La troisième session de mon cours / atelier sur l’innovation de business model a lieu demain, pour le MBA international d’Euromed Management. Au programme :

1. La longue traîne
2. Utiliser la carte
3. Devenir grassroots!
4. Arriver après la course
5. Devenir une némésis
6. Globaliser
7. Dématérialiser
8. Changer la granularité
9. Rendre gratuit
10. Faire participer la foule
11. Trouver son coeur

Voici la présentation complète :

Comme je suis souvent amené à le faire ici, je voudrais revenir sur une question à laquelle je suis souvent amené à essayer de répondre : quelle est la différence entre la préincubation, l’incubation, le passage en pépinière et la sortie de pépinière, pour une entreprise innovante ? Ce débat a eu lieu lors des dernières journées du réseau régional de l’innovation en PACA, il est revenu lors de réunions avec des financiers et des business angels, et je l’ai eu avec l’un des directeurs de Gémalto la semaine dernière.

Il est vrai que dans les pays anglo-saxons, il y a généralement moins de granularité dans les structures hébergeant une startup. On passe de l’incubation, si elle a lieu, directement aux premiers locaux. Et si en France nous avons une norme d’octobre 2003 pour définir les prestations d’une pépinière (la NF X 50-770), celle-ci n’est ni suivie, ni connue. On put aussi essayer de répondre à la question par la nature des besoins en financement. On parle d’appel à du capital de proximité, d’amorçage, risque, de développement, de refinancement… Mais le moment où ces besoins apparaissent va fortement varier selon le marché de la sartup et son activité. Le débat reste donc là.

En ce qui me concerne, je propose une approche pragmatique :

La préincubation : l’entrepreneur n’en est pas encore un. Il a une vision et commence à la mûrir sans avoir pris le moindre risque. Il est probablement encore salarié et commence à se convaincre que son idée peut déboucher sur une activité économique.

L’incubation : une première prise de risque a été opérée. Pendant un à deux ans des étapes de structuration sont franchies : création de la structure juridique, arrivée des associés fondateurs, démarrage de la R&D, arrivée des prototypes et premières communications vers le marché. On produira certainement du business plan pour les institutions et les financeurs, mais sans qu’il ait de sens puisque le business model n’existe pas encore. C’est une étape de structuration interne, avec en France peu de risque au-delà de l’apport personnel des associés.

Le passage en pépinière : ce doit être le moment où l’entreprise définit son business model, diminue ou arrête la R&D et rencontre ses clients le plus souvent possible. En trois ans, une startup ayant  préalablement été incubée, devrait avoir réalisé du chiffre d’affaires pendant au moins un exercice fiscal complet. Il s’agit de la phase de validation, avec de plus en plus de risques : la pression financière après 3 à 5 ans de démarrage est maximale, les concurrents et les clients doivent connaître l’offre et il va falloir bientôt se détacher du placenta des aides régionales et nationales.

Ma définition repose donc sur la prise de risque et la validation du business model.

Cela devrait d’ailleurs expliquer parfaitement la logique de ces structures d’accompagnement : pendant ces périodes le risque croît en même temps que la startup définit son business model. C’est une période de fragilité maximale, elle n’est dépassée que quand l’entreprise parvient à toucher son marché de façon durable, dépasser son seuil de rentabilité et se pérenniser. Cela devrait aussi inciter beaucoup plus ces structures d’accompagnement à soutenir la structuration commerciale… Débat qui lui aussi est revenu lors des dernières journées du réseau régional de l’innovation.

Je fais suite au précédent article sur les médias pour parler plus précisément de la presse écrite. Pour gagner du temps dans l’introduction de cet article, je dois concéder que je n’ai identifié aucun business model efficace mis en oeuvre dans la presse en 2010. Et que ce soit dans sa version papier, ou sa version électronique. Trois sources de monétisation existent pour la presse :

1. La principale est la publicité. Le journal est plus ou moins gratuit, les coûts sont absorbés par les sponsors qui souhaitent toucher le lecteur pour véhiculer leur message.
2. Les abonnements, ou les achats directs. Il s’agit là d’une participation plus qu’un d’un achat, puisque la publicité est le principal contributeur.
3. Et le sponsoring public, parapublic ou privé. Les aides et subventions, comme pour beaucoup d’activités culturelles, sont indispensables pour soutenir une activité qui n’est pas pour l’essentiel consumériste.

Hors de ces trois logiques, aujourd’hui point de salut. Si la presse papier perd son lectorat de façon accélérée, c’est de façon évidente pour les mêmes raisons que les CD n’ont plus pu être vendus à 18 € à l’ère de la dématérialisation des contenus. Le choc technologique est trop rude. Maintenir une logique économique dans un système où le contenu est physiquement inaccessible est illusoire quand de nombreux autres systèmes ont rendu ce contenu omniprésent à un coût nul. Légalité ou qualité ne sont plus une barrière : dans un monde où tout le monde est passe-muraille, le business model de la bijouterie est obsolète. Si nous devons donc accepter la disparition de la presse papier à grande échelle (de nombreux magazines thématiques continent d’attirer un fort lectorat), que peut-il se passer sur internet en contre-partie et qui soit source de revenus ? Pour répondre à cette question, revenons à nos trois paradigmes de monétisation :

La publicité

Indiscutablement la logique inhérente au placement d’annonce est fortement maintenue sur internet. C’est l’une des sources de revenus électroniques les plus abondantes et les plus robustes. L’explosion de la blogosphère (tout le monde est un auteur) et celle plus récente des médias sociaux (tout le monde est une célébrité sociale), montre que toucher une audience large est devenu techniquement trivial. Mais quel le faire effectivement reste complexe, ne serait-ce que pour une raison de bruit de fond dans cette double explosion. Un opérateur avec une grande audience se finance donc facilement avec du revenu publicitaire sous forme de bannières, de liens spécifiques, d’articles sponsorisés… Voire par la revente de son fichier d’adresses électroniques. Néanmoins, cette logique se révèle peu efficace pour la presse sur internet. Cela peut paraître surprenant puisque des entités comme Google génèrent des revenus colossaux sur cette simple base. Est-ce que cela ne suffit pas à financer grassement Lemonde.fr ? S’il faut bien constater que non, c’est justement à cause des moteurs de recherche et des médias sociaux. Il est éminemment plus facile de toucher une large audience avec une bannière de publicité placée sur YouTube, Facebook, ou Google, que sur un journal de presse écrite en ligne. Même le NYTimes.com avec 17 millions de lecteurs uniques par mois, ne parvient pas à financer ses structures et ses équipes de cette façon. Dans la mesure où il n’y a plus de friction technique à la mise en ligne de contenu (plus besoin de presses, de systèmes de composition complexes, d’ouvriers spécialisés, de négociation avec des syndicats puissants, de systèmes complexes de distribution physiques)… Tout le monde est un compétiteur potentiel. Et les « pure players » du web à ce jeu sont les mieux équipés.

Les achats directs

Le NYTimes.com a annoncé et mis en oeuvre un passage progressif à une lecture payante de ces articles. Des magazines cherchent à se vendre par téléchargement au travers d’Amazon, d’iTunesou d’autres plateformes. En théorie, on monétise de la sorte la qualité du contenu : une information pointue, fouillée, ou sur des sujets nécessitant l’intervention de spécialistes a une valeur ajoutée certaine, qui permet un échange payant. En théorie… Mais en pratique, les sujets techniques les plus obscurs sont aujourd’hui couverts par des centaines de bénévoles dans des blogs solitaires ou participatifs. Même pour l’information généraliste, des structures légères et semi-professionnelles comme Rue89.com, ont acquis autant de légitimité que les médias classiques. En 2010 dans le domaine du sport, de la technologie, de la mode (piliers de la presse traditionnelle) l’information est gratuite, précise et ultrafraîche en ligne. Sauf à ce que par une prise de conscience fulgurante toute la planète refuse de produire le moindre contenu gratuit et intéressant sur ces sujets par internet, comment remonétiser tout cela ? La réalité est donc que la presse doit se remettre en cause non pas dans son utilisation d’un média plus ou moins obsolète, mais dans la qualité pure et simple de son contenu. Celui-ci est dans le meilleur des cas à peine meilleurs que du contenu gratuit. Imaginez ou l’industrie de la musique et ses cartons de CD, n’aurait pas à se battre contre la diffusion gratuite et illégale de ses artistes, mais aurait à se battre contre de meilleurs artistes indépendants diffusant gratuitement et légalement leurs morceaux ? C’est la situation de la presse aujourd’hui. Il reste que des magazines de photos ou d’art sur des papiers de qualité continueront de trouver un micro-public. Mais sur internet ? Probablement pas.

Le sponsoring

C’est l’option que je qualifie de métallurgique. Nous pouvons en effet garder en respiration artificielle des entités en mort clinique avérée. Et ce, pendant quelques années, ou dizaines d’années. L’alternative qui existe par contre depuis 2-3 ans est celle du « crowd-funding ». Un groupe d’individus cofinancent un projet de façon spontanée. Depuis qu’Obama a levé deux fois plus de fonds pour sa campagne que son concurrent par ce système, nous pouvons admettre que ce n’est plus une stratégie de financement à la marge pour quelques geeks. Mais est-ce que du crowd-funding peut sauver notre presse actuelle ? A mon sens toujours pas. Nous retombons finalement sur le problème de l’achat direct : quel groupe social sur internet préférera financer un organe de presse obsolescent, plutôt qu’un « pure player » ?

Une voie de sortie ?

Aucune à mon sens en l’état actuel en-tout-cas. Et les efforts prolongés, mais improductifs des spécialistes du domaine, me donnent malheureusement raison. En revanche la technosphère est très agitée en ce moment puisque dans quelques heures tout le monde suppose qu’Apple va présenter une tablette électronique qui servira de support à une nouvelle plate-forme iTunes, capable de gérer (et de monétiser) de nouveaux contenus. Or après la musique et la vidéo, la presse et les livres semblent être dans le collimateur de la firme de Cupertino. Attendons encore quelques heures pour voir ce dont il s’agit, et quelques mois pour comprendre si une lumière est au bout du tunnel. Mais il est raisonnable d’y croire. Une tablette transpirant le design et la qualité des derniers produits d’Apple, peut être une raison de vouloir payer une somme modeste (mais réelle) pour du contenu qui deviendrait intégré et partageable d’une façon inédite. Quelque chose de très éloigné des essais maladroits, qui sont en préparation et qui ne sortent jamais, comme celui-ci :

Orange Read & Go par edupin.

Est-ce qu’une nouvelle incarnation du concept de l’iPod va régénérer la presse ? Si c’est le cas, cela se fera en priorité au profit d’Apple…

Pour prolonger la discussion…

Voici d’autres points de vue :

Tout d’abord vous pouvez suivre ce lien pour une interview de Bertrand Gié (Directeur délégué des Nouveaux Médias du Figaro), Laurent Mauriac (Directeur général de Rue89), Jean-Luc Marty (Rédacteur en chef de Géo Magazine) et Nicolas Boutet (Président de Wedia). Beaucoup d’opinions que je ne partage pas vous le comprendrez vite, mais une bonne prise de température pour comprendre la façon de penser des acteurs actuels.

Ensuite une analyse sur la sortie de la tablette Apple hier soir, par Jacques Attali. Probablement la seule analyse actuelle qui prend de la hauteur et qui ne parle pas des spécifications techniques de l’objet. Ce n’est pas le produit qui est intéressant, mais l’écosystème qu’il crée… Il va falloir finir par le comprendre ! Je ne résiste pas au plaisir de citer un passage :

Le dernier venu, l’iPad,  est un hypermédia. Il ne constitue pas une révolution technologique. Avec Steve Jobs (comme avec son inspirateur, Thomas Edison), l’innovation n’est jamais dans un progrès technique spécifique, mais dans la combinaison d’innombrables innovations venues d’ailleurs, en un système capable de faciliter la vie des gens. De fait, l’iPad est d’abord un ebook (livre électronique); il permet d’avoir enfin accès de facon conviviale à la lecture mobile de journaux et de livres, à la visualisation de photos et de films. Il correspond à une nécessité majeure du temps et va bousculer plus que jamais l’économie de l’écrit et de l’image. Il renvoie au désir de lire plusieurs livres en même temps, de feuilleter plusieurs journaux; à l’impatience devant l’information; au désir de simultanéité; au besoin de «et», à la place de «ou»; au cloud computing.

Comme il m’arrive souvent de le rappeler, une grande partie de mon travail repose sur la capacité d’intégrer rapidement des points de vue différents. C’est une valeur ajoutée importante pour réfléchir de façon efficace aux stratégies d’entreprise. Cela requiert de passer beaucoup de temps à faire de la veille économique dans de nombreux secteurs. Celui de la presse et de l’information est un de ces secteurs. Il m’intéresse tout d’abord à titre personnel, il concerne aussi certains de mes clients directs, mais dans une large mesure il touche largement tous les secteurs économiques. Les informations sociales et économiques affectent au quotidien les décisions de tous les chefs d’entreprises et de leur écosystème. Avoir un regard posé et clair sur la gestion de l’information, sa fiabilité, ou sa pertinence se révèle souvent être un réel avantage compétitif.

En tant que tel, le secteur de la presse subit depuis quelques années de nombreux chocs technologiques. Les nouvelles logiques de distribution et de monétisation adoptées jusque-là, n’ont pas fait leurs preuves. Bien au contraire. L’information est devenue au mieux un support à la publicité ; et au pire un flux sans valeur marchande, dont le contenu s’évapore d’année en année. Or les seuls évolution perceptibles sont d’une part l’arrivée massive de journaux électroniques et autres tablettes, d’une part. Et d’autre part, l’arrivée annoncée d’Apple avec ses propres ambitions propres à provoquer une révolution de la même nature que celle de l’iPod pour la musique… Mais sauf si Apple réédite un exploit en introduisant à nouveau un business model disruptif, les avancées restent techniques et donc insuffisantes.

En attendant, je voudrais vous faire partager une courte vidéo sur la gestion de l’actualité aux USA. Cette vidéo est en anglais, mais pour une fois vous pourrez facilement la sous-titrer en français (constatez donc que je fais des effort) :

Et en France me direz-vous ? La dernière enquête TNS SOFRES sur le baromètre de la confiance des français, montre que les institutions pour lesquelles la défiance est la plus grande sont les parties politiques et juste après, les médias. Mêmes les banques se paient le luxe de conserver un peu plus de confiance. Mais comment ne pas le comprendre quand on voit à quelle vitesse Haïti devient l’unique sujet d’information, après avoir déplacé en une heure ou deux l’apocalypse virale porcine :

Je prendrai le temps sous peu de revenir sur l’univers de la presse et de l’information, sous l’angle de l’innovation de business model. Et plus précisément sur l’absence totale d’innovation autre que technologique dans cet univers économique, et pourquoi cela l’a-t’il conduit dans l’impasse actuelle.

Toute la blogosphère mondiale est en émoi. Apple devrait annoncer en fin de mois l’arrivée d’une tablette : un ordinateur qui pourrait ressembler à un iPhone géant et qui devrait proposer une nouvelle façon d’utiliser l’informatique. En tout cas c’est ce dont tout le monde parle, sauf Apple. En leader technologique parfait, l’entreprise américaine n’a rien annoncé, rien dit, ni rien démenti…

Si je fais un seul pari sur ce qui va se passer, c’est qu’Apple ne proposera pas un objet pourvu de technologies incroyables. Le design sera élégant, l’interface superbement intégrée, mais surtout un nouvel écosystème sera créé. Comme avec l’iPod qui a changé la donne dans l’industrie de la musique, ou l’iPhone qui a déplacé les équilibres entre les anciens leaders comme Nokia, Motorola ou Sony ; ce futur produit que l’industrie a déjà appelé iSlate ou iPad devrait venir taquiner Amazon et son Kindle et donc aussi… la presse écrite. La prochaine frontière de l’innovation est bien là : certes utiliser la technologie si cela est nécessaire, mais surtout focaliser ses efforts sur sa capacité à changer plusieurs secteurs industriels et proposer un « new deal ».

Rappelons d’ailleurs que le projet Courier buzzé par Microsoft et HP, qui aurait pu tenir tête à Apple… a fait flop :

Il est facile de comprendre que le Lenovo IdeaPad présenté en tête de l’article sera aussi bien techniquement, ou même meilleur que le produit Apple… Mais que proposent Lenovo et les autres constructeurs, qui ont inondé le CES de Las Vegas de ces nouvelles produits à écran tactile ? En terme d’innovation, rien. Ou presque : simplement leur technologie…

J’interviens demain 18 décembre dans l’atelier n°3 du Réseau Régional de l’Innovation PACA, sur le sujet de l’innovation « différente » pour les start-ups. Cet atelier va travailler sur la thématique suivante :

« Les startups bénéficient en France de dispositifs qui leurs permettent de prendre un bon départ . L’amorçage serait donc assuré , mais que deviennent les startups lorsqu’elles sont confrontées à la réalité du marché ? Le business model se trouve alors mis à l’épreuve. Comment se définit la valeur d’une innovation ? Quelle est la part qui provient vraiment de la technologie ? N’y a-t-il pas d’autres voies pour créer de la valeur ajoutée, comme le business model lui-même ou les services associés ? Que nous enseignent les « success stories » autour de nous ? Collectons les bonnes pratiques et essayons d’en déduire comment changer notre approche de l’innovation en PACA. »

Vous imaginez à quel point ce type de discussion est au coeur de notre travail à l’agence ! Voici les slides qui serviront de support aux discussions :

Le deuxième article sur l’innovation de business model en Inde, issu des publications Jaya Kumar sur MyBengalore, concerne une institution de la ville de Mumbai : les Dabbawalas. Il s’agit d’une caste ouvrière spécialisée dans un activité très spécifique : le transport de déjeuners préparer par les mères de familles dans les banlieues de Mumbai, pour leurs maris ou enfants travaillant dans le centre ville. Ce transport est pris en charge tous les matins au domicile des cuisinières, centralisé vers les gares, trié en fonction des quartiers d’arrivée, pris en charge et acheminé en réseau jusqu’à la destination finale par divers moyens.

Plusieurs éléments doivent vous faire comprendre l’innovation de distribution qui est au cœur de cette activité :

1. Démarré en 1890 ce réseau compte aujourd’hui 5.000 Dabbawalas qui livrent 2 millions de cantines (les Dabbas) par jour ;
2. Chaque cantine est transportée pendant 6 heures sur 70 à 80 km chaque jour ;
3. Aucun moyen technologique n’est mis en œuvre ;
4. Seuls les transports en communs sont utilisés ;
5. 85% des Dabbawalas sont illettrés ;
6. Étudié depuis des années par des universitaires, ce système offre un niveau de qualité supérieur à celui d’un système Six Sigma.

L’efficacité de ce réseau centralisant des centaines de cantines métalliques dans des gares, les redistribuant selon une cartographie urbaine complexe avec 5 ou 6 transporteurs en relais, et nécessitant un respect strict des heures de prise en charge et de livraison est difficilement compréhensible vue de l’extérieur.

Deux éléments clefs sont pourtant au centre de cette organisation. Le premier est le codage des cantines. Ce système de codage créé empiriquement depuis plus d’un siècle, identifie à la fois le client, le lieu de prise en charge et de livraison, et les gares servant de relais. Il est d’une telle robustesse qu’il permet un tri sans faille à chaque étape du long processus de livraison, et ce, par des opérateurs ayant été formés à comprendre ce codage, mais ne sachant pas lire.

Le deuxième élément clef est culturel. L’efficacité de tout le système est sa valeur ajoutée : une mère de famille donnant chaque matin son dabba, sait que son mari recevra son repas en temps et en heure. L’engagement des Dabbawalas dans la réalisation de cette valeur ajoutée est total. Si modeste que soit ce métier, devenir un Dabbawala est dans la région de Mumbai une position prestigieuse qui se mérite et nécessite un engagement permanent pour tenir les délais et avoir zéro erreur. D’ailleurs, bien que sans hiérarchie formelle, dans les rares cas où des erreurs sont produites, des systèmes de pénalités complexes touchant la chaîne de relayeur mis en cause sont appliqués et surveillés par les plus anciens Dabbawalas.

Cette organisation commence peu à peu à utiliser les SMS pour les prises en charge des Dabbas et à commencé à intéresser des acteurs industriels occidentaux comme Microsoft…

Voici pour finir une vidéo (parmi de nombreuses que vous trouverez sur internet) sur cet extraordinaire organisation :

Une confusion que je dois généralement lever rapidement avec la plupart de mes clients, est celle qui est faite entre business model et business plan. Essayons de lever cette ambiguïté bien compréhensible : toute entreprise a fait à son démarrage un business plan. C’est-à-dire un document assez formel où est décrite dans ses grandes lignes la stratégie de départ de l’entreprise, quand elle pense atteindre son point d’équilibre et sa rentabilité attendue. Les formats de business plan sont tous à peu près identiques et se valent plus ou moins. Dans la mesure où un business plan est un document de communication, il est important qu’il soit relativement standard afin de rapidement partager la même logique avec votre interlocuteur. Ce document suit généralement cette logique :

1. Définition de la mission de l’entreprise et de ses objectifs ;
2. Facteurs clefs de succès indiquant les hypothèses structurant la vision du dirigeant ;
3. Facteurs internes et externes freinant ou facilitant le business ;
4. Présentation de l’équipe, de son historique et de ses compétences ;
5. Localisation de l’entreprise, structuration de l’actionnariat et historique des performances ;
6. Technologie si cela s’applique ;
7. Description de la logique marché, des produits et services et de la segmentation client ;
8. Analyse des compétiteurs et avantage compétitif ;
9. Stratégie d’évolution, prévisionnel des ventes et objectifs de profitabilité ;
10. Dates clefs pour l’évolution de l’entreprise ;
11. Éléments financiers (compte de résultat prévisionnel, bilan prévisionnel, besoins en trésorerie, etc).

Un document de ce type fait entre 30 et 50 pages, et se résume en 20 diapositives le jour de la présentation orale devant des investisseurs, ou futurs partenaires.

Le business model (ou modèle économique) d’une entreprise est une tout autre histoire. Il ne s’agit pas d’une communication formelle, mais d’un travail de réflexion et de synthèse issu par exemple d’un diagnostic stratégique. Il doit permettre de schématiser la stratégie globale de l’entreprise à l’instant T, et ce de façon visuelle. Voici un exemple tiré d’une présentation de SAP pour une de leur division :

En ce qui me concerne j’adhère pleinement à la méthode de modélisation en 7 blocs :

1. Les compétences clefs de l’entreprise ;
2. La valeur ajoutée apportée au marché ;
3. Les partenaires stratégiques dont la participation à l’activité est indispensable ;
4. Les produits et services proposés ;
5. La sphère de communication avec le marché ;
6. La méthode de distribution de l’activité ;
7. Et finalement la segmentation client.

A ces 7 blocs, se rajoute le système de monétisation de la valeur ajoutée, avec la structure de coûts et de bénéfices. Le résultat est facilement analysable et la logique du business est illustrée par des lignes de forces :

En réalité peu d’entrepreneur ou de dirigeant d’entreprise ne formalisent les éléments clefs de leur stratégie de cette façon. Il est par exemple très rare de croiser des dirigeants capables d’expliquer en une phrase quelle est la valeur ajoutée de leur entreprise ou leur missions sur le marché…

For those of you attending the new International MBA program with Euromed Management business school in Marseille: welcome again to an exciting new program this year. You’ll find my slides on the Social Entrepreneurship Project (SEP) and Business Model Innovation (BMI) right here. Although BMI is an elective course, I cannot but encourage you to attend it so that you can sustain efficiently your SEP with a wider perspective on innovation and down-to-earth business tools.

The slides:

En note de la journée, voici la présentation qui a servi de support à une belle discussion avec l’équipe de Méditerranée Technologies à Marseille ce matin sur les différences d’approche entre innovation technologique et innovation de modèle économique (ou de business model) :

En complément, je trouve utile de citer deux Prix Nobel récents :

« La restriction à l’utilisation (du) savoir, soit le système de la propriété intellectuelle, est inefficace », Joseph STIGLITZ.

« Octet après octet, tout ce qui peut-être numérisé sera numérisé, rendant la propriété intellectuelle toujours plus facile à copier et toujours plus difficile à vendre (…) Et nous devrons trouver les modèles économiques et les modèles d’affaires qui prennent cette réalité en compte », Paul KRUGMAN.

Il y a quelques temps en travaillant sur la question de « quelle est votre véritable valeur ajoutée sur le marché ? », nous avions considéré avec certains clients plusieurs sites internet vendant un produit unique. Non pas qu’ils soient les meilleurs représentatifs d’une forte valeur ajoutée, mais ils sont un support de réflexion rapides, accessibles et faciles à cerner en terme de business model.

Nous avions d’ailleurs dans le blog jeté un œil à Bento&co, spécialiste de l’importation des boîtes japonaises à bento. Aujourd’hui je vous propose de regarder du côté d’Archiduchesse. Un site ayant un seul produit : une chaussette française en coton et en couleur unie. Plus mono-produit que cela, j’avoue que je ne connais pas : pas de variation de matière, pas de texture ou de motif. Basée à Saint-Étienne la petite entreprise a une échoppe de quartier modeste et élégante.

De la même façon que Bento&co la valeur ajoutée recherchée est clairement sur la possibilité offerte au client de retrouver un produit simple, fabriqué traditionnellement en France, bien teinté, et probablement fort durable. En regard d’un achat à la va-vite d’un pack de 15 paires en sortie de caisse, on vous propose sur un site chaleureux et fort peu prétentieux, de choisir exactement la nuance de couleur que vous voulez. Et l’on imagine Patrice, le patron, vous emballer amoureusement les paires dans du papier craft.

En revanche et contrairement aux boîtes japonaises, le problème de positionnement n’est pas si évidemment. Apporter une dimension significativement plus riche à la chaussette en tant que produit et en la ramenant à ses qualités essentielles est une gageure. Patrice d’ailleurs dans son blog ne s’en cache pas et cherche encore la formule magique. La discussion avec ses clients est d’ailleurs édifiante, et on comprend vite que ceux-ci ne peuvent pas lui fournir de réponse claire. Faut-il rajouter de nouvelles options dans les chaussettes (tailles, coupes, matières, motifs) ? De nouveaux accessoires (relancer la pince-à-chaussette) ? Des signatures de designers (Starck) ?

Mon côté un peu provocateur prenant rapidement le dessus, je dirais qu’Archiduchesse partage aujourd’hui la logique d’une boutique en ligne de commerce équitable. Sauf qu’il ne s’agit pas de producteurs de café brésilien dont il s’agit, mais de PME de zones rurales françaises. Pourquoi ne pas aller au bout de cette logique ? Dans la mesure où Patrice défend le « made in France » et qu’il a au lancement de son site expliqué en détail le processus de fabrication, les premiers échantillons, la livraison du stock à la première commande etc. Pourquoi ne pas sélectionner une demi-douzaine de fabriquants et indiquer sur les emballages de chaussettes la provenance exacte (fabriqué par la Sodipar à Missieux, Dordogne à partir de coton provenant de …) ? Pourquoi ne pas avoir une page sur le site présentant chaque fabriquant, avec une photo de famille devant l’usine ?

Mon propos n’est pas de faire une étude de cas ou un diagnostic sérieux. Je ne connais pas directement Patrice et au-travers de son blog on s’aperçoit vite que c’est un entrepreneur habile et créatif. Mais dans l’absolu son aventure est un très bon support de réflexion à cette élusive notion de valeur ajoutée : qu’échange-t’on réellement au travers des produits vendus ?

Le premier article de cette série adressé à des entrepreneurs, était consacré à une réflexion sur la répartition de votre temps parmi six grands types d’activités. Cette répartition a pour but de comprendre le plus objectivement possible quels sont vos besoins et vos contraintes personnelles pour la construction de votre business model personnel. Aujourd’hui nous allons nous intéresser à ce que vous apportez comme type de valeur ajoutée à votre entreprise.

Et pour y réfléchir de façon un peu inattendue, je vous propose de nous éloigner des théories habituelles sur le management. Je trouve intéressant de décrire cette valeur ajoutée personnelle au travers des trois axes stratégiques types de l’entreprise :

1. L’excellence opérationnelle
2. L’intimité client
3. Le leadership produit

Ces trois logiques décrites par Treacy et Wiersema modélisent les comportements possibles des entreprises performantes pour dominer leur marché. Le postulat de départ (qui peut être assez dérangeant) étant qu’il n’est possible pour une entreprise d’être performante, que si elle se focalise sur une seule logique. Nous n’en débattrons pas ici, mais par expérience cette approche est très efficace. Se poser la question de ce que l’on apporte à une entreprise au travers de cette grille de lecture doit donc être tout aussi intéressant.

Interprétons donc maintenant ces trois logiques pour un entrepreneur :

L’excellence opérationnelle

Correspond sa capacité à organiser efficacement ses équipes, le travail, le rétro-planning des projets, etc. Tout cela dans un but de gain de temps et d’efficacité économique. Apporter ce type de valeur ajoutée demande de la rigueur, de l’organisation, du leadership et des capacités de contrôle. Si vous avez une forte répartition de votre temps dans la catégorie « Administrer et contrôler », il devrait en découler que vous contribuez largement à développer l’excellence opérationnelle de votre entreprise. Il s’agit là du rôle le plus classique, mais pas forcément celui le mieux mis en oeuvre : celui du manager structurant et rationnel.

L’intimité client

Constitue une deuxième forme de valeur ajoutée, en tant que sa capacité à comprendre les besoins explicites et implicites des clients et du marché, de les devancer et de les traduire pour ses équipes en projets actionnables. Cela nécessite un regard qui n’est plus tourné vers son organisation seule, mais vers l’extérieur. Et ce dans un aller-retour constant entre ce qui est perçu du marché et ce que l’on demande à l’entreprise pour s’y adapter. En regard du précèdent article, cela implique une large part de temps consacrée à « Communiquer et réseauter » et à « Former et motiver ». Ainsi qu’à des actions spécifiques comme la participation à des congrès, de la veille économique et technologique, etc. Il s’agit pour moi d’un deuxième rôle : celui du marketeur à l’écoute et du communiquant, fédérant l’organisation au plus près de son marché.

Le leadership produit

La troisième et dernière forme de valeur ajoutée, est la capacité de l’entrepreneur à devancer les besoins du marché et à imposer une vision novatrice à son entreprise. C’est une capacité qui ne repose plus autant sur des aspects rationnels, comme avec l’excellence opérationnelle, ou sur des intuition fines comme l’intimité client. Il s’agit plus d’un rôle de leader et de visionnaire. Et il consiste à ressentir quelle doit être la position idéale de l’entreprise et de l’y amener, en évangélisant son marché et en convainquant ses équipes. Encore une fois, en regard du précèdent article, cela implique beaucoup de temps consacré à « Apprendre et réfléchir », mais aussi bien entendu à nouveau à « Former et à motiver ».

Si nous jouons ce jeu et que nous réfléchissons à ce que vous apportez à votre entreprise au travers de ce prisme, il est fort probable que ce soit un peu de tout cela dans des proportions variables. Mais il est tout aussi probable que vous ayez une position plus naturelle, plus intuitive. Or ce qui m’intéresse dans cette démarche, outre l’introspection naturelle sur votre rôle, c’est de définir en creux ce dont vous avez besoin dans vos équipes, pour équilibrer vos prédispositions naturelles. Si vous êtes très focalisés sur le leadership produit et votre rôle de leader, qui fait tourner la boutique ? Si au contraire vous êtes très affairé à la bonne gestion économique et financière de votre société, avez-vous un associé qui joue le rôle de leader ?

Cette cartographie simple à certainement ses limites. Mais elle devrait au moins avoir le mérite de vous poser quelques questions sur l’équilibre de votre position, sur le partage des rôles avec vos associés ou collaborateurs, et sur la façon dont vous faites avancer votre entreprise.

Ce premier article s’inscrit dans une série destinée à vous faire réfléchir à quel type d’entrepreneur vous êtes, et comment vous pouvez construire une entreprise qui convienne. Et de fait, quand je travaille avec un entrepreneur sur la stratégie de son entreprise, la première question que je pose est toujours la même : quels sont vos projets personnels ?

Pour une TPE / PME il ne faut pas se leurrer : le projet de vie, les priorités personnelles, la disponibilité, les contraintes familiales du dirigeant… sont ce qui structure 80% de la stratégie d’une entreprise. Il est donc crucial de les explorer le plus tôt possible ouvertement et sans tabou. Mais il n’est pas si facile d’exprimer ces réalités. Une manière d’aborder ce travail est de décrire comment on souhaiterait idéalement allouer son temps parmi 6 grands types d’activités :

1. Se détendre et se reposer : le temps que vous consacrez à votre famille, vos amis et vos loisirs.
2. Apprendre et réfléchir : le temps alloué à vous former et à prendre des décisions pour le moyen et le long terme.
3. Communiquer et réseauter : les activités commerciales ou non, qui vous font connaître.
4. Former et motiver : le temps consacré à transmettre du savoir à vos clients, équipes, réseaux. Ils peuvent dans certains cas générer de la facturation.
5. Créer et produire : les moments directement liés à l’exercice de voter métier. Ils conduisent généralement à de la facturation, mais pas systématiquement.
6. Administrer et contrôler : les moments de gestion interne de votre activité, avec vos associés, employés, votre comptable ou avocat.

Que vous calculiez en nombre d’heures par semaine, jours par mois ou autre, vous obtiendrez un schéma de ce type :

Il s’agit vous l’aurez deviné de mon activité de consultant, formateur et chef d’entreprise pendant un mois standard. Si nous le lisons ensemble vous verrez que j’accorde une priorité certaine à ma vie personnelle : 6. Se détendre et se reposer. L’une des raisons pour lesquelles j’ai créé mon activité est que je suis efficace dans mon temps de travail. Étant mon propre patron, il m’est plus facile de profiter du temps que je me crée en finissant un travail en une demi-journée plutôt qu’une journée complète. Attention à bien être honnête à ce sujet. Nous avons tous tendance à nous présenter comme des bourreaux de travail. Mais nous savons que nous parlons surtout de ces quelques journées dans le mois où nous avons dû travailler 16 ou 18h, en oubliant les journées plus légères, et en oubliant surtout que ces grosses journées étaient le résultat d’une très mauvaise organisation.

5. Créer et produire et 3. Former et transmettre marchent plutôt de pair, y compris dans une certaine mesure avec 2. Communiquer et réseauter. Ma « production » au sens fordien du terme est du conseil et de la formation. Je facture donc dans les temps 5. et 3. Et les formations que je réalise sont aussi des espaces intenses de communication, qui se recoupent donc avec les temps en 2. En revanche une partie de mon temps en 5. Créer et produire, est du temps de préparation qui généralement n’est pas facturé. Typiquement pour une journée de formation livrée, je passe deux jours de préparation. C’est beaucoup, mais c’est un standard de qualité.

La partie 2. Communiquer et réseauter stricte reste tout de même importante. Rencontrer des gens, participer à des groupes de réflexion, croiser des entrepreneurs… tout cela est une activité de préparation commerciale indispensable. Dans une activité de conseil en stratégie il n’est guère possible de toucher des clients avec un mailing. Il faut donc acquérir une bonne visibilité. Cela veut dire investir du temps pour construire un réseau étendu et solide.

4. Apprendre et réfléchir et pour moi aussi un peu particulier : exerçant l’activité que j’ai choisie, exercer de la veille, développer mes outils, échanger avec d’autres professionnels… Tout cela n’est pas loin de mon temps de loisir personnel ! C’est en tout cas une part de temps importante qui est nécessaire pour rester aiguisé et pertinent dans mes actions de conseil.

Enfin le temps passé à 1. Administrer et motiver est le plus réduit possible. Je n’ai pas à motiver d’équipe, ni Stéphanie mon associée, et le travail de gestion d’une SARL comme la notre, bien que réel et parfois trop présent, reste modeste.

Quand est-il pour vous ? Comment tronçonnez-vous vos activités et vos priorités sont-elles en phase avec la réalité ?

Après les précédents articles sur la Chine et l’innovation de prix et la notion de « just good enough », voici en conclusion de cette petite série quelques réflexions sur l’économie grise de la copie. Je pense en effet qu’elle donne des pistes solides pour développer de nouvelles stratégies de business (parfaitement légales) dans des secteurs assez sinistrés comme l’industrie du disque et des médias.

Je pense que la plupart d’entre vous connaisse la situation du marché de la copie en Chine. Disons tout d’abord que c’est en Chine un impératif culturel : on copie les maîtres pour apprendre à faire et à faire mieux. Dans cette perspective on ne vole pas de la propriété intellectuelle. Cette notion de propriété n’est d’ailleurs comprise que par très peu de cultures dans le monde, en-dehors de l’Europe, des US et du Japon, qui chacun représente 1/3 des dépôts des brevets mondiaux.

Par ailleurs la Chine est un marché en devenir. Toute l’énergie politique, économique et sociale de la Chine est tournée vers la création d’une classe moyenne stable et nombreuse. Sortir les gens de la campagne et les conduire dans une nouvelle société de consommation est l’urgence nationale. Or les chinois apprennent vite et acquièrent rapidement nos goûts occidentaux. Il est donc assez logique que sans respect prégnant de la propriété intellectuelle, une grosse part de leur industrie se développe en copiant les produits occidentaux. Ceux-ci sont demandés par les chinois, mais sans pouvoir se payer les originaux. L’activité de reproduction n’ayant pas à financer les coûts de R&D et de design, le coût marginal d’un faux sac Vuitton copié est donc abordable pour un chinois. Il ne faut par ailleurs pas oublier que c’est dans de nombreux cas les usines qui produisent les originaux, qui produisent aussi les copies, ou qui favorisent les fuites technologiques…

Tout est donc en place pour justifier l’existence de ce marché : pas de véritable frein culturel (ni même légal assez souvent), un besoin du marché intérieur grandissant, des savoir-faires apportés par les compagnies étrangères elles-mêmes.

La question que l’on peut se poser est la suivante : pourquoi donc se battre pour empêcher ce business ?

En effet il me semble qu’il n’y ait au final que peu de choses à lui reprocher, mais qu’il y ait beaucoup de choses à en apprendre. En ce qui concerne le marché intérieur chinois, comment penser par exemple qu’un travailleur de la classe moyenne gagnant 200 € par mois puisse se payer des vêtements français, de l’électronique japonaise, ou de l’informatique californienne ? C’est absurde. Cela veut donc dire que fondamentalement le marché de la copie en Chine ne peut en aucune façon cannibaliser le marché des produits originaux. Par ailleurs toutes les études de consommation démontrent que les consommateurs sont parfaitement lucides sur la différence en copie et original, en terme de qualité, de fonction, de design… de valeur ajoutée. Et que pire encore, la réputation et le paraître étant extrêmement importants dans ces nouvelles classes moyennes, ceux-ci quand ils le peuvent matériellement achètent les originaux.

Sans vouloir en dresser un tableau trop idéalisé, la situation est quand même bien différente de celle décrite par les lobbies industriels. Que pouvons-nous en tirer sur nos propres marchés intérieurs ?

Certes, le marché de la copie n’apporte aucun revenu direct aux industriels copiés. Il sert néanmoins d’outil marketing puissant… et totalement gratuit. Et je crois très hypocrite de ne pas mesurer ce bénéfice. Le marché de la copie sert en réalité à évangéliser des masses qui n’auraient eu aucune chance de découvrir le produit original, et qui seront prêtes quand cela sera possible d’acheter ce produit original. Pour l’industriel cela revient à gérer un marché de gratuité (sa propriété intellectuelle est utilisée sans contre-partie) et à terme son marché normal (avec des consommateurs « premiums » anciens acheteurs de copie et maintenant capables de se payer les originaux).

Vues sous cet angle les choses prennent un tour un peu plus normal non ? Et cette vision n’est pas bien nouvelle. Deux professeurs de Stanford : Kal Raustiala et Christopher Sprigman, ont d’ailleurs appelé ce mécanisme le Paradoxe du Piratage. Ils expliquent par ailleurs que la dynamique de ces deux marché est un cercle vertueux pour les industriels ou les créateurs de mode : quand les masses adoptent un modèle qui a été copié, les élites ont rapidement besoin de renouveler le modèle original pour garder une distinction évidente.

Mais quid de nos propres marchés intérieurs ?

Si l’on regarde l’industrie du disque nous sommes bien en face des mêmes types de paradoxes : beaucoup de « consommateurs » de musique illégalement gratuite et une marge décroissante d’utilisateurs premiums achetant réellement un CD. Une différence de taille étant sur le fait que le marché finançant l’industrie est effectivement en décroissance, contrairement à la Chine où il croît. Ceci étant il va être difficile de remettre le dentifrice dans le tube : une fois la gratuité de fait acquise par la propagation électronique des médias sur internet qui ne pourra jamais plus être contrôlée, que faire ?

Et bien il y a là aussi plusieurs logiques conduisant à favoriser le piratage.

Une de ces logiques est celle de la visibilité maximale. Partons du principe qu’à terme il sera de plus en plus difficile de vendre des CD. Autant dans ce cas abandonner immédiatement et changer de business model. Le piratage a l’insigne avantage de favoriser la visibilité des artistes par la diffusion la plus large possible de leur oeuvre : on supprime les barrières et on favorise l’adoption. Dans ce type de scénario l’artiste ne perd pas tout et a de meilleurs moyens de récupérer sa mise. Il doit pour cela tabler sur la seule monétisation de services premiums : concerts, sponsoring, merchandising, passages en TV… En bref la vente de sa prestation live et de son image de marque. Je ne pense pas que cette stratégie soit très innovante non plus, dans la mesure où c’est le mode de fonctionnement de Madonna aujourd’hui ou des Tecnobrega dans la rue au Brésil. Le problème vient bien entendu des majors du disque qui elles perdent leur place dans ce business model. Elles deviennent de plus en plus un intermédiaire obsolète, entre un marché et les artistes associés à leurs agents, tout juste capable de pousser quelques gouvernements à des mesures de police vouées à l’échec.

Ce que le marché chinois nous apprend donc, c’est que la diffusion ouverte de contenu créatif, de design et de propriété intellectuelle sous toutes ses formes est une stratégie parfaitement efficace, pour toucher un large marché et en capter une partie en tant que marché premium. Je pense qu’il est par exemple évident que pour une agence comme la notre alimenter ce blog, diffuser librement nos formations ou participer bénévolement à de nombreux séminaires participe clairement de cette stratégie d’ouverture !

]]> http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/strategie/la-chine-et-l%e2%80%99innovation-de-prix-4-1210/feed/ 0 http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/innover-innover-innover-innover-en-paca-1122/ http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/innover-innover-innover-innover-en-paca-1122/#comments Wed, 10 Jun 2009 08:49:12 +0000 Philippe http://www.merkapt.com/blog_fr/?p=1122

Cela fait maintenant assez longtemps que je tâche d’évangéliser à ma modeste échelle mon environnement économique et professionnel, pour faire comprendre la notion d’innovation de business model, la faire partager, et dans beaucoup de cas même… parvenir à la faire adopter.

Il se trouve que depuis la fin de l’année dernière la plupart des instances publiques poussent le sujet de l’innovation dans toute leur communication. Il semblerait que l’innovation soit la seule logique acceptable pour les entreprises françaises (et tant qu’à faire à l’export, mais c’est un autre sujet). Je dois dire que bien que ce sujet me tienne particulièrement à coeur, j’en arrive moi-même à être saturé de ce message.

Rien que ces dernières semaines nous avons eu droit à un numéro spécial de Télérama (avec en particulier le philosophe Bernard Stiegler qui a le cran de reconnaître « qu’il y a beaucoup d’inventions qui ne produisent aucune innovation« ), une spéciale de Rue des Entrepreneurs sur France Inter, un encart « innover pour rebondir » de l’Usine Nouvelle,  une couverture de Time magazine sur Twitter, et une demi-douzaine de déclarations de politiques régionaux ou nationaux, tous plus convaincus les uns que les autres…

Tentative d’hypnose collective ? Processus coué ou pavlovien ? Je ne pense pas que tout cela soit très efficace, ni même très sérieux. Regardons d’ailleurs la situation que nous vivons en PACA à la lumière d’un très intéressant rapport publié par Méditerranée Technologies.

D’un point de vue de l’enseignement supérieur nous sommes assez bien lotis avec de nombreuses ressources permettant à 21% des résidants d’avoir un diplôme de l’enseignement supérieur. Ce pourcentage montant à 38% pour les nouveaux arrivants. En revanche la formation continue est à la traîne, avec si peu de bénéficiaires que nous sommes classés parmi les derniers en Europe si l’on se compare aux autre régions innovantes.

Si l’on considère la répartition de l’enseignement et de la recherche (publique ou privée) une situation très paradoxale apparaît :

1. Les disciplines privilégiées par les étudiants sont le droit et les sciences économiques.
2. Mais se sont les sciences du vivant, l’astronomie et l’astrophysique qui comptent le plus de chercheurs publics en région.
3. Mais les publications des chercheurs régionaux sont cependant parfaitement réparties dans tous les domaines (sans partir dans une polémique sur l’évaluation des chercheurs, cela laisse rêveur).
4. L’investissement privé en R&D régional est concentré dans l’aéronautique, l’électronique et le pharmaceutique.
5. Et ce sont au final les technologies de l’information qui se taillent la part du lion en terme de publication de brevets…

Si nous oublions donc quelques secondes les incantations médiatiques et politiques sur la logique de l’innovation, et que l’on essaye de trouver une vraie logique à la situation en PACA… il se peut que l’on échoue à en trouver une.  Et d’ailleurs une forme de sanction semble se dégager de tout cela : la région est en deuxième position des régions en terme de création d’entreprise… avec l’un des taux de survie les plus bas au niveau national.

A titre personnel et en tant que créateur d’entreprise et dirigeant d’une agence spécialisée dans l’accompagnement des entrepreneurs scientifiques je ferais trois constats :

1. Croire que le salut de la majorité des entreprises est dans l’innovation technologique est absurde.
2. Une nouvelle entreprise innovante en PACA ne peut compter que sur la chance pour trouver des soutiens et des réseaux efficaces.
3. Trop peu de moyens sont engagés dans le transfert recherche / privé et aucune culture de l’entreprenariat n’est développée auprès des étudiants locaux (si l’on exclue les écoles de commerce, ce qui est bien le moins que l’on puisse attendre).

Le tableau n’est certes pas si noir que cela et je peux témoigner de l’efficacité de plusieurs partenaires dont nous parlons de plus en plus dans ces billets, mais que de chemin encore à parcourir…

J’espère cependant que dans les prochains mois de plus en plus d’acteurs en PACA et ailleurs, commenceront à bien distinguer innovation technologique et innovation non-technologique. Cette dernière que je qualifie d’innovation de business model (je ne suis ni propriétaire, ni créateur du concept) est certainement une clef importante dans la formulation de valeurs ajoutées innovantes, de positionnements inédits chez les clients, de partenariats orginaux, de développements de nouvelles compétences clefs.

Même si la médiatisation actuelle de l’innovation a quelque chose de saugrenu, il devra en ressortir un bénéfice : celui d’une meilleure réflexion et d’une meilleure préparation des entrepreneurs sur ce sujet que personne ne semble encore formuler clairement. A ce sujet je recommande vivement la lecture du rapport de Pascal Morand et Delphine Manceau, adressé à Christine Lagarde en avril 2009 : Pour une nouvelle vision de l’innovation. Et je ne résiste pas à vous en citer le préambule :

(…) En France, les discours publics évoquant l’innovation sont souvent centrés sur la recherche et l’innovation technologique. Outre le fait que ces deux sujets sont distincts, ils sont aujourd’hui décalés par rapport aux pratiques des entreprises et à la réalité des processus d’émergence et de réalisation de l’innovation.

Si l’innovation constitue un facteur essentiel de compétitivité économique, elle ne saurait être réduite à la recherche et aux brevets. La France s’est traditionnellement davantage intéressée à l’invention qu’à l’innovation, tandis que d’autres pays développaient de réelles compétences pour développer et commercialiser les innovations.

]]> http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/innover-innover-innover-innover-en-paca-1122/feed/ 0 http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/business_model/30-min-sur-linnovation-de-business-model-897/ http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/business_model/30-min-sur-linnovation-de-business-model-897/#comments Mon, 06 Apr 2009 19:51:27 +0000 Philippe http://www.merkapt.com/blog_fr/?p=897

Comme annoncé le mardi 14 avril je présente un rapide tour de ce qu’est l’innovation de business model, pour les membres et les partenaires du Technopôle de Château-Gombert… Cette présentation a lieu de 12:00 à 14:00 (un buffet est proposé) et vous pouvez vous inscrire ici. Deux entreprises hébergées dans la pépinière seront par ailleurs présentées : Atriwan et CD Concept.

A l’issue de la présentation, comme souvent pas mal de questions intéressantes, qui démontrent l’intérêt des entreprises pour accéder à de nouvelles formes de réflexion. Sachant que très peu mettent en œuvre des stratégies réellement innovantes de leur approche du marché. Dans une certaine mesure cela est compréhensible pour de jeunes pousses qui doivent convaincre des investisseurs sur des modèles de revenus bien connus et rassurant. Je pense que l’un des caps important à passer d’admettre que son business model n’est pas monolithique, et qu’il peut par exemple mettre en action un portefeuille d’activités : une activité principale dont le modèle de revenu est prouvé et rassurant (même s’il ne va pas être pérenne), une activité de deuxième niveau plus risquée (mais avec plus de potentiel), et peut-être même une troisième activité très innovante promettant de beaux retours sur investissement si elle décolle (mais sur laquelle on ne passera pas beaucoup de temps).

Cette stratégie de mutualisation des risques est d’une certaine façon ce que font les entreprises technologiquement innovantes comme 3M ou Google mettent en œuvre, avec leurs ingénieurs pouvant développer pendant une partie de leur temps de travail des projets personnels de façon libre…

Comme en finance il est souvent sage en terme de business model de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier, et de se laisser en tout cas la possibilité d’avoir de belles surprises.

Et la présentation est maintenant en ligne comme d’habitude sur le site de slideshare :

Suite à plusieurs demandes, vous trouverez ici (et sur Slideshare) un résumé des trois parties de mon cours sur l’innovation de business model pour le MBA d’Euromed Management. Attention cependant les présentations ne sont bien entendu que le support du cours. Seules, elles en donnent un aperçu, mais elles ne sont pas destinées à être des documents complets.

En espérant néanmoins qu’elles vous intéresseront :

Comme je peux le faire de temps en temps je vous propose une idée de travail développée avec un client qui est train de refondre sa stratégie globale. PME d’un peu plus de 50 employés dans un secteur technologique très concurrentiel, ce client constate que son image est floue pour ses clients, que ses concurrents le connaissent mal (ce qui peut être un bien comme un mal, mais qui incite en tout cas à penser qu’il n’est pas une force significative de son marché), que les prescripteurs du marché ne l’ont pas identifié, etc.

Dans un premier temps nous nous sommes demandé ensemble s’il s’agissait d’un simple problème de communication ou de promotion (la communication s’adressant au marché en général et la promotion, étant ce que le grand public pense être le « marketing », c’est-à-dire l’ensemble des activités et supports permettant de mettre en valeur l’offre de l’entreprise pour ses clients). Mais il ne s’agissait pas simplement de communiquer ou promouvoir mieux. Il s’agissait de bien avoir quelque chose à communiquer ou promouvoir. En effet l’offre globale de mon client était elle-même floue : pas de pipeline de développement, aucun planning de mise sur le marché des nouveautés, une gamme hétérogène un peu vieillissante et surtout pas de réel centrage sur une valeur ajouté claire et forte pour les clients.

En somme un travail classique pour une agence proposant un support en marketing stratégique.

Sauf qu’en réalité il n’y a pas de travail classique dans ce domaine. Dans le cas présent mon client avait un unique positionnement fort : son principal et plus gros concurrent. Difficile de construire une activité autour de ce constat ? Peut-être pas.

Cette concurrent avait démarré son activité en même temps que mon client il y a une quinzaine d’année, et il incarnait toutes les valeurs qu’il rejetait : une politique client à court terme, des actions purement opportunistes, une communication centrée seulement sur le prix, un énorme turn-over parmi les employés, etc.

Peu à peu il est apparu que chercher à oublier ce concurrent pour pouvoir se concentrer sur la reconstruction de l’activité de mon client, n’allait pas être possible. Nous avons donc choisi d’en parler de façon précise et méticuleuse pendant plusieurs heures : ce concurrent était la Némésis de mon client. Une image miroir néfaste qu’il fallait arriver à dépasser. Notre travail a donc finalement consisté à caractériser cette Némésis en terme de business model et d’ensuite s’appuyer sur ce cadre négatif pour construire ce que devrait un « meilleur » business model. A la fin de la journée mon client tenait la première piste sérieuse depuis des années pour comprendre ce qu’il voulait faire sur le marché.

Le travail n’en est qu’au début : il faut maintenant valider point par point l’intérêt, la faisabilité, la pérennité, les investissements et les profits qui seraient impliqués par cette reconstruction. Et cette approche n’est certainement pas un modèle systématique.

Même si ce n’est qu’un jeu intellectuel, avez-vous une némésis dans le business, que vous pouvez utiliser comme référence de ce que vous ne souhaitez pas faire sur votre marché ?

Chris Anderson, rédacteur en chef du magazine WIRED, a plusieurs qualités indéniables. Il est en particulier capable de synthétiser et de décrire avec une acuité incroyable, les tendances de fonds qui organisent le business actuel. Sa notoriété est d’ailleurs due à son livre et ses conférences sur le modèle de la « longue traîne » (long tail). Dernièrement il est revenu sur les 3 modèles de revenus basés sur la gratuité. Pour ceux qui utilisent Google (a priori 90% des internautes) ou qui lisent la presse gratuite (a priori 90% des utilisateurs de transports en communs dans les grandes villes), ou tout simplement ceux qui souhaitent être éclairés sur les récentes innovations de modèles de revenus… cette synthèse est très appréciable.

Les 3 modèles en question sont les suivantes :

1. Recevoir X gratuit après avoir acheté Y ;
2. Recevoir X gratuit associé à une publicité Y payée par un sponsor ;
3. Avoir un service X gratuit limité, et pouvoir acheter la version premium Y.

Le modèle 1. est celui des miles pour les compagnies aériennes : augmentez de façon suffisamment significative le profit de la compagnie et vous recevrez une sorte de « marge arrière ». Cette marge arrière étant payée sous forme de service, elle est d’autant moins coûteuse à la compagnie.

Le modèle 2. a été, et est toujours, le fer de lance de Google : un service considérable est offert, avec pour seule contre-partie l’incrustation de publicités. Pour ceux qui regardent encore la TV et qui voient les coupures publicitaires augmenter à la fois en durée et en fréquence, rien de nouveau. Mais de là à étendre ce principe à toute forme de business, il y a avait un pas de géant à franchir.

Enfin le modèle 3. est celui qui pourrait relancer une presse française moribonde, comme avec le site internet du Monde.

Il y a peu Chris a ajouté une quatrième structure de profit où il n’y a aucune contre-partie Y payante. C’est le cas par exemple de ce blog, où gratuitement des informations que j’espère intéressantes (et donc potentiellement monayables) sont données gratuitement. Je dirais que cette dernière perspective est biaisée. Ce qui est échangé dans ce type d’activité est de la crédibilité et de la réputation. Tous les professionnels bloguant sur leur activité, le font de toute façon avec une perspective financière : démontrer aux prospects potentiels qu’ils auront intérêts à travailler avec nous. Il s’agit donc en réalité du modèle 3. : un service gratuit est proposé en espérant qu’un client sera prêt à payer la version premium.

Dans tous les cas ces trois modèles sont toujours à garder en tête. Ils ont démontré leur efficacité, et leur capacité à trouver un large public que ce soit en B2C ou en B2B : il n’est plus possible de les écarter de toute réflexion stratégique sérieuse sur le devenir d’une entreprise.

Identifiez-vous quelle est votre activité ou produit qui pourrait se prêter à l’une de ces trois stratégies ?