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La différence entre la perspective de la startup et celle de l’entreprise

Je ne comptais pas finir l’année sur cet article, mais comme cela est revenu plusieurs fois dans des conversations ces derniers temps, j’imagine que je n’ai rien à perdre à résumer quelques points sur le sujet.

Je rencontre donc souvent deux catégories de personnes (souvent de futurs entrepreneurs) : ceux qui pensent qu’une startup est une version plus petite d’une entreprise et ceux qui comprennent bien qu’il doit y avoir une différence fondamentale sans tout à fait mettre le doigt sur ce qu’elle est.

Pour les premiers, il serait un peu long ici d’expliquer leur erreur. Elle est profonde et peut devenir grave très rapidement s’ils sont réellement en situation de pilotage d’une startup. Pour ne pas trop les laisser en désarroi je suggèrerais au moins la lecture de The E-Myth Revisited de Michael GERBER. Cet ouvrage est légèrement hors-sujet en regard des startups, mais il explique avec finesse et précision pourquoi une activité en démarrage ne répond pas aux mêmes règles qu’un business établi, avec une taille d’équipe importante. C’est un bon début.

Pour ceux qui ont moins de candeur et qui comprennent mieux la nature de la startup, Steve BLANK répète à l’envie une définition qui me convient parfaitement :

A startup is an organization formed to search for a repeatable and scalable business model.

Soit :

Une startup est une organisation créée pour trouver un modèle économique pérenne et capable d’expansion.

Cela peut sembler simple, mais cela induit en réalité quelques conséquences qui ne sont pas toujours faciles à digérer. En voici par exemple deux qui sont souvent difficiles à accepter en pratique (y compris pour des organismes dont le métier est l’accompagnement de l’innovation) :

(1) Si une startup n’a pas de business model défini et qu’elle est construite pour le trouver, elle va devoir accepter de changer plusieurs fois de business model en cours de route. De ce point de vue, elle ne pourra pas projeter de perspective financière avant longtemps et écrire un business plan en phase startup est absurde.

(2) Le besoin d’expansion et de pérennité guide la sélection du business model « idéal », puisque l’on travaille pour créer une entreprise classique aussi rapidement que possible. Deux fausses routes majeures seraient de construire une entreprise parce que l’on a un brevet que l’on souhaite exploiter, ou parce que l’on souhaite revendre son projet au bout de 2-3 ans. Ces deux biais, propres respectivement aux opérateurs de transfert technologique et aux fameux (je n’ai pas dis fumeux) « serial entrepreneurs », conduiront la plupart du temps à sélectionner des business models inadaptés à la pérennisation d’une activité stable, capable de forte croissance.

Pour aller plus loin, je présente souvent l’opposition entre une entreprise classique et un startup de cette façon :

business perspective vs startup perspective - merkapt

 

Notez, que dans le cadre d’un grand groupe, vous pouvez remplacer « startup » par « projet intrapreneurial » et « entreprise » par « business unit ». Notez aussi, et c’est un rappel important, que ce schéma n’est pas là pour vous présenter une méthode d’innovation.

Ce schéma est surtout un rappel des priorités de pilotage que l’on a en mode startup ou en mode entreprise. La startup va investir son temps et ses ressources dans l’établissement de son business model. Les marqueurs principaux du travail sont donc la vision, le marché et la communication. On retrouve le triptyque design / communicate / learn que j’avais déjà présenté il y a quelques temps, et qui conduit à la recherche d’un « business minimum viable » et non pas d’un « produit minimum viable« .

Et pour le dire vite, l’entreprise quand à elle fonctionne en mode classique. Elle ne cherche pas la remise en question de ses fondamentaux, mais plutôt le renforcement et l’adaptation de ses compétences en conciliant deux objectifs opposés : la maximisation de sa rentabilité à court terme et la maximisation de sa survie à long terme par la pérennisation de ses investissements.

Au final, si la phase startup est hautement critique puisque devant accepter une remise en cause constante de ce qu’elle fait, la période réellement la plus dangereuse est précisément dans la bascule entre le mode startup et celui entreprise. Car lors de ce point de bascule, que j’appelle innovation crunch, les porteurs de projets doivent se transformer radicalement ou passer la main à une autre équipe (solution plus facile dans un grand groupe, où un projet intrapreneurial peut se faire digérer par une business unit classique, moyennant quelques précautions).

C’est une traversée du miroir souvent brutale à laquelle peu de startups se préparent et où un grand nombre échouent.

Cet échec est doublement frustrant :

(1) L’Europe et la France dépensent beaucoup d’argent et d’énergie pour accompagner des porteurs de projets sans tenir compte de leur spécificité. Alors que les porteurs devraient être d’abord soutenus dans leur rôle difficile (mais transitoire) d’exploration de leur activité, puis ultérieurement dans leur futur rôle de chef d’entreprise. Même si c’est le même public, ces deux rôles ne doivent pas être mélangés car ils s’opposent sur trop de points. Ils doivent être gérés au moment opportun et en fonction de la maturation de la startup. Cela peut aussi vous expliquer pourquoi les grands cabinets de conseil, construits et dimensionnés pour accompagner la perspective financière des grand groupes internationaux sont inaptes à travailler avec des startups.

(2) Dans certains cas il faut reconnaître et admettre que des startups ne seront jamais poursuivies par les porteurs de projets actuels (les biotechs de façon typique, mais souvent aussi dans le web). Une fois que la startup aura fait son travail d’exploration et de validation, il faudra alors estimer quelle est l’organisation la plus adaptée à la poursuite de l’activité. Il s’agira souvent de préparer un transfert de pouvoir interne si l’équipe de départ est suffisamment diverse, ou sinon une greffe externe. De façon contre-intuitive cette deuxième option est souvent plus facile. Mais cela est rarement anticipé et se fait en catastrophe entre la première et deuxième levée de fonds, quand elles ont lieu, souvent au bénéfice du fond d’investissement partenaire qui se propose très « amicalement » d’aider les équipes en crise de croissance… en prenant le pouvoir.

Mais en attendant, n’hésitez pas à passer un très bon début d’année 2013 !