From Startups

helping hands
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Learning What Cannot Be Taught

In 2012, I’ll be writing a series of articles about « learning what cannot be taught ». Indeed, after some end of year reflections with Philippe, we’ve pinpointed how my portfolio of various activities was connected by this thread : helping people learn these very important and most of the time elusive skills that are crucial to success such as people and professional relationship management, entrepreneurship, leadership, dealing with change and adapting etc. All of these skills that often have been qualified as « soft » because we can’t quite grasp them… These are the skills that cannot be taught in the traditional way: they are closer to art than to science in a way.

So in this series I will explore through my experiences as a coach, trainer and teacher but also through my research, the different ways I have found to help people learn what cannot be taught!

Because these skills are not about knowledge but about understanding, about taking a step back to get insights from an experience. This means that experience is necessary, theory will definitely not be enough to reach understanding and to be able to re-use the knowledge hence created in a different situation or context. This is why you’ll see that in most cases I will write about, the learner is given some tools – being strategic, managerial, or other  – and a situation – being a case study, a role play, a project, a real life business experience etc. – to practice and try out the tools. This is by no means a way to test the learner, but a way for him/her to appropriate the tool, maybe adapt it, maybe reject it, maybe find another one more appropriate. And then to reflect about the experience with the new tools, to gain some extra insights, so that decisions can be made for the way forward. This is why mentoring is such a great way to help with this kind of learning. The mentor will offer a neutral and kind space for the learner/mentee to reflect and share his thinking with an experienced person. This kind of learning needs to go through dialogue most of the time to further personal thoughts through confrontation to another’s.

Now if all this seems a bit abstract here are a few examples:

  •  Try teach Organisational Behaviour (OB) to business school students who have never set foot in an organisation! This course is traditionally full of very well thought through theories… but they do not reach the students, because they cannot apply the knowledge. So here the trick is to create games, projects, exercises that will put them in situations where they’ll be able to test the theories like a game about conflict, creating their own virtual company, making group decisions, choosing a leader etc.
  • Try teach entrepreneurship! Each entrepreneurial decision is conditioned by so many variables, risks, individual preferences, context, market etc. that there is no magical formula, no scientific method that can ensure success. However, there are tools which can be practiced, adapted, combined, and there are people (consultants and mentors) who can help the entrepreneur reflect and make decisions.
  • Try teach managers how to engage teams. As soon as we are talking about people management or relationships, we enter a field whose rules are not clear, nor rational. Here some tools are always useful but far from sufficient. Here personal insights are necessary: you know these « aha » moments when things start to make sense. For managers of EADS, we have designed with Inchigo (a partner company) a training programme which includes games, role plays etc. (with a small number of participants – 12 max) which can trigger these insightful moments about understanding a particular person, or relationship. They can then go back to the office with new knowledge or dare I say wisdom which will allow for a wider range of possible decisions, and behaviours, which in turn will enable better management and engagement.

Basically, it’s like trying to teach a new born to walk… Only through experience and testing, through discovery and understanding of his own body, and its functions, through motivation and drive, through encouragement and support, will a baby learn how to walk.

golden egg
golden egg

L’incubateur de Gemalto reçoit le prix de l’innovation agile

Le 15 décembre dernier, BearingPoint, L’Expansion, Harris Interactive et L’École des Ponts ParisTech ont remis les 5èmes Trophées du Management de l’Innovation. J’ai été très fier pour l’équipe du BIG (l’incubateur interne de Gemalto avec qui j’ai la chance de travailler depuis quelques temps déjà) qui a reçu le prix de « l’innovation agile ».

Avec toutes les NDAs auxquelles je suis soumis je ne vais pas prendre le risque de vous expliquer en quoi leur processus d’intrapreneuriat et d’innovation est si intéressant, mais je pense pouvoir vous citer le communiqué de presse :

Gemalto, leader mondial de la sécurité numérique, a remporté le prestigieux trophée du Management de l’Innovation Agile, attribué à son Think Tank “BIG” (Business Innovation Garage). BIG offre aux 10,000 employés de Gemalto un cadre et un processus pour soumettre toutes leurs idées innovantes, en particulier dans le domaine des communications, du paiement, du transport, des accès internet ou des applications machine-to-machine. Elles sont systématiquement auditées, développées puis éventuellement sélectionnées pour passer en cellule d’incubation.

BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant dont le cœur de métier est le Business Consulting. Présent dans 15 pays, il offre la double compétence de ses consultants en management et en technologie. Les trophées du Management de l’Innovation sont organisés par BearingPoint, L’Expansion, Harris Interactive et l’Ecole des Ponts ParisTech. Le jury a choisi Gemalto parmi un grand nombre d’acteurs majeurs de l’industrie.

Ce prix récompense spécifiquement eGo, une technologie révolutionnaire qui s’appuie sur les propriétés de communication du corps humain pour transporter les certificats numériques afin de déverrouiller l’accès à divers équipements, tels que voiture, téléphone ou poignée de porte. Cette technologie illustre parfaitement la façon dont Gemalto encourage l’innovation et offre un cadre de concrétisation des projets de chacun via les cellules d’incubation.

« Nous avons particulièrement apprécié la capacité de Gemalto à livrer et tester rapidement de nouveaux prototypes et fixer des délais précis pour décider de développer ou non une idée », confie Isabelle Denervaud, Directrice Associée Innovation et R&D, BearingPoint. « BIG se distingue notamment par sa façon d’assurer le même niveau d’adhésion des employés à l’innovation dans l’entreprise, que leur projet soit retenu ou non ».

« Le processus BIG tire le meilleur de la diversité culturelle et du talent de nos employés à travers le monde, afin de recueillir de nouvelles idées et opportunités de développement, qui seront potentiellement nos succès commerciaux de demain », ajoute Tan Teck-Lee, Président Innovation & Technologie Gemalto. « BIG offre un cadre idéal pour l’innovation, car il est pensé pour identifier les meilleurs projets et les développer en mode start-up. Gemalto est honoré d’avoir été distingué par BearingPoint, qui partage la même ambition de toujours offrir le meilleur à ses clients ».

Une très belle réussite au sein d’un groupe aussi important, qui parvient en dépit de la pression du marché à prendre des risques payants en innovant son processus d’innovation !

shifu
shifu

Conférence sur l’accompagnement des entrepreneurs

Le 19 janvier 2012 à Montpellier se tiendra la 2ème rencontre entre acteurs des réseaux d’accompagnement et chercheurs. J’y présenterai les 2 communications suivantes sur le mentorat.

La première donne une vue globale du processus et insiste fortement sur le rôle que joue l’organisation qui initie, met en oeuvre et suit le programme de mentorat. Il est important pour ces organisations de ne pas se lancer dans un programme de mentorat sans avoir un cadre et un processus clair. Sans cela les programmes risquent d’échouer et l’effet de mode une fois passé, le mentorat risque de disparaître faute d’avoir pu montrer son efficacité. C’est donc ma mission d’utiliser ma recherche pour informer, former et aider au design de tels programmes.

La deuxième communication se focalise sur une des étapes du processus et plus particulièrement sur une des fonctions de l’organisation tierce : la formation des mentors. Les recherches menées au Québec ont pu montré la forte corrélation entre le nombre d’heures de formation en accompagnement reçue par les mentors et les résultats pour les mentorés. Les organisations initiatrices de programme de mentoring dépendent de la bonne volonté des mentors pour fonctionner. Et donc souvent elles ne souhaitent pas imposer une formation à l’accompagnement aux mentors. Cependant, les bonnes pratiques ont montré qu’un mentor formé est plus efficace car il développe des compétences relationnelles lui permettant de mieux transmettre son expérience.

Voici ci-dessous quelques informations sur les communicatons présentées :

  • « L’analyse du processus de mentorat entrepreneurial. Une approche tripartite » co-écrit avec Lucien Véran (Professeur agrégé, Docteur et HDR, Euromed Management et CERGAM)

Le mentorat entrepreneurial est une forme d’accompagnement des entrepreneurs novices par des entrepreneurs plus expérimentés. Les recherches sont encore peu nombreuses sur le sujet et une vision intégrée et robuste du processus de mentorat manque. L’ambition de cette communication est d’en proposer une qui ne soit pas limitée au seul couple mentor-mentoré. Dans un programme formel de mentorat entrepreneurial la relation est en effet tripartite entre le mentor entrepreneur, le mentoré entrepreneur novice et l’organisation tierce initiatrice du programme. Une analyse complète du processus de mentorat doit donc inclure à la fois l’étude de la relation du binôme de mentorat et celle du rôle joué par l’organisation tierce. Notre article propose donc un modèle de processus de mentorat entrepreneurial en 4 étapes majeures soulignant à chacune d’elle le rôle de l’organisation tierce : attraction, sélection et formation des participants (mentors et mentorés) ; mise en relation du binôme (matching) ; suivi et cadre de la relation ; évaluation et reconnaissance. Cette communication n’est que le début d’une recherche en cours sur l’évaluation des modalités de mise en œuvre des fonctions de l’organisation tierce sur le processus.  Nous travaillons sur une étude empirique multi-angulaire et comparative portant sur plusieurs organisations tierces qui devrait nous permettre de tester la robustesse de la modélisation proposée ici.

  •  « La formation des mentors d’entrepreneurs novices : une manière de s’assurer de la qualité de l’intervention de mentorat ? » co-écrit avec Etienne St-Jean (Titulaire de la Chaire de recherche UQTR sur la carrière entrepreneuriale, Université du Québec à Trois-Rivières)

Voici un extrait de notre conclusion : « Notre étude sur le lien entre la formation des mentors et résultats pour le mentorés en termes d’efficacité de la relation et d’apprentissage nous a permis d’identifier l’un des facteurs de succès du processus de mentorat entrepreneurial. Nous savons qu’il n’est pas le seul, mais il nous semble important pour les dispositifs de soutien à l’entrepreneuriat ayant recours au mentorat puisqu’ils peuvent intervenir à cet égard sans entrer dans l’intimité de la relation et en laissant un degré de liberté au mentor et mentoré dans la gestion de celle-ci.  Nos résultats montrent l’importance de la formation des mentors surtout concernant le développement de leurs compétences relationnelles. Celles-ci leur permettent de mieux utiliser ou transmettre leur expérience, et d’éviter les comportements nuisibles. La formation donne un cadre à la fois éthique et relationnel informant les mentors sur leurs rôles, responsabilités, les limites de celles-ci et les règles du jeu. Elle permet également aux mentors de développer des compétences d’écoute, d’empathie, et de pratique maïeutique. »

shark
shark

Intrapreneuriat : remettre les grands groupes en contact avec la réalité

Depuis maintenant plusieurs années que je travaille pour aider des grands groupes dans la structuration et le déploiement de programmes d’intrapreneuriat, je constate que beaucoup d’idées reçues circulent sur cette stratégie d’innovation, sans que toutefois il n’y ait grand chose de sérieux qui soit formalisé. Je vais essayer au travers de quelques articles à venir, dont celui-ci est le premier, de partager quelques clefs sur le sujet.

Le premier constat que l’on fait en travaillant dans n’importe quel grand groupe, c’est qu’ils sont toujours mis en tension par deux grandes forces : la pression du marché et la politique interne.

Pour une entreprise classique, la pression du marché est la force prioritaire à gérer. Cette pression darwinienne est toujours présente, avec des évolutions de plus en plus rapides. Mais cette force n’est réellement lisible qu’a posteriori et l’entreprise est souvent dans la situation d’un voilier dans une régate, qui n’aurait aucun moyen de savoir d’où vient le vent, tout en devant tirer des bords au plus près. Théoriquement la mise en adéquation d’une stratégie efficace avec cette pression du marché devrait être l’unique préoccupation de l’entreprise. Et ce n’est jamais le cas, sauf peut être dans quelques phases éphémères de vie d’une jeune entreprise.

Ensuite, et très rapidement l’entreprise en tant qu’organisme social doit se soumettre à une deuxième force, celle-ci interne : son organisation politique. De façon isolée des besoins du marché, quels sont les mécanismes internes, les rivalités, les enjeux de budget, de notoriété, d’avancement de carrières, qui forment l’entreprise ?

Ces deux forces ne sont jamais identiquement fortes d’une entreprise à l’autre et vont produire des organisations très différentes les unes des autres :

Un paramètre particulièrement évident qui fait évoluer le ratio pression du marché / politique interne est la taille de l’entreprise.

Selon que l’entreprise est constituée d’une équipe de quelques personnes comme dans une startup, ou qu’elle soit constituée de milliers d’individus, le ratio de personnes réellement en contact avec le marché va rapidement décroître. Et de plus en plus de personnes vont être isolées de toute perception directe du marché, pour n’être finalement en prise qu’avec les enjeux de politique interne (1) :

Et les grands groupes technologiques sont dans une situation encore pire. Dans la mesure où la plupart des ingénieurs travaillant en R&D ne sont pas impliqués dans le travail commercial et marketing (une sorte de consensus scientifique semblant établir qu’un ingénieur soit une sorte d’autiste sélectif, incapable de communiquer avec d’autres êtres humains et certainement pas avec des clients…), les personnes isolées du marché sont plus rapidement nombreuses qu’ailleurs.

Ces constats simples conduisent de façon évidente à comprendre l’une des premières raisons d’être d’un programme d’intrapreneuriat dans un grand groupe et je le résumerais de la sorte :

L’enjeu principal est bien d’être capable de régénérer sa vision du marché en désenclavant au moins temporairement une partie des équipes, qui vont jouer le rôle d’éclaireurs, de poissons pilotes.

Et comme je le disais juste avant, c’est un constat simple. Mais la mise en oeuvre et les autres bénéfices de ce type de stratégie sont eux assez complexes à cerner. J’ai moi-même mis un certain temps à finalement les comprendre et je tâche de vous en parler sous peu.

(1) Si vous avez un peu étudié la stratégie d’entreprise vous avez inévitablement entendu parler des « 5 forces de Porter » qui justement zappe allègrement les forces endogènes de l’entreprise que je résume rapidement sous le terme « politique ».

jacob goldman
jacob goldman

L’inventeur de notre informatique est mort

Jacob Goldman, le créateur du Xerox Parc Lab est mort le 21 décembre à un peu plus de 90 ans.

Il est saisissant de voir à quel point la disparition de Steve Jobs aura fait la une des médias pendant plusieurs jours, alors que celle de Goldman a été discrètement saluée. Jobs, grand médiateur entre des technologies pointues et leur mise en oeuvre évidente dans nos foyers, restera une figure fondatrice. Goldman, comme d’autres inventeurs originaux des dites technologies, ne sera qu’une note de bas de page dans l’histoire d’Apple.

Xerox aura été l’une des entreprises les plus inventantes des années 80-90, pour au final être connue pour ses photocopieurs, bien loin de l’ambition d’être The document company. Constat sévère mais toujours reproduit : on ne peut pas être une entreprise de scientifiques et d’ingénieurs et arriver à changer les marchés. À innover.

En 1988, Goldman reconnaissait :

A big company will not make the investment to bring out a new product unless they see it makes a big difference. Look at the personal computer industry today. It’s a multibillion-dollar industry today. And we at Xerox could have had that industry to ourselves.

Il ajoutait en 1997 :

The information is the product, not the devices that produce it or the wires that carry it.

L’histoire étant écrite par les vainqueurs, il est parfaitement amusant d’en voir sa relecture version sitcom :

Ou sa version plus sobre avec des interviews rétrospectives et son lot de demi-vérités :

Pour finir et si on m’autorise une pointe de nostalgie de fin d’année qui se souvient encore du long combat du wysiwyg ?

William-Gibson
William-Gibson

Les technologies dont l’impact est inattendu

Rarement je me permets de reprendre un article. Celui-ci est court et j’ai donc moins de scrupule. Il s’agit simplement d’un extrait d’une interview de William Gibson reprise par Nicolas Nova sur son blog.

Gibson est un auteur de science-fiction que l’on qualifierait de culte, si l’on n’avait maintenant plus honte d’utiliser ce terme. Il est surtout connu pour « Neuromancien », premier roman à avoir à la fois remporté les trois prix littéraires les plus prestigieux de la SF (Nebula, Hugo et Memorial PK. Dick). Il est aussi connu au travers de toute une génération de conférenciers parlant d’innovation et qui citent mal à propos  :

« The future is here. It’s just not widely distributed yet. » William Gibson

Pour en revenir à l’extrait d’interview en question, il met parfaitement le doigt sur ce qu’entraîne la manifestation d’une destruction créative sur un marché. Non pas parce qu’une technologie de rupture y fait son entrée, mais parce qu’elle va permettre des usages si nouveaux, qu’ils ne peuvent pas être anticipés, canalisés et pour le dire simplement, maîtrisés. Ce n’est pas l’émerveillement technologique qui est le moteur, mais un accès immédiat et intuitif à de nouvelles possibilités par le plus grand nombre. On peut d’ailleurs se rendre compte que historiquement bien peu d’entreprises qui surent amener de telles révolutions, surent aussi en tirer parti…

La littérature de Gibson est souvent basée sur des univers où les technologies de pointe sont ultra-banalisées et ont entrainé des changements sociaux profonds. Les plus de quarante ans peuvent-ils encore se rappeler d’un monde où il n’était pas possible de contacter tous ses proches en temps réel où que l’on soit ? Pouvait-on il y a dix ans imaginer faire du séquençage génétique dans sa cuisine ou imprimer des objets en 3D dans son salon ?

L’extrait en question :

I can remember my father bringing home our first set—this ornate wooden cabinet that was the size of a small refrigerator, with a round cathode-ray picture tube and wooden speaker grilles over elaborate fabric. Like a piece of archaic furniture, even then. Everybody would gather around at a particular time for a broadcast—a baseball game or a variety show or something. And then it would go back to a mandala that was called a test pattern, or nothing—static.

We know that something happened then. We know that broadcast television did something—did everything—to us, and that now we aren’t the same, though broadcast television, in that sense, is already almost over. I can remember seeing the emergence of broadcast television, but I can’t tell what it did to us because I became that which watched broadcast television.

The strongest impacts of an emergent technology are always unanticipated. You can’t know what people are going to do until they get their hands on it and start using it on a daily basis, using it to make a buck and u­sing it for criminal purposes and all the different things that people do. The people who invented pagers, for instance, never imagined that they would change the shape of urban drug dealing all over the world. But pagers so completely changed drug dealing that they ultimately resulted in pay phones being removed from cities as part of a strategy to prevent them from becoming illicit drug markets. We’re increasingly aware that our society is driven by these unpredictable uses we find for the products of our imagination.

Pour faire un peu de sémantique, l’article de Nicolas s’intitule « L’impact inattendu des technologies ». Or, la plupart des technologies n’ont pas de tel impact. Et il me semble plus précis de parler des « Technologies dont l’impact est inattendu » : celles qui recèlent ce pouvoir de transformation. Là où des milliers d’outils de reconnaissance vocale ont échoué, Siri va t’il par exemple arriver à changer nos vies ? Oublierons-nous dans quelques années un monde où il était impossible de s’adresser directement à nos outils pour interagir avec eux ?

La compréhension réelle de cela joue aussi dans des domaines qui ne sont pas technologiques. Il est ainsi impossible de planifier l’impact de nouvelles méthodes de travail et d’organisation telles que celles proposées par le coworking ou l’intrapreneuriat (comprenez bien qu’il est toujours possible de les rationnaliser et d’en expliquer leur ROI – nous savons juste que ce sont des histoires). Elles manifestent pourtant des changements majeurs de paradigme, aux impacts très larges et profonds. Dès lors qu’elles sont mises en oeuvre et soutenues, des changements majeurs se produisent…

fall in love
fall in love

Rêvez vous de vos produits ?

Quelle que soit le type d’entreprise, il n’y a que très peu de vision stratégique possible pour conduire à l’excellence. Une théorie empirique développée par Treacy et Wiersema dans un livre appelé « L’Exigence du Choix » n’en retient d’ailleurs que trois :

  • La supériorité produit
  • L’intimité client
  • L’excellence opérationnelle

Si vous voulez en savoir un peu plus sur le sujet, permettez-moi de vous rappeler un article de 2009 qui détaillait un peu plus cela. En voici un résumé extrême :

La « supériorité produit » est souvent la plus évidente à percevoir (je n’ai pas dit la plus facile à mettre en oeuvre). Il s’agit, tel le Steve Jobs moyen, de créer un produit visionnaire, que le marché ne comprend pas encore, mais dont il finira rapidement par comprendre l’intérêt supérieur. Insérez ici toute la littérature entrepreneuriale plus ou moins digeste sur l’iPod, l’iPhone, ou l’iPad, dont tout bon professeur en école de management s’est maintenant emparé, et vous avez quelque chose comme cela :

Ce dont je voulais vous parler aujourd’hui est plus léger mais concerne néanmoins ce sujet. Car la mise en oeuvre d’une telle vision stratégique n’est pas l’apanage des grands groupes industriels. Je trouve d’ailleurs un certain plaisir à en voir la manifestation dans des activités bien loin des sujets habituels de la stratégie d’entreprise, comme dans la restauration.

Hier soir je découvrais donc la bande-annonce d’un film sur ce qui est considéré comme le meilleur restaurant de sushi du monde. Bien loin des fastes habituels des grandes tables, celui-ci se trouve dans un immeuble de bureau anonyme à Tokyo, à côté d’un parking en sous-sol. Il est dirigé par Jiro Ono, 85 ans, qui considère encore son fils d’une soixantaine d’année incapable de prendre la relève, qui ne propose qu’un seul menu et qui va vous demander (pas forcément poliment) de le terminer en moins d’une heure :

L’exigence extrême de ce chef et son côté autocratique ne sont pas sans rappeler certaines choses :

Quand à moi, toute proportion gardée, le fait que ce restaurant minuscule soit parvenu à un tel niveau d’excellence me rassure quand à la voie que nous avons choisie dans l’agence. Et je pense que dorénavant, quand on va me demander ce qui fait la qualité d’un bon entrepreneur, je vais me contenter de demander si la personne rêve de sushi…

tornado
tornado

Chouette une crise !

Cela va devenir une tradition puisque je reposte cet article une fois par an depuis 2009. Pour cette fin d’année, où nous allons passer une bonne partie des fêtes à nous faire bombarder de nouvelles toutes plus déprimantes les unes que les autres sur notre économie, je me permets donc de rappeler aux innovateurs et aux créateurs d’entreprise que les crises sont de très bonnes nouvelles :

Les crises sont des opportunités majeures pour créer de nouvelles activités. Historiquement, les cadavres des leaders économiques déchus, sont un excellent terreau d’où émergent les nouveaux leaders. Schumpeter décrivait le phénomène en parlant de l’innovation comme une « destruction créative ». Vous constaterez en particulier, que les crises économiques n’ont jamais freiné la propagation des nouvelles technologies :

Dans ce processus, le premier signal positif pour les créateurs et les entrepreneurs est en pleine montée de la tempête, quand les leaders se retirent des marchés vieillissants pour se recentrer sur leurs « vaches à lait ». Ne les étouffant plus de leur présence, il devient possible de réinventer ces marchés. Aujourd’hui le marché de la TV me semble être ainsi une cible idéale pour innover à la barbe des géants, tout comme celui de la presse :

La deuxième vague d’opportunité est presque simultanée. Elle concerne la transformation des marchés naissants dans lesquels les poids lourds finissent par désinvestir et abandonner de fait leur R&D. Les grandes entreprises vont même dans ces périodes se tourner vers leurs challengers pour les financer à moindre frais, en leur laissant assumer les risques à leur place. Ce sont là de très belles opportunités pour les startups, pour peu qu’elles sachent s’interfacer avec une industrie sans perdre leur âme.

Les crises sont aussi un fantastique moteur poussant à innover des parties difficiles de son business model comme sa stratégie de monétisation. Et savoir jouer sur la granularité de ses paiements peu d’avérer décisif.

Mais je n’oublie pas que ces opportunités restent aussi accessibles aux grandes entreprises. Avec plus de difficulté certes. HP vient de nous montrer en quelques jours à quel point il reste difficile de s’éloigner de sa zone de confort. Mais il reste toujours possible de réinventer les fondamentaux. En 2009, je voyais arriver des projets comme Google Wave comme le signe de ce besoin de réinvention, et même si cela a été un échec l’ambition était bien présente. Ce que j’évoquais en parallèle pour le marché de l’automobile me semble en revanche bien engagé : donnons-nous encore 3-5 ans (le cycle de ce marché est presque aussi long que le pharmaceutique) et nous ne consommerons plus de l’automobile comme nous le faisons aujourd’hui. Dans 10 ans, je pense que l’idée même de la voiture personnelle paraitra rétrograde et absurde.

L’innovation des business models par la « réduction au maximum » peut être extrêmement payante dans les secteurs économiques très lourds. Je reste ainsi absolument fasciné par le retournement en quelques années d’une industrie militaire devenue technologiquement agile et créative :

Prenons-en de la graine ?