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2043 altavia usbek et rica
2043 altavia usbek et rica

Explorer le futur et l’innovation en 2043

En mars dernier le groupe de conseil Altavia en collaboration avec Usbek & Rica, s’est amusé à imaginer le monde en 2043. De cette collaboration est née un magnifique ouvrage de 130 pages sobrement appelé « 2043″. Trente ans c’est peu à l’échelle de la planète, c’est énorme pour nos vies, les évolutions sociales et les technologies. Pour se mettre en perspective, en 1983 Hartmut Esslinger imaginait lui aussi le futur pour Apple : Read more

books merkapt
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Notre bibliothèque business

Même si la météo le dément, le printemps est là. Stéphanie et moi en avons profité pour faire un rangement par le vide de notre bureau et nous nous sommes débarrassé de pas mal de livres business accumulés ces dernières années. Nous avons essayé de garder une liste positive des lectures que nous pourrions vous recommander et nous vous la partageons ci-dessous. Read more

Chalkboard
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Un point sur l’enseignement de l’entrepreneuriat en Europe

Après avoir lu la revue scientifique « Entreprendre et Innover » de décembre 2011 intitulée « Eduquer à l’entrepreneuriat : défis et pratiques d’aujourd’hui », j’ai décidé d’en partager avec vous les points clés.

Une forte dynamique autour de l’entrepreneuriat

Cela fait plusieurs années que les institutions politiques, et éducatives réalisent l’importance de développer l’entrepreneuriat. L’union Européenne a même nommé « l’esprit d’entreprendre » comme 7 ème compétence clé dans l’éducation et la formation tout au long de la vie. Les initiatives d’accompagnement entrepreneurial se développent tout au long de la chaîne : l’étudiant-créateur, le chômeur-créateur, le créateur scientifique, l’entrepreneur à fort potentiel de développement, le repreneur etc. Cette dynamique est louable et encourageante, mais encore beaucoup de questions se posent sur l’entrepreneuriat : comment le favoriser et l’encourager ? Comment bien l’accompagner ? Et également comment l’enseigner ?

L’intention d’entreprendre et les compétences entrepreneuriales

Lorsque l’on aborde le sujet de l’enseignement entrepreneurial, il existe deux niveaux de réflexion. Tout d’abord comment stimule-t-on au sein d’une école ou université l’esprit d’entreprise ? Puis se pose la question de comment forme-t-on des étudiants à l’entrepreneuriat ? A la première question il est difficile de répondre, puisque c’est une question de culture. En France un étudiant choisissant un parcours entrepreneurial est considéré comme atypique. Les étudiants préferrant en règle générale une carrière dans une grande entreprise plutôt que de se risquer vers l’inconnu de l’aventure entrepreneuriale. De plus, en France il faut dire que culturellement l’échec est mal vu. L’intention d’entreprendre est affacté selon les chercheurs par 3 facteurs : une attitude favorable (goût du défi, autonomie, besoin d’accomplissement et de responsabilité), des normes sociales favorables (environnement culturel et familiale) et un sentiment d’auto-efficacité (confiance dans ses capacités à entreprendre). Les écoles et universités tentent donc de redresser ce problème culturel et donc de créer des normes sociales favorables par des initiatives de sensibilisation à l’entrepreneuriat, par des rapprochements entre mondes académique et économique. L’enseignement supérieur peut également adresser le potentiel manque d’auto-efficacité en aidant les étudiants à développer leurs compétences entrepreneuriales. Le défi étant de définir ces compétences et de trouver la pédagogie adaptée pour les développer.

Les expérimentations pédagogiques

En France et en Europe plusieurs écoles et universités se sont lancé depuis quelques années dans des expérimentations pédagogiques pour l’enseignement de l’entrepreneuriat. De ces expérimentations et des recherches menées autour de celles-ci ressortent les 4 pilliers suivant :

  • le besoin de responsabiliser les étudiants dans leur apprentissage, ils doivent rester actifs (fini les cours magistraux ?) et définir leurs besoins ;
  • l’apprentissage par l’expérience est clé, d’où l’apparition de projets-entreprise d’étudiants et d’incubateur d’école ;
  • l’apprentissage doit être collectif, en effet des équipes pluri-disciplinaires (ingénieurs et managers par exemple) donnent naissance à de beaux projets ;
  • et enfin l’apprentissage doit être réflexif, chaque expérience doit être une leçon, chaque échec doit être analysé.

Ce dernier point demande donc un accompagnement dans la réflexion plutôt qu’une transmission de connaissances, ce qui remet en question le rôle et les compétences de l’enseignant. Outre les savoirs, savoir-faire, et savoir-être habituellement enseignés, les écoles et universités doivent pouvoir aider les étudiants en entrepreneuriat à développer leur « savoir-agir ».

Les défis majeurs

Les innovations pédagogiques recommandées pour l’enseignement de l’entrepreneuriat ne sont pas toujours faciles à mettre en oeuvre. Deux défis majeurs doivent être surpassés : les normes et standards académiques du marché international de l’enseignement supérieur ainsi que la résistance au changement du corps enseignant.

Les écoles et universités ont une préoccupation majeure : leurs accrédiations et leur ranking. Les évaluateurs qui établissent ces normes et ces classements doivent utiliser des grilles standards pour pouvoir mesurer la performance des différentes écoles. Lorsque l’on introduit un programme ou une pédagogie atypique cela peut desservir l’école en terme de classement, la performance pédagogique ne rentrant pas forcément dans les boites standardisées.

Le deuxième défi est celui que peut rencontrer n’importe quelle entreprise qui souhaite introduire du changement dans ses processus, sa culture, son organisation : la résistance des employés. Des changements majeurs en terme de pédagogie peuvent remettre en question le rôle de l’enseignant mais aussi son portefeuille de compétences. Le monde académique a pour base la création de connaissance par la recherche et son transfert par l’enseignement. En ce qui concerne l’entrepreneuriat, le simple transfert de connaissance n’est pas suffisant, ce qui ouvre donc la question de qui peut enseigner l’entrepreneuriat ? Des professeurs ayant une passion pour la création d’entreprise ? Des chercheurs-entrepreneurs ? Des entrepreneurs-formateurs ? La clé étant ici un besoin d’un corps enseignant pluridisciplinaire (ce qui est rare) et multilingue (sachant parler théorie et pratique) et de partenariats avec le monde de l’entreprise (par des programmes de mentorat par exemple).

Le défi pédagogique est de taille mais si passionant (« Learning what cannot be taught »).

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Simplifier pour innover significativement

La simplicité est une discipline que peu d’entreprises comprennent. C’est l’un des vecteurs de l’innovation les plus forts et le plus difficile à adopter.

Simplifier veut dire se focaliser sur une discipline de valeur précise, s’y engager complètement et renoncer au superflu. Cela veut dire que l’on a résolu le dilemme de l’innovateur et que l’on laisse la concurrence s’épuiser à faire plaisir à tous, pendant que l’on avance clairement et fortement.

Chris ZOOK et James ALLEN soulignent cette capacité des grands innovateurs à se concentrer sur l’essentiel, à traiter la complexité comme un ennemi et à reproduire dans leur dernier livre Repeatability.

Tim COOK résumait tout cela de façon claire en 2009 :

Nous croyons à la simplicité, non à la complexité. Nous croyons que nous devons posséder et contrôler les technologies de base à l’origine des produits que nous fabriquons, et nous engager seulement dans des marchés auxquels nous pouvons contribuer de manière significative. Nous pensons qu’il faut savoir dire non à des milliers de projets, pour nous concentrer sur ceux qui sont réellement importants pour nous.

Paradoxalement cette discipline est extrêmement difficile à développer et à maintenir. Toute grande entreprise est poussée de façon structurale à se complexifier, avec des équipes tirant chacune dans des directions incompatibles, cherchant à capter les ressources et à faire avancer ses idées au détriment du reste du groupe.

Et pour les startups, ce n’est finalement pas plus simple. Comment renoncer dès le départ à tout un univers de possibilités qui s’offre à une petite équipe créative et agile ? Comment se convaincre d’avoir raison alors que l’on fait quelque chose qui n’a jamais été réellement fait sur le marché ? Comment poursuivre son idée alors que pendant des mois nous ne vendrons encore rien ? Que faire quand on nous conseille de tout côté de savoir pivoter, car il sera nécessaire de changer d’idée en cours de route selon les retours du marché ?

Je vais essayer dans un prochain article de vous donner quelques clefs sur ce sujet. En attendant, je vous renvoie à un article de 2009 sur la nécessité d’une vision stratégique et de « l’exigence du choix« .

quiet power of introvert
quiet power of introvert

Quiet ou l’éloge de l’introversion

Dans cette société qui encourage, récompense et valorise l’extraversion, enfin un livre qui met en valeur les introvertis ! « Quiet: The Power of Introverts in a World that Can’t Stop Talking » est un très bon livre de Susan Cain qui s’appuie sur plusieurs années de recherche. Quelques points que j’ai retenus jusque là (je ne l’ai pas fini mais suis déjà très enthousiaste) :

  • Les extravertis ont causé la crise de 2008. Aurions-nous écouté les messages de prudence des introvertis face aux risques nous n’en serions pas là.
  • Les introvertis qui parlent en public ont un très gros avantage. Ils font de très bonnes interventions car elles sont basées sur des observations pertinentes, des analyses profondes et des messages réfléchis.
  • Les introvertis sont souvent des hyper-sensitifs : ont des capacités d’observation et de rétention d’information très élevées.
  • Les introvertis ne sont pas des asociaux, ils ont juste besoin de moments à eux loin des autres pour vider leur esprit (« information overload » causé par l’hypersensitivité).

Susan Cain cite de nombreux exemples d’introvertis qui ont fait leur marque sur le monde, même s’ils n’ont pas été vus comme aussi charismatiques que leurs collègues, partenaires ou amis extravertis.

J’encourage donc les introvertis qui nous lisent à rejoindre la « Quiet Revolution ».

Le dilemme de l’innovateur – Clayton Christensen

Le dilemme de l’innovateur est un livre assez central dans le travail d’accompagnement que je fais à l’agence, que ce soit pour les grands groupes industriels, ou les jeunes startups. Christensen dans ce livre décortique la façon dont des entreprises parfaitement bien gérées, leaders de leur marché et très innovantes, finissent par échouer tout de même face à une disruption majeure.

L’enchainement fatidique est à peu près toujours le même et il est relativement simple à comprendre :

  1. Une technologie disruptive est inventée dans une grande entreprise.
  2. Le service marketing examine le marché qui ne comprends pas ce dont il s’agit et la nouvelle technologie est invalidée.
  3. L’entreprise recentre ses investissements dans le produit vache à lait actuel, le rend moins cher à produire et améliore ses performances.
  4. De jeunes entreprises sont créées et reprennent la nouvelle technologie, soit avec d’anciens employés de la grande entreprise, soit en la réinventant par leurs propres moyens, soit même directement sous forme de licence.
  5. Les nouveaux acteurs prennent pieds dans le marché par un processus d’essais – erreurs, commencent à évangéliser et à orienter favorablement les clients.
  6. Un point de rupture est atteint et le marché bascule rapidement de l’ancienne technologie vers la nouvelle. La grande entreprise est prise au dépourvue avec des investissements dans un outil de production rendu obsolète bien avant la réalisation des prédictions financières.

The kiss of death is when you allow marketing to dumb down innovations. – Mike Lazardis, CEO Research in Motion

À ce moment la grande entreprise dans l’impasse va tenter de tenir le plus longtemps possible en bradant l’ancienne vache à lait, tout en sachant qu’elle creuse sa tombe.

Le dilemme de l’innovateur est simple : comment peut-on prendre le risque d’abandonner un status quo profitable pour créer des conditions de risque et se redonner un avenir ? Et oui, il y a des solutions.

Un ouvrage à lire si vous voulez comprendre l’inaction des opérateurs mobiles, l’enkystement des maisons de disques dans le marché et la mort lente et désolante de la presse écrite.

inside apple
inside apple

Inside Apple – Adam Lashinsky

 

Si vous ne devez lire qu’un seul ouvrage sur Apple, la façon dont cette entreprise incroyable fonctionne aujourd’hui, comment elle a dépassé Microsoft en valorisation boursière, pourquoi c’est à la fois une colossale startup ET un mammouth figé… Il vous reste à lire l’excellent livre de Adam Lashinsky.

L’auteur a cumulé un grand nombres d’interviews officieuses d’anciens employés, mais aussi de personnes encore en poste, pour essayer de briser la chape de silence qui imprègne la culture de cette entreprise.

J’ai lu avec beaucoup d’intérêt la façon dont par exemple Apple a réussi à annuler la plupart des intrigues politiques et des jeux de pouvoir propres à une énorme multinationale :

  • Pas ou peu de mobilité dans les postes. Les meilleurs sont recrutés pour un job précis et y restent. Jonathan Ive est notoirement connu pour son désintérêt et son absence de compétence en finance.
  • Et d’ailleurs pas de culture financière à tous les étages. Très peu de personnes sont concernées par les notions de ROI, d’investissement, de budgets. Tout le monde est par contre concentré sur la nécessité de faire le produit parfait.
  • Tous les services sont cloisonnés et ne communiquent que par l’intermédiaire de quelques responsables clefs. Ce qui a l’intérêt de permettre à chacun de rester focaliser sur une tâche unique.
  • Une mise en responsabilité directe et univoque, avec notamment la notion omniprésente de DRI (Direct Responsible Individual). Une personne et une seule prend la responsabilité finale d’un projet, quel que soit sa taille.
  • Un seul client est réellement présent dans l’esprit de tous les employés : le CEO (Steve Jobs, et maintenant Tim Cook). Son plaisir ou son déplaisir servent d’étude de marché, de mise en priorité ou en sommeil d’un projet, de feu vert pour lancer un produit, etc. Dangereux, mais payant tant que l’on a un génie à la barre.
  • Une pression incroyable dans toute l’organisation, qui lessive le personnel « pour une bonne cause » et qui ne donne pas le temps de faire autre chose que de livrer le maximum de ce qui est attendu.

Pas vraiment un paradis, mais les résultats sont là.

Cet ouvrage très documenté sur une forme de management et d’organisation de l’innovation extrême m’a fait immédiatement pensé à un roman de… disons SF, que je ne peux que vous recommander : Cleer de L. L. Kloetzer.

Quand à la bio « officielle » qui est parue peu avant le décès de Steve Jobs, oubliez là, elle n’est vraiment pas extraordinaire.

La vie privée, un problème de vieux cons ?

Sécurité, vie privée, cryptage des données, surveillance, confiance… Travaillant avec plusieurs startups purement dans le numérique, j’ai l’impression de devenir de plus en plus un expert involontaire sur le sujet. Et voilà que Jean-Marc MANACH (entre autre fondateur des Big Brothers Awards en France et de Vie Privée.org et chroniqueur au Monde) nous livre un document clair, synthétique et libre de ton sur ces enjeux. Un livre à indubitablement rajouter sur votre liste de l’été !

la vie privée un problème de vieux cons