5 Min pour aller au-delà du business model canvas

Depuis 2006 j’utilise régulièrement différents outils de modélisation des activités économiques des entreprises avec qui je travaille.

La plupart des personnes sérieusement impliquées dans la stratégie des entreprises évitent jusqu’au dernier moment de se lancer dans des business plans. Surtout avec de jeunes entreprises, où les projections à 5 ans sont toutes plus floues et absurdes les unes que les autres. Travailler sur le business model permet en revanche de proposer une vision synthétique du projet d’entreprise, facilement déclinable en scénarios à 3, 6 et 18 mois.

Reste à trouver une méthode de modélisation du business model.

Je pense qu’une grande partie des lecteurs de ce blog connaissent maintenant le travail du collectif mené par Alexander Osterwalder qui, il y a quelques années, a fait une synthèse claire d’une demi-douzaine d’outils différents et qui en a gardé l’essentiel. Pour l’illustrer rapidement, le business model de Google pourrait être présenté de cette façon (ne vous arrêtez pas à la pertinence du contenu qui est très superficiel) :

business model canvas osterwalder

Pas mal du tout, mais un peu confus.

J’ai toujours été gêné en particulier par l’aspect « liste à la Prévert » de ce format : toutes les informations pertinentes sont présentes, on sait quelle partie du business model est responsable de quoi, mais la logique inhérente n’apparait pas plus que cela.

À l’agence nous présentons plutôt le modèle de cette façon :

business model canvas merkapt

Tout aussi simple (cela tient toujours sur une feuille A4), mais cette fois-ci nous avons la structure du business model qui apparait clairement. C’est d’autant plus important pour les modèles multi-bords comme ceux conjuguant du B2C gratuit :

business model B2C

Et du B2B payant :

business model B2B

Outre la structure qui est maintenant organisée de la création de valeur vers les segments clients, nous faisons aussi deux ajustements :

Tout d’abord, nous distinguons la valeur ajoutée du produit. Le produit n’est pas le plus important dans un business model. Il joue un rôle pivot bien entendu puisque c’est le support de la transaction, mais ce n’est pas lui qui est vendu en réalité. C’est sa valeur ajoutée. Le modèle que nous utilisons renforce donc bien cette distinction et permet un travail sur la vision stratégique de l’entreprise. La réponse à la fameuse question ‘quel est le problème que vous traitez‘, ou plus prosaïquement ‘vous servez à quoi’ :

business model vision stratégique

À partir de là il est possible de redescendre à une vision marketing sous deux formes : le marketing de l’innovation tout d’abord…

business model  marketing innovation

… Puis le fameux « marketing mix » qui a un focus très opérationnel :

business model marketing mix

La monétisation devient un sujet à part entière, clairement mis en lumière. Ici encore, les professionnels de l’accompagnement et de la levée de fonds, savent à quel point ce sujet complexe doit être traité avec acuité et finesse.

Je pourrais développer de nombreux autres points concernant l’utilisation de cet outil (et je le fais bien entendu au travers de nombreuses formations), mais pour ne pas faire trop long soulignons ce que devient la partie financière. Celle-ci est aussi traitée clairement et distingue coûts fixes et variables :

business model finance

Elle peut être lue alternativement par ligne budgétaire :

business model ligne budget

Ces simples adaptations du « business model canvas » donnent avec très peu d’efforts supplémentaires une vision plus structurée et plus productive à mon sens. Il devient même facile d’écrire le business plan lui-même, une fois que le business model a été testé et validé dans la startup.

Et encore plus facile de se servir de cette trame pour penser l’innovation :

innovations de business model merkapt