From Startups

William-Gibson

Les technologies dont l’impact est inattendu

Rarement je me permets de reprendre un article. Celui-ci est court et j’ai donc moins de scrupule. Il s’agit simplement d’un extrait d’une interview de William Gibson reprise par Nicolas Nova sur son blog.

Gibson est un auteur de science-fiction que l’on qualifierait de culte, si l’on n’avait maintenant plus honte d’utiliser ce terme. Il est surtout connu pour « Neuromancien », premier roman à avoir à la fois remporté les trois prix littéraires les plus prestigieux de la SF (Nebula, Hugo et Memorial PK. Dick). Il est aussi connu au travers de toute une génération de conférenciers parlant d’innovation et qui citent mal à propos  :

« The future is here. It’s just not widely distributed yet. » William Gibson

Pour en revenir à l’extrait d’interview en question, il met parfaitement le doigt sur ce qu’entraîne la manifestation d’une destruction créative sur un marché. Non pas parce qu’une technologie de rupture y fait son entrée, mais parce qu’elle va permettre des usages si nouveaux, qu’ils ne peuvent pas être anticipés, canalisés et pour le dire simplement, maîtrisés. Ce n’est pas l’émerveillement technologique qui est le moteur, mais un accès immédiat et intuitif à de nouvelles possibilités par le plus grand nombre. On peut d’ailleurs se rendre compte que historiquement bien peu d’entreprises qui surent amener de telles révolutions, surent aussi en tirer parti…

La littérature de Gibson est souvent basée sur des univers où les technologies de pointe sont ultra-banalisées et ont entrainé des changements sociaux profonds. Les plus de quarante ans peuvent-ils encore se rappeler d’un monde où il n’était pas possible de contacter tous ses proches en temps réel où que l’on soit ? Pouvait-on il y a dix ans imaginer faire du séquençage génétique dans sa cuisine ou imprimer des objets en 3D dans son salon ?

L’extrait en question :

I can remember my father bringing home our first set—this ornate wooden cabinet that was the size of a small refrigerator, with a round cathode-ray picture tube and wooden speaker grilles over elaborate fabric. Like a piece of archaic furniture, even then. Everybody would gather around at a particular time for a broadcast—a baseball game or a variety show or something. And then it would go back to a mandala that was called a test pattern, or nothing—static.

We know that something happened then. We know that broadcast television did something—did everything—to us, and that now we aren’t the same, though broadcast television, in that sense, is already almost over. I can remember seeing the emergence of broadcast television, but I can’t tell what it did to us because I became that which watched broadcast television.

The strongest impacts of an emergent technology are always unanticipated. You can’t know what people are going to do until they get their hands on it and start using it on a daily basis, using it to make a buck and u­sing it for criminal purposes and all the different things that people do. The people who invented pagers, for instance, never imagined that they would change the shape of urban drug dealing all over the world. But pagers so completely changed drug dealing that they ultimately resulted in pay phones being removed from cities as part of a strategy to prevent them from becoming illicit drug markets. We’re increasingly aware that our society is driven by these unpredictable uses we find for the products of our imagination.

Pour faire un peu de sémantique, l’article de Nicolas s’intitule « L’impact inattendu des technologies ». Or, la plupart des technologies n’ont pas de tel impact. Et il me semble plus précis de parler des « Technologies dont l’impact est inattendu » : celles qui recèlent ce pouvoir de transformation. Là où des milliers d’outils de reconnaissance vocale ont échoué, Siri va t’il par exemple arriver à changer nos vies ? Oublierons-nous dans quelques années un monde où il était impossible de s’adresser directement à nos outils pour interagir avec eux ?

La compréhension réelle de cela joue aussi dans des domaines qui ne sont pas technologiques. Il est ainsi impossible de planifier l’impact de nouvelles méthodes de travail et d’organisation telles que celles proposées par le coworking ou l’intrapreneuriat (comprenez bien qu’il est toujours possible de les rationnaliser et d’en expliquer leur ROI – nous savons juste que ce sont des histoires). Elles manifestent pourtant des changements majeurs de paradigme, aux impacts très larges et profonds. Dès lors qu’elles sont mises en oeuvre et soutenues, des changements majeurs se produisent…

fall in love

Rêvez vous de vos produits ?

Quelle que soit le type d’entreprise, il n’y a que très peu de vision stratégique possible pour conduire à l’excellence. Une théorie empirique développée par Treacy et Wiersema dans un livre appelé « L’Exigence du Choix » n’en retient d’ailleurs que trois :

  • La supériorité produit
  • L’intimité client
  • L’excellence opérationnelle

Si vous voulez en savoir un peu plus sur le sujet, permettez-moi de vous rappeler un article de 2009 qui détaillait un peu plus cela. En voici un résumé extrême :

La « supériorité produit » est souvent la plus évidente à percevoir (je n’ai pas dit la plus facile à mettre en oeuvre). Il s’agit, tel le Steve Jobs moyen, de créer un produit visionnaire, que le marché ne comprend pas encore, mais dont il finira rapidement par comprendre l’intérêt supérieur. Insérez ici toute la littérature entrepreneuriale plus ou moins digeste sur l’iPod, l’iPhone, ou l’iPad, dont tout bon professeur en école de management s’est maintenant emparé, et vous avez quelque chose comme cela :

Ce dont je voulais vous parler aujourd’hui est plus léger mais concerne néanmoins ce sujet. Car la mise en oeuvre d’une telle vision stratégique n’est pas l’apanage des grands groupes industriels. Je trouve d’ailleurs un certain plaisir à en voir la manifestation dans des activités bien loin des sujets habituels de la stratégie d’entreprise, comme dans la restauration.

Hier soir je découvrais donc la bande-annonce d’un film sur ce qui est considéré comme le meilleur restaurant de sushi du monde. Bien loin des fastes habituels des grandes tables, celui-ci se trouve dans un immeuble de bureau anonyme à Tokyo, à côté d’un parking en sous-sol. Il est dirigé par Jiro Ono, 85 ans, qui considère encore son fils d’une soixantaine d’année incapable de prendre la relève, qui ne propose qu’un seul menu et qui va vous demander (pas forcément poliment) de le terminer en moins d’une heure :

L’exigence extrême de ce chef et son côté autocratique ne sont pas sans rappeler certaines choses :

Quand à moi, toute proportion gardée, le fait que ce restaurant minuscule soit parvenu à un tel niveau d’excellence me rassure quand à la voie que nous avons choisie dans l’agence. Et je pense que dorénavant, quand on va me demander ce qui fait la qualité d’un bon entrepreneur, je vais me contenter de demander si la personne rêve de sushi…

tornado

Chouette une crise !

Cela va devenir une tradition puisque je reposte cet article une fois par an depuis 2009. Pour cette fin d’année, où nous allons passer une bonne partie des fêtes à nous faire bombarder de nouvelles toutes plus déprimantes les unes que les autres sur notre économie, je me permets donc de rappeler aux innovateurs et aux créateurs d’entreprise que les crises sont de très bonnes nouvelles :

Les crises sont des opportunités majeures pour créer de nouvelles activités. Historiquement, les cadavres des leaders économiques déchus, sont un excellent terreau d’où émergent les nouveaux leaders. Schumpeter décrivait le phénomène en parlant de l’innovation comme une « destruction créative ». Vous constaterez en particulier, que les crises économiques n’ont jamais freiné la propagation des nouvelles technologies :

Dans ce processus, le premier signal positif pour les créateurs et les entrepreneurs est en pleine montée de la tempête, quand les leaders se retirent des marchés vieillissants pour se recentrer sur leurs « vaches à lait ». Ne les étouffant plus de leur présence, il devient possible de réinventer ces marchés. Aujourd’hui le marché de la TV me semble être ainsi une cible idéale pour innover à la barbe des géants, tout comme celui de la presse :

La deuxième vague d’opportunité est presque simultanée. Elle concerne la transformation des marchés naissants dans lesquels les poids lourds finissent par désinvestir et abandonner de fait leur R&D. Les grandes entreprises vont même dans ces périodes se tourner vers leurs challengers pour les financer à moindre frais, en leur laissant assumer les risques à leur place. Ce sont là de très belles opportunités pour les startups, pour peu qu’elles sachent s’interfacer avec une industrie sans perdre leur âme.

Les crises sont aussi un fantastique moteur poussant à innover des parties difficiles de son business model comme sa stratégie de monétisation. Et savoir jouer sur la granularité de ses paiements peu d’avérer décisif.

Mais je n’oublie pas que ces opportunités restent aussi accessibles aux grandes entreprises. Avec plus de difficulté certes. HP vient de nous montrer en quelques jours à quel point il reste difficile de s’éloigner de sa zone de confort. Mais il reste toujours possible de réinventer les fondamentaux. En 2009, je voyais arriver des projets comme Google Wave comme le signe de ce besoin de réinvention, et même si cela a été un échec l’ambition était bien présente. Ce que j’évoquais en parallèle pour le marché de l’automobile me semble en revanche bien engagé : donnons-nous encore 3-5 ans (le cycle de ce marché est presque aussi long que le pharmaceutique) et nous ne consommerons plus de l’automobile comme nous le faisons aujourd’hui. Dans 10 ans, je pense que l’idée même de la voiture personnelle paraitra rétrograde et absurde.

L’innovation des business models par la « réduction au maximum » peut être extrêmement payante dans les secteurs économiques très lourds. Je reste ainsi absolument fasciné par le retournement en quelques années d’une industrie militaire devenue technologiquement agile et créative :

Prenons-en de la graine ?

logo hp

D’un logo à un autre, une histoire de marque et de stratégie

Il y a quelques jours le CEEI Provence, pépinière d’entreprise aixoise, annonçait son changement d’identité pour devenir Black Swan, en référence directe aux théories de Nicholas Taleb sur les évènements imprévisibles qui de loin en loin occasionnent de brusques changements de paradigmes. Je dois signaler pour être parfaitement transparent que je suis membre du comité de cette pépinière et que je dois avoir une part de responsabilité modeste dans ce qui a conduit à ce repositionnement. Je garderai donc un prudent devoir de réserve sur le sujet.

Si j’aborde néanmoins le sujet c’est parce que ces changements formels se construisent sur une réflexion stratégique profonde. Bien conçus, ils sont la touche finale manifestant une nouvelle culture interne et le partage de nouvelles valeur.

Alors que ce CEEI annonçait donc sa mue, je découvrais la réflexion passionnante sur une nouvelle identité possible pour Hewlett Packard. Comme vous le savez, la marque mythique des années 80 avec ses calculatrices RPN inégalées, a lentement mais régulièrement perdu du terrain pour n’être plus que synonyme de PC low-costs et d’imprimantes grises à la fiabilité douteuse. Or, il y a plusieurs mois de cela, l’agence Moving Brands a cherché à repenser la marque HP, non pas avec un nouveau nom, mais déjà avec un nouveau logo et une nouvelle identité visuelle :

Si ce travail en aval de la stratégie ne m’est guère familier, comme je le disais il me fascine. Une grande partie de cet intérêt vient pour moi de la large gamme d’outils mis en oeuvre qui ressemblent souvent à ceux que j’utilise :

Pour cristalliser un résultat très épuré :

Mais la vidéo suivante vous donnera un aperçu bien plus intéressant de ce type de travail que tout ce que je pourrais en écrire (voir EDIT 2) :

Il reste à indiquer que le comité de direction d’HP n’a pas encore approuvé ce changement et ce qu’il représente. Sachant que ce comité est historiquement connu dans l’industrie du PC pour faire depuis des années, avec une constance remarquable, les choix les plus dommageables pour l’entreprise, nous ne pouvons qu’être pessimistes.

En ce qui concerne Merkapt (nous avons un excellent comité de direction comme vous n’en doutez pas), notre identité n’a pas été définie avec une agence. Si je le regrette un peu, je dois dire qu’il y a 5 ans je ne pensais pas le positionnement de l’identité d’une agence comme la notre eut été aussi importante. Aujourd’hui je mesure mieux cette importance et rétrospectivement je suis tout de même très satisfait de notre « marque ». Stéphanie et moi nous nous sommes constamment astreints à tirer tous les éléments graphiques que nous mettons en jeu vers la plus grande simplicité et lisibilité possible, pour ne pas dire vers le plus grand minimalisme. Comme notre logo (une horreur en 2007, probablement acceptable aujourd’hui), ce site en est la manifestation : il est rare qu’un mois passe sans que je cherche à enlever un widget ou simplifier l’interface.

Quand à Black Swan je pense que vous en aurez des nouvelles sous peu !

EDIT 1 : Je réalise avec du retard que ce nouveau logo HP est fantastiquement semblable à celui de LIP :

EDIT 2 : L’agence vient de retirer (momentanément ?) la vidéo de présentation du projet. Je pense qu’HP n’est pas en effet prêt à s’engager en profondeur (surprise, surprise…). Voici le communiqué politiquement correct de l’agence :

We have removed the HP case study per the request of HP, in order to clarify the distinction between the aspects of the work that were setting a creative vision for the brand but were not implemented in the market, and the aspects which reflect the actual in-market applications of the Identity and Design System. The ‘Progress mark’ logo is not the go-forward direction for HP. Please bear with us whilst we update the case study together with HP. Thank you for your support.

EDIT 3 : Cela en serait presque risible, puisque devant la montée d’enthousiasme du net devant le travail de cette agence, HP vient de siffler aujourd’hui la fin de partie :

HP is one of the world’s most valuable brands and has no plans to adopt the new logo proposed by Moving Brands. HP did implement some of the other design elements shown in the case study.

Mon commentaire précédent sur la vue perpétuellement basse de ce comité de direction était au moins factuellement honnête.

printer

Innovation de business model : réduire au maximum

Dans le travail de formation et d’accompagnement sur l’innovation de business model que je réalise pour les startups et les grands groupes, il m’arrive fréquemment de m’appuyer sur une forme d’innovation particulière. Celle de la réduction « au maximum » de l’offre client. Il s’agit d’une approche qui permet de pousser dans ses retranchements le porteur de projet, en le forçant à poser son idée de produit dans sa forme essentielle, dénuée de toute fioritures. Le bénéfice de ce travail est double :

  1. Identifier clairement quels sont les points uniques de différenciation de l’offre, sans tourner autour du pot.
  2. Confronter ces points clefs au marché à l’aide d’un ou plusieurs prototypes, afin de valider rapidement leur pertinence « en live ».

Pour faire court et vous expliquer ce dont il s’agit, considérez le produit suivant (vous le trouverez probablement sur le net pour 99.99 €) :

Si vous vous donnez la peine de fouiller le site du constructeur, vous trouverez une description de ce produit à la rubrique support et dépannage (tout un programme) :

Imprimante HP Officejet 6500 All-in-One E709A : Imprimez des documents professionels couleur avec notre technologie jet d’encre, pour le coût par page le plus bas de cette catégorie. Accélérez votre productivité en connectant cette imprimante à votre réseau et bénéficiez d’une vitesse d’impression maximum de 32 ppm en N&B, et de 30 ppm en couleur. De plus, diminuez votre consommation électrique jusqu’à 40% par comparaison à une imprimante laser classique.

Comme toujours, j’aime bien être simple : cette imprimante elle sert à quoi ? À qui ? Telle que décrite, son seul intérêt c’est que si vous avez déjà décidé d’acheter une imprimante jet d’encre, le coût de ce modèle sera parmi les moins pénibles à accepter.

Je ne vous sens pas excités n’est-ce pas ? Considérons maintenant ce produit :

Nous avons maintenant perdu toutes les fonctionnalités d’une imprimante moderne, au profit d’une sélection minimaliste de fonctions : une impression thermique N&B basse définition prenant peu de place (du type de ce qui est utilisé pour les reçus cartes bleues), associée à une connectabilité WiFi. À quoi sert une imprimante aussi simple ?

Little Printer vit chez vous, vous apporte des informations, des jeux et des nouvelles de vos amis. Utilisez votre téléphone pour régler vos abonnements et Little Printer ira les collecter pour créer un magnifique mini-journal personnel.

Si vous regardez de plus prêt, voilà ce que cela donne :

Le paradoxe passionnant est alors le suivant : prenez un produit complexe, ne gardez qu’une fonction essentielle de celui-ci (enlevez impitoyablement les autres) et poursuivez la logique qui subsiste. Vous risquez de vous retrouvez avec un produit extrêmement innovant, qui ne va pas remplacer son prédécesseur, mais qui va ouvrir la voie à de nouvelles formes de services.

Dans cet exemple l’imprimante multifonctions est réduite à matérialiser un flux internet social et permettre une utilisation différente, plus ludique que celle que vous auriez avec un smartphone (ne serait-ce que parce que vous n’allez pas aimanter un iPhone à votre frigo). Ceci étant, je me garderai bien de me prononcer sur l’intérêt marché du Little Printer, même si je trouve l’idée rafraîchissante. Mais que cela ne vous empêche pas de considérer tous les produits qui ont déjà été transformés de cette façon, pour créer de nouveaux bénéfices. Voici des exemples que je traite habituellement en formation sur l’innovation :

L’exemple industriel le plus spectaculaire étant le passage des avions de combats, maintenus par des équipes de haut niveau, pilotés par des élites d’ingénieurs, déployés par des porte-avions embarquant des centaines, voire milliers de militaires… À l’ère des drones (comme le ScanEagle de Boeing) capables de voler plusieurs jours au-dessus du champ de bataille, assurant pour l’essentiel le même service (renseigner et détruire), tout cela expédié dans des caisses et déployé par des GI à la formation « élémentaire ». Bénéfice supplémentaire : un drone abattu ou capturé ne fait pas (souvent) la une des journaux. Contrairement à un pilote abattu ou capturé par l’ennemi.

Si l’on revient à un projet de business : se poser la question du produit minimum à concevoir pour livrer au client le bénéfice attendu est un exercice remarquablement structurant. Il va permettre dans le pire des cas de concevoir un prototype initial efficace et parfois même, de focaliser son projet sur une dimension unique, plus simple mais aussi plus ambitieuse.

On passe alors d’une logique de chef de produit cherchant à ajouter un maximum de fonction à son imprimante, à une logique d’innovateur se demandant à quoi sert une imprimante, à quoi elle peut servir, et comment transformer un objet banal en un service inédit.

Le résultat final est que votre catalogue produit risque lui aussi de se réduire, en passant de cela (la gamme de mobiles Samsung 2011, qui fait tout et rien à la fois) :

À cela (le catalogue complet des mobiles Apple) :

Et si vous vous demandez si ce n’est pas finalement un travail de designer, je serais bien obligé d’admettre que si probablement. Mais que tout comme je ne fais plus depuis longtemps la différence entre produit et service, je commence à ne plus chercher non plus à différencier design et innovation : en terme d’entrepreneuriat les problèmes adressés sont rigoureusement les mêmes.

 

(source pour les gammes Samsung / Apple)

business model prototyping framework #merkapt

Prototyper avec les utilisateurs

Aujourd’hui je souhaite partager avec vous la présentation (en anglais) de Claudio Vandi au Camping sur les techniques d’interactions avec des utilisateurs, dans le cadre du prototypage d’un nouveau projet. Claudio parle de startup web, mais la plupart de ses commentaires sont transposables à d’autres types de projets.

La présentation de Claudio est ici :

 

Et la vidéo correspondante (son rythme est un peu placide, mais ne décrochez pas il fait une très bonne synthèse de tous ces outils ^_^) :

Quelques points que je souhaite bien souligner :

  • Définir précisément ce que vous souhaitez tester (une liste des tâches que l’utilisateur doit arriver à mener à bien, les différences entre une V2 et une V1, ou une V2 et l’offre concurrente…) ;
  • Prioriser les questions que vous allez pouvoir adresser rapidement dans votre workflow ;
  • Laisser de la place à des informations inattendues et de la sérendipité ;
  • Ne pas être trop agile et chercher à résoudre tous les problèmes du tac au tac.

Un point sur lequel je ne suis pas certain d’être d’accord avec Claudio, c’est qu’il faut arriver en priorité à trouver ce dont les utilisateurs vont « tomber amoureux ». Il ne s’agit pas de vous et qu’ils vous fassent plaisir en vous donnant un feedback positif mais biaisé, mais de ce qui va les fasciner dans votre prototype : rechercher l’effet « WOW !! » et sa source.

En complément et pour prendre une perspective plus large, voici la trame de suivi et de validation que j’utilise pour scénariser et prototyper de nouveaux business model :

Prototyper et tester un business model

Et en conclusion une citation que j’essaye de ne jamais oublier :

« If Henry Ford held focus group, we’d have faster horses« 

blackberry

RIM et le syndrome de la vision en tunnel

Quand on parle d’innovation technologique, on parle de d’anticiper l’état de l’art, de voir loin et avec acuité, pour pouvoir offrir au marché ce qu’il va attendre alors qu’il ne le sait pas encore aujourd’hui. À ce petit jeu les leaders perdent souvent. Apple, par exemple échoue régulièrement, et il suffit de regarder l’état de leur Apple TV pour s’en convaincre encore aujourd’hui. Quand à des acteurs comme Sony, RIM ou Nokia, ils échouent constamment depuis maintenant de nombreuses années. Dans mes cours de MBA sur l’innovation de business model, je cite depuis plus 3 ans RIM comme un groupe en échec de vision.

Et comme RIM doit renvoyer de plus en plus d’employés, ceux-ci se mettent à communiquer ouvertement sur la culture et le fonctionnement de ce groupe. Amertume de leur côté mise à part, l’image dessinée est assez stable. La semaine dernière par exemple plusieurs ont expliquées que quand Apple avait présenté le premier iPhone en 2007, la plupart des cadres et ingénieurs de RIM pensaient à une forme de supercherie. En particulier, il était pour eux impensable d’envisager un écran multitouch de cette résolution et de cette précision capable de fonctionner plus d’une heure. À la décharge de RIM, cette incrédulité était équitablement partagée par Nokia, Palm, Microsoft ou Motorola.

À la livraison des premiers modèles d’iPhone et leur démontage frénétique, les ingénieurs de RIM eurent la surprise de constater que l’intérieur du mobile était essentiellement une batterie, à laquelle était connectée une minuscule carte logique… Un renversement de logique qui a participé à la déstabilisation de tout un marché !

La mise en défaut des prédictions technologiques des spécialistes concernés est certes toujours un sujet d’étonnement ou de moquerie. Mais les enjeux des grands groupes qui cherchent à caler au plus juste des pipeline de développement mettant en contrainte des milliers de personne n’est pas chose simple. Et si une startup peut rapidement se retourner et prendre en compte une réalité inattendue, les industriels subissent souvent une inertie fatale à long terme. Mais cette inertie, n’est pas simplement liée à leur outil de décision et de production. De nombreuses stratégies permettent d’ailleurs de palier à ce défaut structurel évident (je compte en parler dans un prochain article).

L’une des causes profondes de cette inertie est généralement le développement d’un consensus porté par quelques experts et décideurs et propagé très rapidement à toute l’organisation sans remise en question. Cette vision en tunnel devient le seul champ de réalité acceptable, la seule façon de se projeter dans le futur et, in fine, la création de voies sans issues. Pour peu que l’on s’en donne la peine, il est d’ailleurs facile de se rappeler quelques tunnels de pensée pas si anciens :

  • Le grand public aura peur de payer avec sa CB pour acheter sur internet ;
  • Personne n’a besoin d’un ordinateur moins puissant ;
  • Personne ne va payer pour télécharger des mp3 ;
  • Les smartphones sont réservés à des applications professionnelles.

Permettez-moi de vous pointer quelques uns plus récents :

  • Le grand public aura peur de payer avec son téléphone pour acheter en magasin ;
  • Un livre c’est un objet affectif et sensuel, rien ne peut remplacer le papier ;
  • Posséder sa voiture est essentiel pour les particuliers ;
  • La technologie est essentielle pour créer de nouveaux produits.
Et pour vous, qu’est-ce qui n’est pas possible ?
equipe startup

Constituer l’équipe initiale de la start-up

Demain au CEEI Provence, je présenterai un extrait de ma formation d’habituellement une journée sur la constitution d’une équipe start-up. J’aborderai les points clés qui doivent être adressés par l’entrepreneur innovant au tout début :

  • Comprendre l’aspect humain d’une start-up et ne pas le sous-estimer ;
  • Trouver la bonne approche des rôles et fonctions de chacun pour une équipe opérationnelle et efficace ;
  • Communiquer pour attirer des associés dans l’aventure entrepreneuriale ;
  • Structurer l’organisation pour la croissance ;
  • Comprendre les challenges de l’évolution de l’entreprise.

Voici donc les slides en avant-première :