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clean tech
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Les Clean Techs, une bulle comme une autre ?

Le magazine Wired vient de publier un article sur un constat que je refais avec un peu de retard, après l’avoir prédit il y a deux ans avec une petite dose de pessimisme (on peut aussi appeler cela de la lucidité).

De 2005 à 2009, l’industrie des énergies propres et/ou renouvelables a été le sujet brûlant, le secteur dans lequel l’avenir technologique et industriel de nombreux pays devait se créer. Les US iront jusqu’à investir 44,5 milliards de dollars en financements publics et privés. Et la France n’ayant pas été en reste, en sponsorisant largement le prix de rachat du kW solaire, qui permettra aux vendeurs de panneaux de tous poils de faire florès.

Début 2012 la bulle spéculative sur ces énergies semble avoir explosé, sans que personne ne veuille l’avouer.

Si nous faisons un petit retour en arrière, de 2007 à 2009 j’ai été particulièrement frappé de voir le nombres de startups ou de TPE qui se créaient sur la simple base d’un prix de rachat attractif du kW. Étant dans un certain nombre de comités jaugeant ces projets, je dois dire que peu de porteurs étaient de purs opportunistes : beaucoup pensaient pouvoir compter sur cette manne de façon stable. Le sentiment général était que ce n’était que le début d’une révolution qui allait en quelques années balayer la façon dont nous produisions notre énergie et la consommions. Or pour ceux qui ont eu l’occasion de se pencher sur la technologie du photo-voltaïque, l’évidence a toujours été là : les rendements sont insuffisants, les coûts de production difficilement améliorables, l’installation sur site délicate et finalement très coûteuse en elle-même. Sans parler du fait que l’on ne sait toujours pas stocker en masse l’énergie électrique (ou alors on stocke avant de produire et cela s’appelle un barrage).

La voiture électrique elle-même est toujours en bute à ce problème central sous deux formes : (1) il n’y a pas assez de métaux rares sur la planète pour produire des batteries de voitures pour une grande partie de la population et (2) presque personne ne travaille réellement sur le goulet d’étranglement de la distribution. Or ce type de changement de paradigme n’est pas simple. Imaginez-vous sérieusement qu’à terme ce type de solution puisse perdurer :

smart électrique amsterdam

Alors bien entendu, comme dans toutes les activités technologiques, la promesse future fait rêver.

Et heureusement, car c’est elle qui lance les premiers explorateurs, les innovateurs. Mais arrive rapidement le moment où il faut savoir si cette promesse sera tenue dans un délai compatible avec un cycle de vie de marché. En l’occurrence : il y a t’il une chance qu’en moins de 3 ans tous les problèmes fondamentaux du solaire soient réglés ?  Pour le dirigeant d’une entreprise qui se lancerait dans cette aventure, il n’y a aucune question compliquée à se poser sur le marché. La seule variable de l’équation à résoudre est technologique. Et pour l’instant la rupture n’est pas arrivée et c’est la Chine qui, ironiquement, maîtrise la production de panneaux solaires avec plus de 54% de la production mondiale et une qualité « just good enough« .

Si nous jetons maintenant un oeil aux autres promesses des clean techs, l’avenir n’est guère plus encourageant.

L’éolien qui ne résout pas plus que le solaire le problème du stockage, est depuis la crise financière en bute à la baisse spectaculaire du prix du gaz naturel. Par ailleurs, si l’on trouvait en 2005 cette solution élégante (de grands moulins dans des plaines désertées), des problèmes environnementaux spécifiques sont rapidement apparus. On fini par réaliser que les éoliennes doivent rester relativement proches de centres urbains et que personne ne souhaite vivre à leur proximité.

Le biofuel a été de mon point de vue la plus grosse arnaque environnementale de ces dix dernières années. Tout le monde sachant qu’il allait être nécessaire de convertir une large portion de l’agriculture mondiale à de la monoculture énergétique et que cela était une utopie extrémiste. Plus sérieusement la piste de la culture massive d’algues a été longuement essayée, notamment aux US. Mais là aussi l’anticipation technologique a été trop précoce : ce sujet est dans les tiroirs depuis les années 80 avec des dizaines de problèmes non résolus et qui restent encore du domaine de la recherche agronomique.

Les piles à combustible (FuelCell) ont quant à elles été les plus prometteuses et l’utilisation de l’hydrogène est impeccablement propre. Mais il s’avère que le passage d’une technologie fonctionnant pour alimenter un gadget de bureau, à une technologie de masse n’arrête pas de poser de nouveaux problèmes. Et comme disent les américains « il y a un éléphant dans la pièce » : personne ne semble vouloir directement discuter du fait qu’organiser un circuit global de distribution de l’hydrogène pose des difficultés largement supérieures à celle d’un réseau gaz de ville. Dernier clou dans le cercueil : à nouveau le faible coût actuel du gaz naturel, qui finit d’enterrer toute incitation commerciale à produire des piles dont le coût du kW est trop élevé.

Bon, je ne vais pas poursuivre la démonstration, je pense que vous avez compris mon propos. Celui-ci n’est ni à prendre d’un point de vue écologique, ni politique et il se transpose dans toutes les aventures entrepreneuriales. Si les conditions d’émergence d’un nouveau marché technologique ne sont pas identifiées avec lucidité et pragmatisme (ce qui est en réalité souvent simple), c’est une forme de mysticisme quelconque qui va prendre le dessus et ce n’est pas un bon service à rendre à une entreprise : on appelle cela une bulle. Une alternative possible serait la réaction unanime d’une société entière face à un évènement dramatique. Le Japon nous a ainsi démontré sa capacité à passer en peu de temps de 30% de production électrique nucléaire à 10%, avec seulement 11 centrales restées actives sur 54 depuis Fukushima. Mais nous voyons des limites évidentes pour un pays comme la France dont le nucléaire est plus qu’une ressource, mais aussi une stratégie industrielle.

Au final, la très modeste conclusion à apporter à tout cela serait de vous rappeler un point simple et central de la construction d’un business plan : personne ne croit une seconde à vos projections de chiffre d’affaire à 5 ans. Ce que vos partenaires ou investisseurs potentiels attendent, c’est que vous ayez identifié les hypothèses convaincantes qui vont permettre à votre activité d’exister et de se développer.

On peut à nouveau me qualifier de pessimiste, mais en l’état je n’en vois pas de réelles pour les clean techs, si l’on exclut de nouveaux effets d’opportunités fiscales qui ne sont jamais pérennes, ou une catastrophe dramatique que personne n’attend.

Cela ne m’empêche pas de regarder ce secteur avec un intérêt toujours grandissant : une fois que les bulles ont explosé, les acteurs restants sont beaucoup plus pugnaces et aiguisés !

camping
camping

Le Camping : un mentoring atypique

Le Camping, accélérateur de start-ups créé en 2011, fait partie des opérations de mentorat entrepreneurial avec qui je collabore en terme de recherche. Après juste un an d’existence ils ont réussi à réunir 60 mentors (dont Philippe fait partie) autour de leurs 12 start-ups, avec un ratio exceptionnel de 5 mentors pour 1 projet mentoré (un projet = une équipe de startupers), alors que la plupart des autres programmes de mentorat luttent pour attirer suffisamment de mentors pour fonctionner et arrivent à un ratio qui se rapproche plutôt de 1 mentor pour 3 mentorés.

Dans cet article nous explorerons donc les conséquences d’un tel ratio sur le type de mentorat reçu par les mentorés, appelés dans ce cas les « campeurs », ainsi que les raisons qui expliquent un tel pouvoir d’attraction de mentors français et internationaux.

Ce ratio de 5 pour 1 a créé l’opportunité d’un mentoring très atypique : la famille de mentors. Chaque projet start-up est accompagné par une famille de mentors qui est composée de CEOs, d’experts et de speakers : des personnes qui ont réussi dans le web. Chaque famille est créée par affinités entre le mentor et les campers et est guidée par un « lead mentor ». Étant très orientés web, ils utilisent des outils à distance pour faire du suivi très régulier, généralement hebdomadaire. Il faut dire que la particularité du Camping c’est aussi l’aspect « accélération » avec un accompagnement sur 6 mois, dans un secteur qui bouge très vite. La deuxième particularité est l’effet collectif. Les valeurs du Camping sont très orientées autour de la dynamique du groupe. En effet, pour créer les conditions de l’accélération, Le Camping s’appuie sur la communauté enrichie, « 1+1= plus que 2″ comme le soulignait Alice Zagury, Manager du Camping. Le partage est essentiel, d’ailleurs leur configuration open space de locaux encourage bien les échanges.

Ce mentoring est pour l’instant atypique puisque dans la pratique nous observons surtout deux cas de mentoring : le one-to-one et le mentoring de groupe. Le premier est le mentoring aussi dit « traditionnel » dans lequel nous avons un mentor et un mentoré qui se  rencontrent en face-à-face une fois par mois.  Le deuxième est une forme plus récente du mentoring mais déjà se répand rapidement. Il faut dire que le mentoring de groupe dans lequel un mentor a des réunions avec un groupe de mentorés qui ont des problématiques communes ou autour d’un thème précis. L’accès au mentoring est rendu possible alors que le ratio mentor/mentoré est faible (à l’opposé du Camping avec un ratio de 1/5 ou même de 1/12).

Je reviendrai dans un prochain article sur les différents types de mentoring et leurs effets, en fonction du ratio mentor/mentoré.

Comment ont-ils réussi à réunir autant de mentors alors qu’ils viennent à peine de lancer leur concept en France ? Et bien trois mots : concept + valeurs + équipe. Tout d’abord, le concept est novateur et encourage les start-ups jeunes, à fort potentiel, orientées hight tech et avec des ambitions internationales. Pour les mentors ce sont de bons projet avec lesquels il est stimulant d’être associé. Les mentors sont également attirés par les valeurs que porte Le Camping : l’entrepreneuriat, l’échange, la communauté, le dynamisme. Et « last but not least » : l’équipe. Elle est jeune, dynamique, engagée et ambitieuse. Cette équipe a mis beaucoup d’énergie à développer des réseaux et des événements. Energie bien dépensée puisque les résultats sont là : 60 mentors engagés autour de ses 12 start-ups. Et ce réseau de mentors continue de s’étendre, par le bouche à oreille mais aussi parce que Le Camping développe sa notoriété et une bonne réputation.

Il ne sera pas évident de reproduire cette réussite dépendante d’un contexte précis, mais il y a une belle leçon à retenir sur les 3 points clés pour attirer des mentors de qualité !

move fast
move fast

Move fast, break things…

En contre-point de mon coup de gueule sur le CES 2012 et la vacuité des industries technologiques orientées grand public en 2012, une enthousiasmante vidéo d’Ericsson sur la société connectée dans laquelle nous vivons et l’extraordinaire potentiel de transformation à notre disposition (cliquez sur CC pour le sous-titrage français).

Illustration à nouveau dans quatre heures à New York avec l’annonce de la prochaine destruction créatrice d’Apple pour l’édition et l’enseignement…

leaving las vegas
leaving las vegas

CES 2012 : Leaving Las Vegas

Le CES 2012 est terminé à Las Vegas et comme depuis plusieurs années cela a été un non-événement.

Des milliers d’entreprises high-tech comprimées dans des halls interminables, des démos de produits qui dans 90% ne verront jamais le jour et une frénésie brownienne finalement bien inutile. Le CES a probablement le mérite de démontrer une fois par an l’inanité de l’industrie technologique grand publique : après le pari de la TV 3D qui ne rencontre toujours pas de marché, après l’agitation désespérée pour sortir des tablettes, 2012 aura été encore plus marquante : rentrez chez vous, il n’y a plus rien à l’horizon.

Si j’essaye de rester positif, je parviens tout de même à trouver une technologie un peu intéressante dans tout ce qui a été étalé. Cette technologie vient de Samsung, qui quand ils ne sont pas occupés à être en procès avec Apple après avoir copié le dernier iPhone, semblent encore un peu se creuser la cervelle. Depuis quelques temps donc, Samsung pousse une technologie d’écrans transparents. Et cela fait plusieurs mois que je suis leurs efforts, jusqu’à présent au travers d’ordinateurs portables tous plus improbables les uns que les autres, dont l’écran était une sorte de plaque de verre affichant interface et fenêtres. Je ne sais pas vous, mais contrairement aux ingénieurs de Samsung, il m’est arrivé de travailler plus de 10 min face à un écran et j’ai du mal à croire qu’il y a le moindre intérêt à avoir un écran transparent sur un ordinateur.

Ceci étant, ce qui a été présenté à Las Vegas il y a quelques jours est devenu un peu plus pertinent. Je vous laisse juge avec une vidéo du service marketing US de la firme :

En résumé : vous pouvez afficher des informations sur votre fenêtre qui se comporte comme un écran intérieur (la face extérieure ne fait pas apparaître ces informations) et vous pouvez l’opacifier à volonté. Technologiquement cela devient un peu plus excitant qu’un laptop dont l’ergonomie visuelle est horriblement massacrée. Mais la question à plusieurs millions de dollars reste tout de même : « à quoi cela sert-il ? ». Au final, une grande entreprise présente un produit beaucoup plus mal qu’une startup de plus de 6 mois d’existence, sans donner aucune idée précise du problème traité, du bénéfice rendu par ce produit et de la cible marché.

J’ai du mal à ne pas m’énerver face à ce type de gâchis…

Prenons d’ailleurs l’un des exemples présentés dans cette vidéo : afficher la météo avec un widget. Je vais tout d’abord essayer d’abstraire le fait qu’ils n’ont même pas été capables de programmer un widget météo original et que l’on a une photocopie d’iOS (sérieusement ?)… Mais essentiellement quel est donc le foutu bénéfice client ? Qui sur la planète peut bien regarder par la fenêtre pour voir le temps qu’il fait et se le faire confirmer en temps réel par un widget, lui aussi sur la fenêtre ? Alors bien sur qu’il y a des maniaques (ou simplement des geeks), mais je peux penser que les ambitions de Samsung pourraient se porter un cran au-delà. Et il ne faut pas dire non plus « oui mais c’est juste un gadget parmi d’autres ». Quand on a une vidéo de moins de 2 min pour présenter son produit, on a intérêt à mettre en avant des choses passionnantes, il n’y a pas de place pour du superflu.

Ce qui renforce inexorablement mon énervement c’est qu’il n’y a pratiquement pas d’effort à faire pour donner du sens à ce produit. Il suffirait de prendre n’importe quel étudiant médiocre en design pour arriver à scénariser des dizaines d’idées intéressantes. Démonstration :

  • Pensons-le comme un affichage tête-haute de voiture : le matin nous avons les risques de pluie en fin de journée, l’état des bouchons dans la ville, les disponibilités de vélib dans le quartier et les grèves de transports en commun. Problème résolu : je prends le RER, ma voiture, ou un vélo pour aller travailler.
  • Retournons le principe présenté et affichons des informations à l’extérieur de la vitre : nous avons des digicodes interactifs à l’entrée d’un immeuble de standing, des menus affichés à l’entrée de restaurants, les dernières maison à la vente dans une agence immobilière. Problème résolu : rendre interactive la communication habituellement passive en accès d’immeubles / commerces.
  • Accentuons la magie de l’affichage sur la fenêtre : changer la scène vue par la fenêtre d’un bureau, avec des paysages d’îles, de montagne ou la vidéo en direct des enfants à la maison. Problème résolu : décloisonner l’espace de travail, permettre aux salariés de prolonger le contact familial et améliorer leur bien-être.

Ces trois exemples sont idiots ? Peut-être, peut-être pas. Mais il ne devrait pas être très difficile de trouver des idées brillantes exploitant le potentiel de ce produit, en y passant un peu plus des 5 min que j’y viens à peine d’y consacrer. Dans le pire des cas il suffit d’aller s’inspirer juste à côté

Côté positif de tout cela ? Notre agence a pas mal de boulot devant elle et il va falloir continuer à répéter encore longtemps que le produit n’est pas intéressant

helping hands
helping hands

Learning What Cannot Be Taught

In 2012, I’ll be writing a series of articles about « learning what cannot be taught ». Indeed, after some end of year reflections with Philippe, we’ve pinpointed how my portfolio of various activities was connected by this thread : helping people learn these very important and most of the time elusive skills that are crucial to success such as people and professional relationship management, entrepreneurship, leadership, dealing with change and adapting etc. All of these skills that often have been qualified as « soft » because we can’t quite grasp them… These are the skills that cannot be taught in the traditional way: they are closer to art than to science in a way.

So in this series I will explore through my experiences as a coach, trainer and teacher but also through my research, the different ways I have found to help people learn what cannot be taught!

Because these skills are not about knowledge but about understanding, about taking a step back to get insights from an experience. This means that experience is necessary, theory will definitely not be enough to reach understanding and to be able to re-use the knowledge hence created in a different situation or context. This is why you’ll see that in most cases I will write about, the learner is given some tools – being strategic, managerial, or other  – and a situation – being a case study, a role play, a project, a real life business experience etc. – to practice and try out the tools. This is by no means a way to test the learner, but a way for him/her to appropriate the tool, maybe adapt it, maybe reject it, maybe find another one more appropriate. And then to reflect about the experience with the new tools, to gain some extra insights, so that decisions can be made for the way forward. This is why mentoring is such a great way to help with this kind of learning. The mentor will offer a neutral and kind space for the learner/mentee to reflect and share his thinking with an experienced person. This kind of learning needs to go through dialogue most of the time to further personal thoughts through confrontation to another’s.

Now if all this seems a bit abstract here are a few examples:

  •  Try teach Organisational Behaviour (OB) to business school students who have never set foot in an organisation! This course is traditionally full of very well thought through theories… but they do not reach the students, because they cannot apply the knowledge. So here the trick is to create games, projects, exercises that will put them in situations where they’ll be able to test the theories like a game about conflict, creating their own virtual company, making group decisions, choosing a leader etc.
  • Try teach entrepreneurship! Each entrepreneurial decision is conditioned by so many variables, risks, individual preferences, context, market etc. that there is no magical formula, no scientific method that can ensure success. However, there are tools which can be practiced, adapted, combined, and there are people (consultants and mentors) who can help the entrepreneur reflect and make decisions.
  • Try teach managers how to engage teams. As soon as we are talking about people management or relationships, we enter a field whose rules are not clear, nor rational. Here some tools are always useful but far from sufficient. Here personal insights are necessary: you know these « aha » moments when things start to make sense. For managers of EADS, we have designed with Inchigo (a partner company) a training programme which includes games, role plays etc. (with a small number of participants – 12 max) which can trigger these insightful moments about understanding a particular person, or relationship. They can then go back to the office with new knowledge or dare I say wisdom which will allow for a wider range of possible decisions, and behaviours, which in turn will enable better management and engagement.

Basically, it’s like trying to teach a new born to walk… Only through experience and testing, through discovery and understanding of his own body, and its functions, through motivation and drive, through encouragement and support, will a baby learn how to walk.

golden egg
golden egg

L’incubateur de Gemalto reçoit le prix de l’innovation agile

Le 15 décembre dernier, BearingPoint, L’Expansion, Harris Interactive et L’École des Ponts ParisTech ont remis les 5èmes Trophées du Management de l’Innovation. J’ai été très fier pour l’équipe du BIG (l’incubateur interne de Gemalto avec qui j’ai la chance de travailler depuis quelques temps déjà) qui a reçu le prix de « l’innovation agile ».

Avec toutes les NDAs auxquelles je suis soumis je ne vais pas prendre le risque de vous expliquer en quoi leur processus d’intrapreneuriat et d’innovation est si intéressant, mais je pense pouvoir vous citer le communiqué de presse :

Gemalto, leader mondial de la sécurité numérique, a remporté le prestigieux trophée du Management de l’Innovation Agile, attribué à son Think Tank “BIG” (Business Innovation Garage). BIG offre aux 10,000 employés de Gemalto un cadre et un processus pour soumettre toutes leurs idées innovantes, en particulier dans le domaine des communications, du paiement, du transport, des accès internet ou des applications machine-to-machine. Elles sont systématiquement auditées, développées puis éventuellement sélectionnées pour passer en cellule d’incubation.

BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant dont le cœur de métier est le Business Consulting. Présent dans 15 pays, il offre la double compétence de ses consultants en management et en technologie. Les trophées du Management de l’Innovation sont organisés par BearingPoint, L’Expansion, Harris Interactive et l’Ecole des Ponts ParisTech. Le jury a choisi Gemalto parmi un grand nombre d’acteurs majeurs de l’industrie.

Ce prix récompense spécifiquement eGo, une technologie révolutionnaire qui s’appuie sur les propriétés de communication du corps humain pour transporter les certificats numériques afin de déverrouiller l’accès à divers équipements, tels que voiture, téléphone ou poignée de porte. Cette technologie illustre parfaitement la façon dont Gemalto encourage l’innovation et offre un cadre de concrétisation des projets de chacun via les cellules d’incubation.

« Nous avons particulièrement apprécié la capacité de Gemalto à livrer et tester rapidement de nouveaux prototypes et fixer des délais précis pour décider de développer ou non une idée », confie Isabelle Denervaud, Directrice Associée Innovation et R&D, BearingPoint. « BIG se distingue notamment par sa façon d’assurer le même niveau d’adhésion des employés à l’innovation dans l’entreprise, que leur projet soit retenu ou non ».

« Le processus BIG tire le meilleur de la diversité culturelle et du talent de nos employés à travers le monde, afin de recueillir de nouvelles idées et opportunités de développement, qui seront potentiellement nos succès commerciaux de demain », ajoute Tan Teck-Lee, Président Innovation & Technologie Gemalto. « BIG offre un cadre idéal pour l’innovation, car il est pensé pour identifier les meilleurs projets et les développer en mode start-up. Gemalto est honoré d’avoir été distingué par BearingPoint, qui partage la même ambition de toujours offrir le meilleur à ses clients ».

Une très belle réussite au sein d’un groupe aussi important, qui parvient en dépit de la pression du marché à prendre des risques payants en innovant son processus d’innovation !

shifu
shifu

Conférence sur l’accompagnement des entrepreneurs

Le 19 janvier 2012 à Montpellier se tiendra la 2ème rencontre entre acteurs des réseaux d’accompagnement et chercheurs. J’y présenterai les 2 communications suivantes sur le mentorat.

La première donne une vue globale du processus et insiste fortement sur le rôle que joue l’organisation qui initie, met en oeuvre et suit le programme de mentorat. Il est important pour ces organisations de ne pas se lancer dans un programme de mentorat sans avoir un cadre et un processus clair. Sans cela les programmes risquent d’échouer et l’effet de mode une fois passé, le mentorat risque de disparaître faute d’avoir pu montrer son efficacité. C’est donc ma mission d’utiliser ma recherche pour informer, former et aider au design de tels programmes.

La deuxième communication se focalise sur une des étapes du processus et plus particulièrement sur une des fonctions de l’organisation tierce : la formation des mentors. Les recherches menées au Québec ont pu montré la forte corrélation entre le nombre d’heures de formation en accompagnement reçue par les mentors et les résultats pour les mentorés. Les organisations initiatrices de programme de mentoring dépendent de la bonne volonté des mentors pour fonctionner. Et donc souvent elles ne souhaitent pas imposer une formation à l’accompagnement aux mentors. Cependant, les bonnes pratiques ont montré qu’un mentor formé est plus efficace car il développe des compétences relationnelles lui permettant de mieux transmettre son expérience.

Voici ci-dessous quelques informations sur les communicatons présentées :

  • « L’analyse du processus de mentorat entrepreneurial. Une approche tripartite » co-écrit avec Lucien Véran (Professeur agrégé, Docteur et HDR, Euromed Management et CERGAM)

Le mentorat entrepreneurial est une forme d’accompagnement des entrepreneurs novices par des entrepreneurs plus expérimentés. Les recherches sont encore peu nombreuses sur le sujet et une vision intégrée et robuste du processus de mentorat manque. L’ambition de cette communication est d’en proposer une qui ne soit pas limitée au seul couple mentor-mentoré. Dans un programme formel de mentorat entrepreneurial la relation est en effet tripartite entre le mentor entrepreneur, le mentoré entrepreneur novice et l’organisation tierce initiatrice du programme. Une analyse complète du processus de mentorat doit donc inclure à la fois l’étude de la relation du binôme de mentorat et celle du rôle joué par l’organisation tierce. Notre article propose donc un modèle de processus de mentorat entrepreneurial en 4 étapes majeures soulignant à chacune d’elle le rôle de l’organisation tierce : attraction, sélection et formation des participants (mentors et mentorés) ; mise en relation du binôme (matching) ; suivi et cadre de la relation ; évaluation et reconnaissance. Cette communication n’est que le début d’une recherche en cours sur l’évaluation des modalités de mise en œuvre des fonctions de l’organisation tierce sur le processus.  Nous travaillons sur une étude empirique multi-angulaire et comparative portant sur plusieurs organisations tierces qui devrait nous permettre de tester la robustesse de la modélisation proposée ici.

  •  « La formation des mentors d’entrepreneurs novices : une manière de s’assurer de la qualité de l’intervention de mentorat ? » co-écrit avec Etienne St-Jean (Titulaire de la Chaire de recherche UQTR sur la carrière entrepreneuriale, Université du Québec à Trois-Rivières)

Voici un extrait de notre conclusion : « Notre étude sur le lien entre la formation des mentors et résultats pour le mentorés en termes d’efficacité de la relation et d’apprentissage nous a permis d’identifier l’un des facteurs de succès du processus de mentorat entrepreneurial. Nous savons qu’il n’est pas le seul, mais il nous semble important pour les dispositifs de soutien à l’entrepreneuriat ayant recours au mentorat puisqu’ils peuvent intervenir à cet égard sans entrer dans l’intimité de la relation et en laissant un degré de liberté au mentor et mentoré dans la gestion de celle-ci.  Nos résultats montrent l’importance de la formation des mentors surtout concernant le développement de leurs compétences relationnelles. Celles-ci leur permettent de mieux utiliser ou transmettre leur expérience, et d’éviter les comportements nuisibles. La formation donne un cadre à la fois éthique et relationnel informant les mentors sur leurs rôles, responsabilités, les limites de celles-ci et les règles du jeu. Elle permet également aux mentors de développer des compétences d’écoute, d’empathie, et de pratique maïeutique. »

shark
shark

Intrapreneuriat : remettre les grands groupes en contact avec la réalité

Depuis maintenant plusieurs années que je travaille pour aider des grands groupes dans la structuration et le déploiement de programmes d’intrapreneuriat, je constate que beaucoup d’idées reçues circulent sur cette stratégie d’innovation, sans que toutefois il n’y ait grand chose de sérieux qui soit formalisé. Je vais essayer au travers de quelques articles à venir, dont celui-ci est le premier, de partager quelques clefs sur le sujet.

Le premier constat que l’on fait en travaillant dans n’importe quel grand groupe, c’est qu’ils sont toujours mis en tension par deux grandes forces : la pression du marché et la politique interne.

Pour une entreprise classique, la pression du marché est la force prioritaire à gérer. Cette pression darwinienne est toujours présente, avec des évolutions de plus en plus rapides. Mais cette force n’est réellement lisible qu’a posteriori et l’entreprise est souvent dans la situation d’un voilier dans une régate, qui n’aurait aucun moyen de savoir d’où vient le vent, tout en devant tirer des bords au plus près. Théoriquement la mise en adéquation d’une stratégie efficace avec cette pression du marché devrait être l’unique préoccupation de l’entreprise. Et ce n’est jamais le cas, sauf peut être dans quelques phases éphémères de vie d’une jeune entreprise.

Ensuite, et très rapidement l’entreprise en tant qu’organisme social doit se soumettre à une deuxième force, celle-ci interne : son organisation politique. De façon isolée des besoins du marché, quels sont les mécanismes internes, les rivalités, les enjeux de budget, de notoriété, d’avancement de carrières, qui forment l’entreprise ?

Ces deux forces ne sont jamais identiquement fortes d’une entreprise à l’autre et vont produire des organisations très différentes les unes des autres :

Un paramètre particulièrement évident qui fait évoluer le ratio pression du marché / politique interne est la taille de l’entreprise.

Selon que l’entreprise est constituée d’une équipe de quelques personnes comme dans une startup, ou qu’elle soit constituée de milliers d’individus, le ratio de personnes réellement en contact avec le marché va rapidement décroître. Et de plus en plus de personnes vont être isolées de toute perception directe du marché, pour n’être finalement en prise qu’avec les enjeux de politique interne (1) :

Et les grands groupes technologiques sont dans une situation encore pire. Dans la mesure où la plupart des ingénieurs travaillant en R&D ne sont pas impliqués dans le travail commercial et marketing (une sorte de consensus scientifique semblant établir qu’un ingénieur soit une sorte d’autiste sélectif, incapable de communiquer avec d’autres êtres humains et certainement pas avec des clients…), les personnes isolées du marché sont plus rapidement nombreuses qu’ailleurs.

Ces constats simples conduisent de façon évidente à comprendre l’une des premières raisons d’être d’un programme d’intrapreneuriat dans un grand groupe et je le résumerais de la sorte :

L’enjeu principal est bien d’être capable de régénérer sa vision du marché en désenclavant au moins temporairement une partie des équipes, qui vont jouer le rôle d’éclaireurs, de poissons pilotes.

Et comme je le disais juste avant, c’est un constat simple. Mais la mise en oeuvre et les autres bénéfices de ce type de stratégie sont eux assez complexes à cerner. J’ai moi-même mis un certain temps à finalement les comprendre et je tâche de vous en parler sous peu.

(1) Si vous avez un peu étudié la stratégie d’entreprise vous avez inévitablement entendu parler des « 5 forces de Porter » qui justement zappe allègrement les forces endogènes de l’entreprise que je résume rapidement sous le terme « politique ».