Mieux et moins cher : peut-on innover l’hôpital ?

L’innovation de business model a pour mission fondamentale de regarder une activité économique sous un angle différent et de remettre en question ce que l’on tient pour acquis. S’il y a quelque temps je parlais de l’intérêt et de la difficulté de transposer de nouvelles technologies en milieu hospitalier, aujourd’hui je souhaite vous donner un exemple concret d’innovation de business model dans ce milieu.

Vous avez probablement été « client » d’un hôpital ou d’une clinique à un moment donné de votre vie. Que cela ait été pour des raisons bénignes ou graves, le personnel n’a pas manqué de vous considérer comme un « patient ». Étymologiquement, le patient est « celui sur lequel on agit » et par extension « celui qui est dans les mains des chirurgiens »… Sois malade et tais-toi en somme. Il est donc logique qu’en tant que patient vous ayez à suivre un « parcours de soins » donné, allant de l’accueil, à la prise de RDV, à l’attente, aux tests et examens, à la recherche des résultats des examens… et éventuellement à la programmation d’une intervention qui suivra un parcours similaire, quoiqu’encore plus complexe.

Il y a quelques années, un collègue dirigeant français d’une entreprise multinationale avait calculé qu’un patient voyait en moyenne 26 personnes (administratifs et soignants) dans le cadre d’une opération simple.

Le centre médical régional Providence dans l’état de Washington aux USA a essayé une approche radicalement différente. En dépit de sa taille (plus de 350 lits et 700 en 2011) le patient ne bouge plus de service en service, de soins intensifs en ambulatoire, mais reste stationné dans une chambre. C’est les équipes qui se déplacent vers lui, ajoutant ou enlevant des appareillages de monitoring en fonction de son état de santé, ou en affectant des équipes spécialisées ou généralistes selon la gravité de son état, sa vitesse de récupération postopératoire. Le bilan a été immédiat : les patients lourds n’étant plus trimballés au gré des services voient leur durée de séjour raccourcie. Bénéfice direct pour eux en qualité de vie et pour l’hôpital en coût de prise en charge.

Par son approche radicale des processus de soins et sa remise en cause des habitudes de la profession, Providence parvient même a être à l’équilibre dans la prise en charge des patients de plus de 65 ans. Ces patients les plus coûteux en moyenne, entraînant pourtant un déficit pour 60% des hôpitaux américains. Et cet équilibre n’est pas obtenu en supprimant du personnel ou en rognant sur la qualité des soins. Bien au contraire : Providence est dans le top 5% du classement US.

Comme en France, les hôpitaux américains ne sont pourtant pas incités à innover : les prises en charge par les assurances, les remboursements de l’assurance maladie et le corporatisme de la santé conduisent à un fort immobilisme. Frank Lichtenberg de l’université de Columbia a calculé que les activités hospitalières ont eu une augmentation de productivité inférieure de moitié à celle de l’économie en général depuis plus de 20 ans. Les technologies de l’information n’ont par exemple pas encore réellement pris pieds dans le secteur : la gestion du dossier médical électronique par exemple, est une chimère qui fait sourire les acteurs du secteur.

Un autre axe de différenciation de Providence est sa capacité à capitaliser rapidement sur les meilleures pratiques. La culture hospitalière fait que l’on a plus qu’ailleurs tendance à coller aux pratiques connues et « qui marchent bien ». Il est plus important d’être fiable que meilleur. Du coup aucune procédure de soin n’est réellement identique et optimisée d’un établissement à l’autre. La simple pose d’une perfusion peut se faire d’une demi-douzaine de façon différente avec exactement le même matériel. Providence depuis plusieurs années a cassé les relations hyper-hiérarchiques entre personnels et encouragé la standardisation et l’optimisation des pratiques, tout comme l’avait fait l’industrie automobile dès l’après-guerre.

Ainsi les infirmières ont appris a passer spontannément voir l’état de chaque patient toutes les 2 heures, sans attendre que celui-ci les appelle avec le bouton d’urgence. Le taux de mortalité des personnes âgées a été ainsi divisé de 25% en très peu de temps. Providence a aussi créé une équipe de médecins « hospitaliers » qui suivent les patients en continue toute la journée, entre la visite du matin et du soir, de chaque spécialiste. Ici encore le nombre d’infections nosocomiales (contractées à l’hôpital) a chuté, et le temps de séjour est à nouveau raccourci.

Ces innovations sont toutes techniquement simples. Elles ne demandent aucune R&D, pas de brevets, ou de processus très longs de décision. Elles demandent par contre une énorme capacité à remettre en question sa culture d’entreprise et sa façon de voir son activité.

L’article original de Business Week sur Providence est ici.