.

Quelques mois après je me suis trouvé un peu fatigué par la mollesse de l’interface de l’iPhone. Attendre 1 ou 2 secondes pour ouvrir son mail ne semble pas gênant. Mais à la longue en situation professionnelle cela le devient. De même pour prendre un RDV en temps réel avec un client, il s’avère un peu crispant de devoir attendre que l’agenda se charge, se mette à jour et finisse par vous rendre la main. Je me suis donc décidé après un essai enthousiaste chez un ami à partir dans l’univers Blackberry : interface dépouillée mais à l’affichage instantané, possibilité télécharger une application Gmail pour gérer mon courrier et de synchroniser l’agenda lui aussi avec Google. Etant relativement habile avec les objets technologiques, il m’aura quand même fallu près de 3h pour configurer ce mobile dans des systèmes de menus archaïques, et avec l’impression de devoir court-circuiter la logique du fabricant à chaque étape. Mais une fois l’installation réalisée et ayant échappé à la taxe de 9€ par mois que mon opérateur souhaitait m’imposer pour avoir un push mail (Gmail fonctionnant parfaitement tout seul), je me suis retrouvé très satisfait du Blackberry. Ecran très lisible, clavier physique agréable et donc, rapidité d’utilisation.

Après quelques temps pourtant les petits soucis ont commencé eux aussi à s’accumuler : regarder son agenda quand on est en ligne résulte souvent dans la déconnexion d’avec son interlocuteur, la correction orthographique était tellement hasardeuse que j’ai rapidement dû la déconnecter, la fragilité de l’appareil tout en plastique m’a causé quelques ennuis… Par-dessus cela ouvrir un fichier PDF ou tout autre document s’est avéré être une opération longue (très longue) et une fois sur deux vouée à l’échec.

Me revoilà donc aujourd’hui après un passage chez Orange avec à nouveau un iPhone (sans forfait iPhone, puisque les forfaits illimités sont moins chers et mieux adaptés si l’on est prêt à sacrifier la messagerie visuelle). Celui-ci semble pour l’instant offrir le meilleur des deux mondes : une rapidité comparable au Blackberry associée à toutes les fonctionnalités intuitives dont j’ai besoin. Et en particulier une transparence complète avec les outils Google. J’ai pu en effet mettre à jour mon téléphone avec mes mails, contacts et mon agenda en quelques minutes !

La moralité est finalement que la valeur ajoutée que j’attends d’un téléphone mobile et sa disparition, au profit des informations que je manipule sur internet ou sur ma ligne téléphonique. Il me semble tout à fait contre-nature aujourd’hui de devoir mettre à jour un outil de communication. Si celui-ci n’est pas capable de se connecter lui-même simplement à mes informations partagées et délocalisées, il a pour moi perdu la partie. Le fait qu’Apple pousse cette logique très loin avec les quelques milliers d’applications téléchargeable pour ce téléphone, et la troisième mise-à-jour de son système d’opération renforce bien entendu cette valeur ajoutée. Il est d’ailleurs clair que les fabricants de téléphones sont de moins en moins en train de vanter la technologie de leur appareil, mais quand ils le peuvent, son ouverture et le réseau de développeurs qui produisent du contenu pour celui-ci.

J’avais parlé en Janvier dernier du beau challenge que Palm est en train de relever à ce sujet avec le Pré. Mais par manque d’applications il n’est pas certain qu’ils puissent réellement parvenir à prendre des parts de marché significatives. Appareil + Plate-forme + Contenu n’est plus vraiment l’équation gagnante, tant le Contenu devient prédominant. C’est d’ailleurs une situation illustrant beaucoup d’autres marchés ayant un support technologique : la guerre des consoles de jeux se fait sur la qualité et la quantité des jeux édités, les nouveaux supports de films HD vivent ou meurent en fonction des films édités dans leur camp, etc. Il n’est pas surprenant que la téléphonie mobile subisse maintenant les mêmes règles du jeu. Quelle est la dernière fois où vous avez discuté de la qualité de réception d’un nouveau mobile ? Le débat n’est plus depuis longtemps restreint à l’appareil. Il s’est déplacé sur la plate-forme et son système d’exploitation : l’utilisation est-elle intuitive ? Les fonctionnalités satisfaisante ? Et donc maintenant sur le contenu : peut-on télécharger un vrai GPS sur le mobile ? Puis-je lire et modifier mes documents ? …

Nous verrons en fin d’année si Google parvient finalement à sortir un téléphone sous Android qui soit convaincant. Pour le géant américain tous les défis sont encore à relever : à part le challenger coréen HTC, peut de fabricants se sont lancés dans l’aventure, la plate-forme semble convaincante mais encore peu aboutie, et en conséquence très peu de contenu est encore proposé.

Attendons donc encore 6 mois pour voir si Google me donne une nouvelle raison de changer de téléphone !

Comme nous l’avons vu dans l’article précédent je m’intéresse aux mouvements en entreprise. Dans cet article nous nous intéresserons de plus près au mouvement vertical de l’ascenseur où la personne est projetée dans un poste ou un projet où sa responsabilité augmente de manière radicale. Par exemple un expert technique très performant est promu et prend la responsabilité de son équipe.

C’est un mouvement très commun, souvent attendu mais qui peut déstabiliser non seulement la personne promue mais aussi toute l’équipe. Nous pouvons observer des changements sur trois niveaux : compétences, relationnel et identité.

Tout d’abord, avec les nouvelles responsabilités viennent de nouvelles tâches qui requièrent des compétences qui peuvent ne pas avoir été développées auparavant. Dans le cas de notre expert technique, le management des hommes lui est tout à fait inconnu. Le manager doit ici les développer rapidement afin de pouvoir être performant et avoir une certaine légitimité dans le poste.

Deuxièmement, les relations tissées avec le reste de l’équipe doivent s’adapter en passant  d’un rapport amical entre collègues à une relation hiérarchique qui peut rester amicale mais prend tout de même une nouvelle dimension. De plus le relationnel avec la hiérarchie n’est plus la même avec des attentes différentes et des rapports de force intéressants.

Et dernièrement, le positionnement et l’identité du manager évoluent et donc ce mouvement peut l’affecter personnellement et profondément. Il est très commun qu’une personne promue doive adapter l’image qu’elle avait auparavant vis-à-vis des autres mais aussi vis-à-vis d’elle même. Passer d’expert à manager n’est pas évident, surtout lorsque la position d’expert était confortable et apportait un sentiment de contribution par sa connaissance et son savoir-faire. Le poste de manager a beaucoup moins cette dimension d’expertise et peut être mal vécu par une personne dont un des ancrages profonds professionnels est l’expertise (je fais référence aux ancres de Schein vu dans le cours Manager Authentique et Adaptable).

Ici je n’essaye pas de mettre l’accent sur les difficultés, mais plutôt de montrer que ces mouvements ont un impact important à plusieurs niveaux, et c’est pourquoi l’accompagnement à la prise de poste peut être une solution efficace, permettant à la personne promue de mieux évaluer sa situation, et de trouver comment s’adapter concrètement au poste. Les trois premiers mois d’adaptation étant très importants pour tisser un relationnel stable et efficace, pour affirmer son leadership dans l’équipe, et développer rapidement ses compétences, tout en effectuant les tâches requises par le poste.

Dans le cadre des petits déjeuners de Marseille Innovation, le jeudi 23 avril de 9H00 à 11h00 au Pôle Média Belle de Mai, je présenterai les points essentiels sur le sujet de l’adaptation au changement des entrepreneurs créatifs.

Vous pourrez faire le point, ou découvrir, comment rester agile face aux nombreux et inévitables changements et évolutions de votre activité et définir des stratégies efficaces et adaptée à votre profil et environnement.

Nous aborderons en particulier lors de cette session : des outils pour gérer les différentes phases de transition de votre entreprise ; les challenges du développement de votre équipe, ses besoins et votre rôle à chaque étape ; la communication avec les interlocuteurs clés externes.

Le petit déjeuner sera par ailleurs l’occasion d’une dégustation de Grands Crus de Café Nespresso

L’inscription est gratuite et se fait en suivant ce lien.

En temps de crise, le premier événement marquant sur un marché est le retrait des leaders.

En effet une crise est par définition le bouleversement rapide d’un équilibre. En terme de stratégie d’entreprise, les structures ayant le plus de coûts fixes, de personnel, et de surface financière sont les moins agiles. Face à un changement brutal, leur rayon de virage est large et leur capacité d’adaptation est prise en défaut. Leur attitude est donc dans un premier temps de réduire la voilure, de couper les activités les moins rentables et de stopper les investissements n’apportant pas de retour rapide, comme la promotion, ou l’exploration de nouveaux segments de marché. Même si elles ne sont pas en difficulté directe ou prévisible, elles doivent tenir compte d’un niveau de risque accru, de la défaillance potentielle de clients ou de partenaires, de la mauvaise coopération de leurs banques, etc. Le désinvestissement des leaders crée de nombreuses ouvertures sur des marchés jusque là fermés pour les plus petits concurrents.

Le piège pour les PME cherchant alors à profiter de la frilosité des leaders, va être de pronostiquer quels segments de marché récupérer. Pour mieux comprendre les stratégies afférentes nous allons tout d’abord considérer les marchés vieillissants.

Ils sont caractérisés par des produits devenus génériques, facilement transférables d’un fournisseur à l’autre, et dont le prix de vente est proche du prix de revient. Bien que peu rentables ils constituent souvent un fonds de chiffre d’affaire récurrent et stable, avec lequel les leaders couvrent leurs coûts fixes. Même si la marge dégagée est médiocre ou proche de zéro, ils sont un mal nécessaire. La compétition peut donc paradoxalement y persister plus longtemps que ce que la logique voudrait.

Pour une PME cherchant à profiter de la déstabilisation de la crise, ils peuvent néanmoins être parfaitement intéressants. Le jeu consistera alors pour le nouvel entrant à bien comprendre la rentabilité médiocre constitutive de ce segment, et à organiser une chaîne de valeur légère et compétitive. Il s’agit donc de miser sur un produit qui ne soit que suffisamment bon (“just good enough”), pour répondre à la demande fondamentale sans fioritures. Si cette chaîne de valeur arrive à atteindre une efficacité satisfaisante, il sera intéressant de réfléchir à investir agressivement quelques points de marge dans de la promotion. Sur un marché banalisé déserté par les forces commerciales et le marketing, de petits efforts de communication peuvent donner des résultats démesurés.

Un exemple de ce type de stratégie face à une crise dans un marché vieillissant a été celui des compagnies aériennes. Les dix dernières années ont montré que face à la hausse des cours du pétrole, qui sont une crise endémique à l’industrie du transport, toutes les majors ont été poussées dans les cordes par des compagnies conçues au cordeau pour économiser le moindre centime : calcul au plus juste des poids, système de réservation agressif, prestations réduites au minimum, location de terminaux en bout de piste, maximisation des rotations pour chaque appareil. Et les clients ont été immédiatement au rendez-vous puisque le cœur de l’offre est maîtrisé : livrer Paris – Londres à 12 € avec sécurité et ponctualité. Le marché est donc banalisé à l’extrême en laissant derrière les leaders qui ne peuvent se défaire facilement de leur structure coûteuse, de leur personnel devenu trop nombreux et de leur processus obsolètes.

Il est important de bien comprendre que si un nouvel entrant parvient à s’imposer de la sorte, sa stratégie devra être néanmoins réfléchie sur plusieurs années pour couvrir ses investissements. Capter un marché en compression est remarquable, mais uniquement s’il y a une  pérennité derrière ce premier succès.

Dans notre exemple quel sera là l’étape suivante pour les compagnies aériennes low-cost ? Beaucoup de modèles sont envisagés comme celui de pass permettant à un voyageur d’emprunter n’importe quel vol intra-européen pour un forfait fixe à l’année qui pourrait être entre 1000 et 3000 €. L’idée étant un peu comme pour les salles de sports, de mutualiser les coûts des 20% de clients gros utilisateurs sur les 80% qui s’inscrivent en début d’année, pour ne finalement plus se représenter…

Réussir son entrée en temps de crise sur un marché vieillissant et donc facile pour une petite entreprise. Son agilité intrinsèque va lui permettre de dépasser un leader affaibli, mais son problème va être de se stabiliser, de progresser et éventuellement de remplacer le leader. Dans certains cas approcher le leader déconfit et lui proposer un partenariat, un modèle de distribution complémentaire, ou de carrément outsourcer chez soi son activité pourra être la bonne solution.

Nous verrons la semaine prochaine ce qu’il peut en être pour les marchés naissants…

Stéphanie interviendra le jeudi 23 avril de 9:00 à 11:00 au Pôle Médias de la Belle de Mai sur le thème : « Restez agile face au changement ». Cette intervention destinée en priorité aux entrepreneurs créatifs, permettra de travailler sur quelques outils permettant de gérer les différentes phases de transition de l’entreprise, de comprendre les challenges du développement des équipes, et la communication avec les interlocuteurs clés externes. Le petit-déjeuner est libre sous réserve d’inscription : il vous suffit de téléchargez l’invitation.

J’interviens de mon côté le 14 avril au déjeuner de la technopole de Château-Gombert de 12:00 à 14:00 sur le thème : « 30 Min sur l’innovation de business model ». Il s’agira d’un survol des outils stratégiques permettant d’innover dans la manière de réaliser son actiité d’entreprise, ce qui permet de s’évader du cadre de référence étroit des entrepreneurs ne concevant l’innovation que sous l’angle de la technologie et des brevets. Une participation très modeste est demandée pour le déjeuner, et là aussi il suffira de vous inscrire quand les invitations seront ouvertes.

En espérant vous voir nombreux pour ces échanges toujours profitables avec des jeunes structures !

Nous avons beau parler souvent d’innovation de business model, certains secteurs semblent avoir des rayons de virage extrêmement longs. Pour preuve la dernière offre de La Poste qui permet enfin d’acheter et d’imprimer des timbres en ligne. J’avoue qu’il est difficile de comprendre la raison d’un tel délai qui est la conséquence logique de la banalisation de deux technologies : les code-barres, et les sites de boutiques en ligne. Les USA qui ne sont pourtant pas si souvent à la pointe du progrès dans ce domaine, offrent une telle solution depuis 1999 avec stamps.com. Il semble que la promesse pour certains, et la menace pour d’autres, d’une ouverture plus grande du secteur postal en France ait quelques effets bénéfiques.

Il est certain en tout cas que dans le cadre d’un secteur purement concurrentiel (dont la période actulle ne cesse de nous souligner les limites), il n’est pas possible de négliger pendant dix ans l’émergence d’une telle solution aussi évidente, et soutenue par deux technologies banalisées depuis longtemps.

Toujours dans la même logique de mise-à-jour, La Poste propose aussi depuis 2008 un service IDtimbre permettant aux entreprises de créer des timbres avec leur logo, ou une image promotionnelle. Cette innovation certes modeste, pourra se révéler intéressante à plus d’un titre pour renforcer les campagnes promotionnelles et l’image de marque des primo-adoptants.

Et pour finir notre tour d’horizon de l’offre dématérialisée de La Poste, un point d’interrogation sur le service de la lettre recommandée électronique : une très bonne idée, mais dont la valeur légale n’est pas si claire pour moi. En effet si la preuve de dépôt d’une telle lettre est indubitablement efficace, l’identité électronique de l’expédiant ne semble pas suffisamment démontrable pour constituer une preuve solide… Un service à suivre de près dans tous les cas, et peut être à renforcer avec des plate-formes comme OpenId, ou jedepose.com lancé il y a peu par l’ordre des notaires.

Dans tous les cas et peut être aussi malgré un contexte difficile, la Poste bouge activement sur le terrain de la dématérialisation. Cela devrait questionner la plupart des entreprises (TPEs et PMEs comprises) qui sont encore à la traîne sur cet axe de promotion et de communication avec leur marché.

La session 1 était une introduction sur le changement avec quelques outils de base. Durant la session 2, enseignée hier, nous avons abordé la notion d’Intelligence Émotionnelle (QE) qui sera utilisée tout au long du programme.

Le but de ce cours est de développer le Quotient Émotionnel des participants, tout d’abord parce que développer l’intelligence veut dire développer « la capacité de l’individu à répondre aux demandes de son environnement efficacement ». Également, développer chaque dimension du QE (motivation, conscience de soi, management de soi, empathie et management des relations) veut dire devenir plus conscient, flexible et capable de répondre à son environnement.

La motivation est au cœur de ce que nous faisons, et conduit nos stratégies et actions. Comprendre ce qui nous motive – plaisir, bénéfice, réalisation de soi ou combinaison de ceux-ci – lorsque l’on doit faire face à une situation de changement, nous permet de trouver l’énergie afin de traverser les différentes phases du changement.

La conscience, de soi et de son environnement, nous permet de construire des stratégies cohérentes et efficaces. La conscience est constituée de la perception, l’interprétation et l’évaluation. A chaque étape de la prise de conscience, l’information peut être déformée par les filtres de notre éducation, culture, histoire etc.

Dans le développement de notre QE, la conscience de soi, de nos émotions, sentiments, et façons de penser, est clé afin d’être capable de gérer et d’adapter nos comportements. De même l’empathie, ou la compréhension ou conscience des sentiments, émotions et points de vue de l’autre, permet une meilleure gestion de nos relations.

Nous avons quelques fois l’impression que les émotions sont une réponse automatique à un événement, et nous associons souvent l’émotion avec le comportement qu’elle déclenche. Ici, nous décomposons le processus de réponse émotionnelle afin de mieux le comprendre et de pouvoir gérer le comportement. Le journal de réflexion est un outil permettant de prendre une position méta sur soi-même et de réfléchir sur sa façon de penser, ses sentiments et ses comportements par rapport à un événement ou expérience, ce qui augmente le conscience de soi et permet l’ouverture vers des comportements ou stratégies plus adaptés.

Lorsqu’il s’agit d’inter-agir avec d’autres personnes, surtout dans des environnements inconnus, la relation est tout d’abord basée sur nos comportements interpersonnels: le discours (les mots que nous utilisons), la voix (le ton, le volume, les silences) et les expressions non-verbales (la gestuelle, expressions du visage). Ces comportements peuvent facilement être mal-perçus, mal-interprétés, et mal-évalués, par vous-même ou l’autre personne. Ceci étant particulièrement vrai lors d’interactions multiculturelles (que nous verrons à la session 4).

Afin d’illustrer comment la communication peut être déformée entre deux individus, nous avons utilisé « l’effet téléphone arabe », montrant que les déformations peuvent se faire: entre ce que l’on pense et ce que l’on exprime, entre ce que l’on exprime et ce qui est entendu, et entre ce qui est entendu et ce qui est interprété.

Afin de développer l’empathie, et permettre une meilleure gestion de ses relations, nous avons utiliser l’exercice des 3 chaises. En prenant tour à tour place dans chacune des chaises (soi, l’autre, et méta ou observateur neutre) nous pouvons augmenter notre conscience de l’autre et de la relation afin de trouver de meilleurs moyens de la gérer.

Quel est votre QE ? Êtes-vous capable de réfléchir sur vous-même et vos relations ? Êtes-vous flexible dans votre raisonnement et vos comportements ?

En 2006, Muhammad Yunus obtient le prix Nobel de la paix pour avoir créé au Bangladesh en 1983 la banque Grameen. Entièrement dédiée au micro-crédit cette banque devient mondialement célèbre et donne ces lettres de noblesse à cette stratégie financière contre-intuitive : prêter quelques dizaines ou centaines d’euros à des micro-entrepreneurs pauvres et insolvables (réparateurs de vélos, épiciers de villages, éleveurs de volailles), pour déclencher des cercles vertueux économiques incroyables. Certes, le Bangladesh ne sort pas de la pauvreté du jour au lendemain, mais ces micro-efforts permettent déjà de soutenir efficacement et durablement un tissu économique exsangue, de le développer modestement, et surtout d’apporter des solutions concrètes en rendant autonomes des populations jusque là dépendantes.

Jacques Attali avec PlanetFinance suivra ce mouvement plus tard à l’échelle internationale.

Actuellement il se trouve que le micro-crédit est utilisé dans la nation la plus riche du monde, aux États-Unis, pour sauver de la faillite personnelle des centaines de milliers d’américains, n’ayant plus les moyens de financer un téléphone mobile ou des transports en communs, pour retrouver un emploi… L’histoire est cruelle. En France et depuis vingt ans c’est l’ADIE qui prête jusqu’à 10.000 € à des personnes exclues du système bancaire pour lancer des activités uni-personnelles. Le taux de réussite est là aussi incroyable : 80% des personnes soutenues sortent des systèmes d’aide sociale au bout de seulement trois ans !

Mais pour revenir à la banque Grameen, son business model est devenu parfaitement efficace : l’ensemble de tous ses micro-clients est une source de profits satisfaisante, et leur engagement à rembourser les prêts est largement supérieur à tout ce qui a été enregistré jusqu’à présent dans l’industrie du prêt, qui elle cherche avant tout à cibler des clients sans risques.

Ce développement de micro-entrepreneurs est par ailleurs de plus en plus accéléré par des opérateurs de téléphonie mobile ou des constructeurs comme Nokia, qui mettent à disposition de ces populations des offres simples, à des prix adaptés, pour certes pénétrer ces marchés, mais aussi offrir de réels supports à leur développement. Dans la même démarche il est impossible de ne pas citer l’association OLPC (One Laptop Per Child) qui se bat depuis des années pour fournir des ordinateurs portables robustes et à moins de 100 $ aux écoles des pays pauvres.

En ce qui concerne Merkapt, vous l’avez compris nous ne sommes pas devenu une filiale d’un grand groupe bancaire. Mais nous souhaitons très modestement participer à ces micro-actions et cette année, nous allouerons chaque mois un micro-budget au site de collecte Babyloan pour de telles opérations.

Un clin d’oeil et nos remerciements à Marie-Line et à La Lettre du Business pour un exercice de style très réussi en matière de journalisme d’entreprise !

Dans les autres actualités qui nous occupent avec plaisir, nous préparons deux cours pour Euromed Management, l’école de management de Marseille qui n’en finit pas de monter dans les classements internationaux. Le premier cours « Authentic and Adaptable Manager » présenté par Stéphanie concerne l’adaptation des futurs managers aux changements de la vie professionnelle. Le deuxième cours « Business Model Innovation » présenté par moi-même, doit permettre aux étudiants de MBA d’obtenir une meilleure compréhenssion de tout type de modèle d’entreprise pour y déceler les meilleures pistes d’innovation non-technique.

Dans les deux cas nous sommes bien entendu très heureux de pouvoir partager avec des étudiants d’école de commerce ou de master en business, nos expériences sur des sujets qui nous passionnent !

]]> http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/communication-de-fin-dannee-293/feed/ 0 http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/degraissage-180/ http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/degraissage-180/#comments Wed, 15 Oct 2008 14:06:41 +0000 Philippe http://www.merkapt.com/blog_fr/?p=180

Cet adorable terme devrait réapparaître de plus en plus au fil des mois, dans la mesure où la perte de marchés et la réduction de certains volumes d’affaires, vont exiger que nombre d’entreprises réduisent en proportion leurs coûts.

Le constat est mécanique. Une entreprise qui fait face à une perte programmée d’un chiffre d’affaire X sur les trois prochains trimestres, va chercher à préserver une marge opérationnelle suffisante. Le plus simple est d’opérer une réduction de Y (correspondant à X diminué de 10 à 30%) dans ses coûts. Une opération directe, chirurgicale et parfaitement lisible dans les flux de trésorerie. Or, une fois que les budgets promotionnels ont été réduits, que la R&D est mise au pain sec et à l’eau, et que la direction ne voyage plus en business, il faut bien commencer à regarder les salaires et élire quelques salariés pour un départ inopiné.

Les économies de salaires, surtout avec leurs charges considérables en France, sont toujours très tentantes. Mais toutes les conséquences en sont elles mesurées ?

La perte de salariés est une perte de réactivité

Réduire la voilure pour ne plus que s’occuper des affaires en cours est évidemment une stratégie à court terme. Passés les trimestres de crise que va-t’il se passer ? Si l’entreprise ne s’enfonce pas plus avant dans une spirale de pertes, de nouvelles opportunités vont survenir. Les crises ont toujours le mérite de générer de nouveaux besoins. Je peux prédire sans risque que dans 6 à 8 mois par exemple, le soucis aiguë actuel de responsabilité financière va renforcer par contagion les préoccupations écologiques, créant de nouveaux marchés et de nouveaux postes. Les années 2009 et 2010 seront les années où chaque entreprise en plus de publier ses résultats financiers, commencera à publier le niveau de son empreinte carbone. Pour les entreprises qui ont « dégraissé » rapidement, quelle va être leur capacité à suivre ces nouveaux marchés ou embrasser ces nouvelles préoccupations ? Réembaucher ? Bien entendu, mais avec un temps moyen de 12 mois pour qu’un cadre soit formé et pleinement fonctionnel, auquel s’ajoute le temps passé à le recruter, est-ce que le « dégraissage » était une bonne solution ?

Les licenciements font perdre les meilleurs éléments

Quand vos meilleurs vendeurs auront vu partir les moins bons, ils deviennent eux-mêmes les prochaines cibles potentielles de vos réductions d’effectifs. Personne n’en étant dupe, ils auront tendance à mettre à jour leur CV et anticiper leur sortie, en contribuant à créer de la désorganisation. Il n’est pas inutile de préciser qu’ils auront eu probablement à prendre une surcharge de travail dans l’intervalle, et qu’ils auront été largement en-dessous de leurs performances habituelles entre le moment où les premiers licenciements ont été annoncés, et où eux vont partir spontanément. Les éléments médiocres malheureusement pour vous vont rester, trop contents d’être passés entre les gouttes et d’être devenus les référents le jour où vous devrez rembaucher.

Le risque de nourrir la concurrence est important

Même si votre système interne de partage de la connaissance fait que les individus que vous perdez seront efficacement remplacés, vos concurrents risquent de faire leur marché parmi vos anciens cadres. Ce turn over est normal et habituel, mais en période de crise de très nombreuses entreprises montent des cessions de recrutements artificielles simplement pour soutirer des informations auprès des salariés cherchant à se recaser.

Vos clients actuels risquent de s’affoler

Réagir trop vite par des licenciements, outre le fait d’envoyer des signaux très négatifs à vos équipes quand à votre capacité à gérer les crises autrement que par des mesures radicales et simplistes, envoie aussi un signal fort à vos marchés. Vous annoncez clairement en touchant à votre capital humain, que vous avez dû vous amputer pour survivre… il sera difficile pour vos clients d’imaginer que vous puissiez maintenir un niveau de performance constant. Sans parler des relations étroites pouvant exister entre certains de vos ex-salariés et vos actuels meilleurs clients. A un âge où le buzz est roi, les dégâts peuvent être considérables…

Mais les licenciements restent bien entendu dans de nombreux cas nécessaires et légitimes. Les accompagner en externe d’une communication adapté et en interne d’un suivi extrêmement satisfaisant est critique. Perdre des employés est un moment normal de la vie d’une entreprise, et que ce soit dans un petite PME ou dans un grand groupe, gérer cette situation avec fair play et élégance est toujours possible.

Avez-vous réfléchi dans cette situation quelle serait votre démarche et la qualité de votre accompagnement en interne, et l’envergure de votre communication pour le marché ?

Le ministère de l’industrie Britannique édite annuellement un sondage sur les tendances économiques et stratégiques en cours, telles que vues par un millier de chefs d’entreprises dans le monde. En quelques points clefs, c’est une prise de température efficace pour tout créateur d’activité. En voici un résumé :

En dépit des crises financières récentes, 90% des chefs d’entreprises sont optimistes ou très optimistes, quand au développement de leurs marchés. D’ailleurs les Ventes et le Marketing sont les départements où le plus d’investissements sont prévus dans les 12 prochaines mois.

Les pays émergents deviennent de plus en plus sérieusement des pistes de débouchés à 2-3 ans. Aucun ralentissement notable des investissements en Asie n’est signalé, et l’Inde commence à apparaitre de plus en plus comme un marché prometteur. En revanche la gestion du risque à l’exportation devient préoccupante. De nombreuses stratégies d’isolement des maisons mères vis-à-vis de ce risque apparaissent, avec la création de structures filles locales et financièrement “étanches”.

Si pour ces marchés en développement, le volume de vente parait alléchant, il concerne essentiellement des produits à faible valeur ajouté, très différents en terme de rentabilité de ceux présents dans les marchés mûrs. Cette évidence est souvent “oubliée” par beaucoup d’investisseurs. Ces marchés sont par ailleurs ceux en plus forte mutation : pouvoir d’achat, besoins techniques, communication, … Plongés dans une accélération historique, ils sont difficiles à lire et à suivre. Même pour les entreprises locales.

L’Europe bien que présentant des promesses moindres est un débouché sûr et mieux maitrisé. Avec une croissance certes modeste mais légèrement moins mauvaise que prévu, et surtout avec peu de risque financier. Comme l’ont démontré les crises récentes, le vieux continent a su se protéger et s’isoler de la plupart des bulles spéculatives venues des US.

Entre ces deux mondes, les aspects logistiques sont des centres de coûts de plus en plus surveillés. Ils sont parfois seuls responsables de l’échec ou de la réussite d’une nouvelle stratégie de croissance.

Enfin le recrutement revient en tête des principales préoccupations des chefs d’entreprises. La globalisation du marché du travail (accélérée par le web 2.0) et le manque de spécialistes expérimentés dans tous les secteurs d’activité, freinent de nombreux développement. L’outsourcing devient de ce point de vue une solution de plus en plus inévitable.