From Stratégie d’entreprise

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Comment mesurer la maturité d’une startup

Il y a des sujets que j’hésite à aborder tant ils me semblent évidents. C’est parfois une erreur que je ne mesure que longtemps après. Parmi ces erreurs, j’ai longtemps pensé que les outils ou techniques permettant de mesurer la maturité d’une startup étaient bien connus de tous. Et quand je dis de tous, je pense aux personnes chargées de l’accompagnement de ces projets d’entreprises, à leurs investisseurs et à une partie des startupeurs eux-mêmes. Read more

william-intel
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Innover comme dans les années 50 ?

Notre goût pour la technologie est une chose insondable.

Alors que la question fondant toute entreprise économique est « De quoi a besoin le marché que je puisse lui fournir de façon durable ? », nous passons notre temps depuis l’après-guerre à essayer de pousser dans le monde social de nouvelles technologies. En faisant cela un coin obscur de notre cerveau est convaincu que la seule vertu d’une nouveauté perpétuellement entretenue permettra de construire des empires économiques. Et comme notre cerveau est notre ennemi dans bien des cas, il nous pousse à justifier cela en analysant a posteriori les entreprises qui ont survécu, pour lire leur succès sous l’angle technologique. Read more

romanesco
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Les trois voies de l’innovation : Réimaginer, Diversifier et Réduire

Il semble exister bon nombre de stratégies d’innovation. En tout cas, la majorité des acteurs de ce marché trouvent une sorte légitimité en complexifiant les approches à l’envie et en créant de nouvelles méthodes sensationnelles, qui peuvent laisser rêveur. A se demander comment nous avons pu inventer le feu, la roue, le zéro et quelques temps après (à l’échelle de l’humanité) envoyer des hommes sur la Lune et les faire revenir ?

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design
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A quoi sert le design ?

Il y a quelques semaines je participais à une journée de conférence et d’ateliers sur le design et l’innovation. Tout se présentait sous de bons auspices avec en particulier une organisation efficace, des sujets d’actualités et des invités pointus. Bien entendu j’aurais probablement dû me méfier en réalisant en début de matinée qu’à l’exception d’un chef d’entreprise et de deux sociologues, l’ensemble du public et des invités étaient des designers. Ce qui devait arriver arriva de façon inexorable et j’assistais à une matinée assez désolante au cours de laquelle divers projets étaient présentés selon un schéma assez classique dans ces réunions. Read more

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Small is Beautiful, une vision de l’excellence à moins de 10 salariés

Le sens commun nous fait bien comprendre que créer une entreprise est essentiellement difficile, du fait de la fragilité du projet, du manque initial de ressources et de la difficulté à exister face à des concurrents mûrs, forcément mieux reconnus. Le bon sens est un ennemi intime, dont il faut savoir se méfier. En réalité, la plupart de ces difficultés peuvent être activées comme de très puissants vecteurs de différenciation et d’efficacité. Read more

R2D2 Steampunk
R2D2 Steampunk

Votre entreprise peut-elle survivre à un futur Steampunk ou Cyberpunk ?

Comment le futur peut malmener votre business model

La futurologie est, à petites doses judicieusement gérées, un jeu fort utile. La démarche est mise en oeuvre de façon prospective pour chercher à déstabiliser le business model d’une entreprise, déterminer ses forces et faiblesses, et ensuite améliorer la situation.

Le propos fondamental est de reconnaître que parce que personne n’est capable de voir le futur, il est nécessaire de rendre son activité résistante ou adaptable à ce que ce futur peut réserver. L’incertitude étant à jamais impossible à faire disparaître, comment vit-on avec ? Comment notre business model peut-il devenir résilient ?

Pour illustrer ce travail, laissez moi vous présenter deux scénarios parmi une douzaine que nous utilisons le plus souvent. Ils ont le mérite d’illustrer deux situations extrêmes et opposées : un futur « Steampunk » et un autre « Cyberpunk » (ces termes proviennent de deux courants de science-fiction rendus populaires par des écrivains comme K. W. Jeter, Tim Powers, William Gibson ou Bruce Sterling).

Scénario N°1 : Futur Steampunk (hypothèse basse)

La technologie telle qu’elle existe ne changera plus fondamentalement dans les 50 prochaines années. L’économie reste en crise ne permettant plus de financer de grands projets scientifiques, les sociétés se replient dans des positions identitaires nationalistes, le moteur économique sino-américain est gelé, le Brésil ne parvient pas à devenir une puissance mondiale et seules l’Inde et l’Afrique restent certes pauvres, mais stables et recyclent la plupart des technologies développées par les pays du Nord depuis les années 2000.

Dans ce contexte les énergies fossiles restent dominantes, les réseaux Internet ont atteint leur apogée et ne changent plus, la technologie mobile reste cloisonnée dans des zones de haut ou de bas débit, etc. Les prix sont tirés vers le bas par tous, les pays du Sud imposent leurs besoins et dans ce contexte le SMS devient par exemple le vecteur privilégié de l’information dans le monde, mais aussi des paiements. Le village global reste une utopie du début des années 2000 qui subit le même sort que la bulle Internet. Amazon s’écroule sous son poids incapable de se rentabiliser, Facebook se sous-segmente en micro-sites communautaires régionaux, les frontières intra-européennes réapparaissent, le flux de containers provenant de la Chine est stoppé, des manufactures doivent être recréées partout sur la planète et les déchets sont recyclés avec rigueur, non pas pour des raisons écologiques, mais par simple manque de matières premières.

C’est un scénario de repli dans lequel les entreprises luttent pour rester sur le devant de la scène dans un status quo global. 

Scénario N°2 : Futur Cyberpunk (hypothèse haute)

Les technologies les plus futuristes développées dans les laboratoires aujourd’hui arrivent sur le marché avec une rapidité brutale et se banalisent en quelques années.

La loi de Moore est dépassée par des ordinateurs quantiques, le stockage de l’information est virtuellement infini, les réseaux hauts débits sont satellitaires et couvrent maintenant toute la planète, les interventions chirurgicales sont automatisées, l’argent est devenu entièrement virtuel, la plupart des objets mécaniques sont imprimables et recyclables à l’infini, une majeure partie de l’énergie est devenue renouvelable et presque gratuite.

Dans un même temps l’ensemble de l’économie mondiale n’est plus que concernée par les services, les pays les moins éduqués opèrent centres d’appels et de traitement des informations à une échelle massive, quelques grands centres industriels en Corée du Sud et au Brésil produisent l’essentiel des biens de consommation.

C’est un scénario d’explosion global dans lequel les entreprises subissent une course effrénée pour rester pertinentes.

Quelles questions poser avec ces scénarios ?

Le premier cas pose la question du status quo à une entreprise innovante. Dans un univers qui se bloque et où vous ne pouvez rien attendre du futur, pouvez-vous survivre ? Qu’elles seraient vos stratégies pour y parvenir si aucun paradigme ne change et qu’il faille faire plus de la même chose et de façon plus économique ? Comment survivriez-vous face à des concurrents qui finiront par connaître toutes vos recettes et des nouveaux entrants qui savent eux aussi exactement quoi faire ? Ce scénario est utile pour permettre à une entreprise de survivre à une récession de son marché, ou pour faire simplement face à des échecs circonstanciels qui ne lui permettent plus d’investir dans de nouveaux cycles d’innovation pour un temps.

C’est un scénario du pire, qu’il faut savoir gérer même s’il n’est que temporaire. Avec des entreprises dont la capacité d’autofinancement se réduit d’année en année, faire face à une période de vache maigre devient un atout majeur.

Le deuxième cas est clairement opposé mais tout aussi agressif pour le forecast routinier d’une entreprise. Comment gérer un univers dans lequel du jour au lendemain, tous vos concurrents vous retirent le tapis sous les pieds en mettant sur le marché ce que vous planifiez pour dans 3, 5, voire 10 ans ? Qu’avez-vous à dire de plus différencié et de plus extrême pour ne pas sortir du jeu sans même avoir pu vous retourner ? Investissez-vous assez dans votre agilité et le renouvellement de vos talents pour lâcher prise sur votre vision de la réalité et embrasser l’accélération des technologies sans vous retourner ? Et surtout quel est le vrai de votre activité : des valeurs, une marque, des hommes, une vision ?

C’est aussi un scénario du pire, parce que l’emballement du marché est excitant pendant un temps court, mais s’il devient le mode de fonctionnement standard, cela veut dire que ce n’est pas le marché qui s’est emballé, c’est vous qui vous êtes endormi. Êtes-vous un Kodak en puissance ?

L’intérêt de la scénarisation stratégique

Ces scénarios sont des extrêmes utiles dans la façon dont ils bornent des possibles. Des scénarios plus fins peuvent être aussi construits pour vous confronter à des problèmes spécifiques qui pourraient vous affecter dans des combinaisons inédites.

Dans tous les cas, la façon dont vont être construites des réponses d’adaptation, va montrer comment votre business model peut être renforcé pour être plus stable face à l’incertitude des marchés…

Quand l’industrie aérienne en 2006 à été confrontée à la menace d’une pandémie de grippe aviaire annoncée par tous les experts, cette industrie s’est préparée. De nouveaux processus ont été établis, des compétences adaptées, des circuits de détection et d’information redéfinis. Tout cela n’a servi à rien puisque cette vague pandémique a fait pschiiiit. Mais quand en 2010 l’Eyjafjöll est entré en éruption, seuls les journalistes TV étaient en panique face à l’impossibilité de prononcer le nom du volcan. Le trafic aérien lui, n’a été perturbé qu’un temps minimum, sans affolement du côté des compagnies aériennes et avec une réponse parfaitement proportionnée.

C’est bien ce dont nous parlons et c’est l’une des façons efficace de surmonter l’impossibilité de construire des méthodes pour prédire le futur et de fabriquer de l’innovation à la chaîne.

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Les 7 péchés des innovateurs

Un article léger en cette période festive, pour nous rappeler que si les pièges sont nombreux pour ceux qui cherchent à produire de l’innovation, il n’en reste pas moins que des principes simples nous permettent toujours de garder le cap.

Ces « 7 péchés » en question sont tirés de The Little Black Book of Innovation de Scott D. Anthony (une lecture saine que je ne peux que vous recommander) et librement traduits en français :

1. L’orgueil

Imposer votre niveau de qualité et d’exigence à votre marché, conduit la plupart du temps à viser trop haut et créer un nouveau produit trop complexe, trop cher. La confrontation au marché dès la phase de conception est fondamentale pour parvenir à atteindre le niveau de qualité requis et attendu.

2. La paresse

Un cycle d’innovation trop long désengage et démotive les équipes, qui n’ont plus d’énergie pour aller de l’avant et prendre des risques. Des objectifs intermédiaires simples et définis sont souvent nécessaires pour créer un sentiment d’avancement et réengager les équipes. Si vous êtes dans les biotechs, pas de bol, cela va être difficile (mais pas impossible).

3. La gloutonnerie

Avoir trop de moyens à votre disposition est une malédiction qui vous détourne de l’essentiel pour poursuivre des pistes inutiles ou redondantes. Les contraintes de temps et de budget ne sont jamais agréables, mais souvent utiles a posteriori. Elles permettent de développer un business minimum viable avant toute chose. Sachez les embrasser surtout au départ de l’aventure, surtout si vous êtes un « pure web player ».

4. La luxure

Tomber amoureux de son idée et du produit parfait que vous produirez un jour, est une autre façon très efficace de faire fausse route. Focalisation, renonciation et destruction sont les trois armes des équipes qui produisent et avancent vite. Une vision clinique de son projet doit conduire à pivoter loin de son idée initiale, si la valeur ajoutée n’est pas au rendez-vous.

5. L’envie

Pour les business déjà établis, une mentalité de rivalité et de jalousie interne s’instaure vite entre ceux chargés de maintenir l’activité historique (le « core business ») et les innovateurs en charge de relancer l’activité pour l’avenir. Si le casting est bon et le management transverse, chaque équipe doit pouvoir utiliser ses super-pouvoirs en synergie : les sprinteurs qui défrichent et sécurisent les zones risquées, et les coureurs de fonds capables de prendre le relais pour stabiliser, construire et assurer le développement.

6. La colère

Punir l’échec des équipes qui ne sont pas parvenues à innover et à rencontrer efficacement un marché est la pire idée possible. L’innovation est indissociable du risque, si vous punissez l’échec vous choisissez de figer vos équipes au mieux dans de l’innovation incrémentale. Sans non plus récompenser l’échec, il va falloir apprendre le renforcement positif et récompenser les comportements plus que les résultats.

7. L’avarice

En dernier point l’impatience et la recherche de résultats à court-terme, vous conduisent à donner la priorité à des marchés à faible potentiel ou à essayer de relancer pour la énième fois votre activité historique. La capacité de jouer à deux vitesses et de pouvoir investir sur le long-terme sans forcément un horizon de ROI clair, est nécessaire à la production d’innovation.