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black swan
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Intervention sur les business models chez Black Swan

Le jeudi 1er mars de 9:00 à 12:00 à la pépinière « Black Swan », je présenterai une intervention intitulée « Pourquoi et comment distinguer le business model du business plan ?« . Et à partir de 14:00 j’assurerai quelques rendez-vous B2B sur le sujet, les places étant limitées il est important de vous inscrire au préalable.

 

Le résumé de l’intervention :

Le business plan est un outils de communication formel où est décrite la stratégie de départ de l’entreprise et son déroulé opérationnel sur une longue période. Les formats de business plan sont tous à peu près identiques et se valent plus ou moins ! C’est justement leur intérêt puisqu’ils permettent de standardiser rapidement la logique de l’entreprise et de la faire partager à de nombreux interlocuteurs. Le business model (ou modèle économique) est une tout autre histoire. Il ne s’agit pas d’une communication formelle, mais d’un travail de réflexion et de synthèse issu par exemple d’un diagnostic stratégique global de l’entreprise à l’instant T. On peut généralement le décrire sur une seule page et de façon visuelle.

Ces deux outils ne s’utilisent pas au même stade de l’évolution de votre start-up : Tout d’abord, il y a la phase de test où l’on cherche à valider une offre de valeur avec un scénario de business model. Dans cette phase, il est encore nécessaire de valider les segments clients activables et probablement la façon dont l’offre sera monétisée, il sera naturel et efficace de privilégier l’approche par scénario du business model. Ensuite, la phase où le marché est touché et où l’on réduit le nombre de questions ouvertes sur l’avenir du projet entrepreneurial. A cette étape, le business plan devient un outil plus précis permettant d’arbitrer finement les investissements et le calendrier financier à construire.

Il y a donc une réelle articulation conceptuelle qui se joue entre ces 2 étapes, que peu de chefs d’entreprises perçoivent clairement. Voici quelques questions que nos experts aborderont :

– Quel est le niveau d’information que vous devez avoir et partager sur votre porjet en fonction des différentes étapes ?
– Le business model peut-il être un élément différenciateur face à un investisseur ?
– Quels sont les indicateurs permettant de piloter l’évolution de la start-up quand vous n’avez pas encore de
ventes ?
– Quels sont les éléments de votre environnement à maîtriser afin de pouvoir réagir efficacement face aux aléas ?
– Comment ces logiques sont utilisées par les grands groupes et quelles sont les leçons à en tirer ?

Marc Géméto, Directeur de l’incubateur « Business Innovation Garage » BIG de Gemalto, sera présent comme témoin.

Pour en savoir plus vous pouvez contacter Karine ou Bruno au 04 88 19 75 15 ou vous inscrire directement en envoyant un mail à evenements@ceei-provence.com.

 

mio
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Les nouvelles frontières de l’open innovation

Jean-Yves Huwart vient de me signaler à l’instant la publication de son rapport explorant les nouvelles limites de l’open innovation. Je tiens à partager cette lecture de synthèse car elle permet comme rarement de toucher du doigt les nombreuses modalités de l’open innovation. C’est aussi une bonne manière de comprendre que l’open innovation n’est pas une panacée applicable en suivant une recette linéaire. L’open innovation reste une stratégie collaborative complexe, qui confrontée aux changements économiques de la planète et la persistante accélération technologique, reste en pleine mutation.

Et pour citer ce rapport :

Aujourd’hui, les pratiques d’open innovation ont franchi un nouveau palier. Des phénomènes récents comme l’essor des modes de communication digitaux interactifs, la montée en puissance des usines démarquées ou encore la décentralisation de certaines grandes entreprises permettent une plus grande ouverture, encore, des processus d’innovation. Une multitude de nouvelles opportunités se présentent pour les PME et les startups qui le choisissent.Elles peuvent initier ou rejoindre des consortia internationaux, de façon ponctuelle ou durable.

Je dirais même que l’open innovation s’intègre aussi au niveau même des entreprises entre-elles et de leur écosystème par les stratégies de coopétition, où des clusters se forment pour lutter entre eux en freinant l’arrivée de nouveaux entrants.

Et comme les actualités ont souvent tendances à se télescoper, je me permets d’ailleurs de signaler que je donnerai un cours sur ces sujets complexes aux étudiants designers du « Master Innovation by Design », de l’ENSCI à Paris en mars.

En attendant, voici donc le document :

Les nouvelles frontières de l’Open innovation

Voir d’autres documents de l’agence MERKAPT
clean tech
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Les Clean Techs, une bulle comme une autre ?

Le magazine Wired vient de publier un article sur un constat que je refais avec un peu de retard, après l’avoir prédit il y a deux ans avec une petite dose de pessimisme (on peut aussi appeler cela de la lucidité).

De 2005 à 2009, l’industrie des énergies propres et/ou renouvelables a été le sujet brûlant, le secteur dans lequel l’avenir technologique et industriel de nombreux pays devait se créer. Les US iront jusqu’à investir 44,5 milliards de dollars en financements publics et privés. Et la France n’ayant pas été en reste, en sponsorisant largement le prix de rachat du kW solaire, qui permettra aux vendeurs de panneaux de tous poils de faire florès.

Début 2012 la bulle spéculative sur ces énergies semble avoir explosé, sans que personne ne veuille l’avouer.

Si nous faisons un petit retour en arrière, de 2007 à 2009 j’ai été particulièrement frappé de voir le nombres de startups ou de TPE qui se créaient sur la simple base d’un prix de rachat attractif du kW. Étant dans un certain nombre de comités jaugeant ces projets, je dois dire que peu de porteurs étaient de purs opportunistes : beaucoup pensaient pouvoir compter sur cette manne de façon stable. Le sentiment général était que ce n’était que le début d’une révolution qui allait en quelques années balayer la façon dont nous produisions notre énergie et la consommions. Or pour ceux qui ont eu l’occasion de se pencher sur la technologie du photo-voltaïque, l’évidence a toujours été là : les rendements sont insuffisants, les coûts de production difficilement améliorables, l’installation sur site délicate et finalement très coûteuse en elle-même. Sans parler du fait que l’on ne sait toujours pas stocker en masse l’énergie électrique (ou alors on stocke avant de produire et cela s’appelle un barrage).

La voiture électrique elle-même est toujours en bute à ce problème central sous deux formes : (1) il n’y a pas assez de métaux rares sur la planète pour produire des batteries de voitures pour une grande partie de la population et (2) presque personne ne travaille réellement sur le goulet d’étranglement de la distribution. Or ce type de changement de paradigme n’est pas simple. Imaginez-vous sérieusement qu’à terme ce type de solution puisse perdurer :

smart électrique amsterdam

Alors bien entendu, comme dans toutes les activités technologiques, la promesse future fait rêver.

Et heureusement, car c’est elle qui lance les premiers explorateurs, les innovateurs. Mais arrive rapidement le moment où il faut savoir si cette promesse sera tenue dans un délai compatible avec un cycle de vie de marché. En l’occurrence : il y a t’il une chance qu’en moins de 3 ans tous les problèmes fondamentaux du solaire soient réglés ?  Pour le dirigeant d’une entreprise qui se lancerait dans cette aventure, il n’y a aucune question compliquée à se poser sur le marché. La seule variable de l’équation à résoudre est technologique. Et pour l’instant la rupture n’est pas arrivée et c’est la Chine qui, ironiquement, maîtrise la production de panneaux solaires avec plus de 54% de la production mondiale et une qualité « just good enough« .

Si nous jetons maintenant un oeil aux autres promesses des clean techs, l’avenir n’est guère plus encourageant.

L’éolien qui ne résout pas plus que le solaire le problème du stockage, est depuis la crise financière en bute à la baisse spectaculaire du prix du gaz naturel. Par ailleurs, si l’on trouvait en 2005 cette solution élégante (de grands moulins dans des plaines désertées), des problèmes environnementaux spécifiques sont rapidement apparus. On fini par réaliser que les éoliennes doivent rester relativement proches de centres urbains et que personne ne souhaite vivre à leur proximité.

Le biofuel a été de mon point de vue la plus grosse arnaque environnementale de ces dix dernières années. Tout le monde sachant qu’il allait être nécessaire de convertir une large portion de l’agriculture mondiale à de la monoculture énergétique et que cela était une utopie extrémiste. Plus sérieusement la piste de la culture massive d’algues a été longuement essayée, notamment aux US. Mais là aussi l’anticipation technologique a été trop précoce : ce sujet est dans les tiroirs depuis les années 80 avec des dizaines de problèmes non résolus et qui restent encore du domaine de la recherche agronomique.

Les piles à combustible (FuelCell) ont quant à elles été les plus prometteuses et l’utilisation de l’hydrogène est impeccablement propre. Mais il s’avère que le passage d’une technologie fonctionnant pour alimenter un gadget de bureau, à une technologie de masse n’arrête pas de poser de nouveaux problèmes. Et comme disent les américains « il y a un éléphant dans la pièce » : personne ne semble vouloir directement discuter du fait qu’organiser un circuit global de distribution de l’hydrogène pose des difficultés largement supérieures à celle d’un réseau gaz de ville. Dernier clou dans le cercueil : à nouveau le faible coût actuel du gaz naturel, qui finit d’enterrer toute incitation commerciale à produire des piles dont le coût du kW est trop élevé.

Bon, je ne vais pas poursuivre la démonstration, je pense que vous avez compris mon propos. Celui-ci n’est ni à prendre d’un point de vue écologique, ni politique et il se transpose dans toutes les aventures entrepreneuriales. Si les conditions d’émergence d’un nouveau marché technologique ne sont pas identifiées avec lucidité et pragmatisme (ce qui est en réalité souvent simple), c’est une forme de mysticisme quelconque qui va prendre le dessus et ce n’est pas un bon service à rendre à une entreprise : on appelle cela une bulle. Une alternative possible serait la réaction unanime d’une société entière face à un évènement dramatique. Le Japon nous a ainsi démontré sa capacité à passer en peu de temps de 30% de production électrique nucléaire à 10%, avec seulement 11 centrales restées actives sur 54 depuis Fukushima. Mais nous voyons des limites évidentes pour un pays comme la France dont le nucléaire est plus qu’une ressource, mais aussi une stratégie industrielle.

Au final, la très modeste conclusion à apporter à tout cela serait de vous rappeler un point simple et central de la construction d’un business plan : personne ne croit une seconde à vos projections de chiffre d’affaire à 5 ans. Ce que vos partenaires ou investisseurs potentiels attendent, c’est que vous ayez identifié les hypothèses convaincantes qui vont permettre à votre activité d’exister et de se développer.

On peut à nouveau me qualifier de pessimiste, mais en l’état je n’en vois pas de réelles pour les clean techs, si l’on exclut de nouveaux effets d’opportunités fiscales qui ne sont jamais pérennes, ou une catastrophe dramatique que personne n’attend.

Cela ne m’empêche pas de regarder ce secteur avec un intérêt toujours grandissant : une fois que les bulles ont explosé, les acteurs restants sont beaucoup plus pugnaces et aiguisés !

camping
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Le Camping : un mentoring atypique

Le Camping, accélérateur de start-ups créé en 2011, fait partie des opérations de mentorat entrepreneurial avec qui je collabore en terme de recherche. Après juste un an d’existence ils ont réussi à réunir 60 mentors (dont Philippe fait partie) autour de leurs 12 start-ups, avec un ratio exceptionnel de 5 mentors pour 1 projet mentoré (un projet = une équipe de startupers), alors que la plupart des autres programmes de mentorat luttent pour attirer suffisamment de mentors pour fonctionner et arrivent à un ratio qui se rapproche plutôt de 1 mentor pour 3 mentorés.

Dans cet article nous explorerons donc les conséquences d’un tel ratio sur le type de mentorat reçu par les mentorés, appelés dans ce cas les « campeurs », ainsi que les raisons qui expliquent un tel pouvoir d’attraction de mentors français et internationaux.

Ce ratio de 5 pour 1 a créé l’opportunité d’un mentoring très atypique : la famille de mentors. Chaque projet start-up est accompagné par une famille de mentors qui est composée de CEOs, d’experts et de speakers : des personnes qui ont réussi dans le web. Chaque famille est créée par affinités entre le mentor et les campers et est guidée par un « lead mentor ». Étant très orientés web, ils utilisent des outils à distance pour faire du suivi très régulier, généralement hebdomadaire. Il faut dire que la particularité du Camping c’est aussi l’aspect « accélération » avec un accompagnement sur 6 mois, dans un secteur qui bouge très vite. La deuxième particularité est l’effet collectif. Les valeurs du Camping sont très orientées autour de la dynamique du groupe. En effet, pour créer les conditions de l’accélération, Le Camping s’appuie sur la communauté enrichie, « 1+1= plus que 2″ comme le soulignait Alice Zagury, Manager du Camping. Le partage est essentiel, d’ailleurs leur configuration open space de locaux encourage bien les échanges.

Ce mentoring est pour l’instant atypique puisque dans la pratique nous observons surtout deux cas de mentoring : le one-to-one et le mentoring de groupe. Le premier est le mentoring aussi dit « traditionnel » dans lequel nous avons un mentor et un mentoré qui se  rencontrent en face-à-face une fois par mois.  Le deuxième est une forme plus récente du mentoring mais déjà se répand rapidement. Il faut dire que le mentoring de groupe dans lequel un mentor a des réunions avec un groupe de mentorés qui ont des problématiques communes ou autour d’un thème précis. L’accès au mentoring est rendu possible alors que le ratio mentor/mentoré est faible (à l’opposé du Camping avec un ratio de 1/5 ou même de 1/12).

Je reviendrai dans un prochain article sur les différents types de mentoring et leurs effets, en fonction du ratio mentor/mentoré.

Comment ont-ils réussi à réunir autant de mentors alors qu’ils viennent à peine de lancer leur concept en France ? Et bien trois mots : concept + valeurs + équipe. Tout d’abord, le concept est novateur et encourage les start-ups jeunes, à fort potentiel, orientées hight tech et avec des ambitions internationales. Pour les mentors ce sont de bons projet avec lesquels il est stimulant d’être associé. Les mentors sont également attirés par les valeurs que porte Le Camping : l’entrepreneuriat, l’échange, la communauté, le dynamisme. Et « last but not least » : l’équipe. Elle est jeune, dynamique, engagée et ambitieuse. Cette équipe a mis beaucoup d’énergie à développer des réseaux et des événements. Energie bien dépensée puisque les résultats sont là : 60 mentors engagés autour de ses 12 start-ups. Et ce réseau de mentors continue de s’étendre, par le bouche à oreille mais aussi parce que Le Camping développe sa notoriété et une bonne réputation.

Il ne sera pas évident de reproduire cette réussite dépendante d’un contexte précis, mais il y a une belle leçon à retenir sur les 3 points clés pour attirer des mentors de qualité !

move fast
move fast

Move fast, break things…

En contre-point de mon coup de gueule sur le CES 2012 et la vacuité des industries technologiques orientées grand public en 2012, une enthousiasmante vidéo d’Ericsson sur la société connectée dans laquelle nous vivons et l’extraordinaire potentiel de transformation à notre disposition (cliquez sur CC pour le sous-titrage français).

Illustration à nouveau dans quatre heures à New York avec l’annonce de la prochaine destruction créatrice d’Apple pour l’édition et l’enseignement…

leaving las vegas
leaving las vegas

CES 2012 : Leaving Las Vegas

Le CES 2012 est terminé à Las Vegas et comme depuis plusieurs années cela a été un non-événement.

Des milliers d’entreprises high-tech comprimées dans des halls interminables, des démos de produits qui dans 90% ne verront jamais le jour et une frénésie brownienne finalement bien inutile. Le CES a probablement le mérite de démontrer une fois par an l’inanité de l’industrie technologique grand publique : après le pari de la TV 3D qui ne rencontre toujours pas de marché, après l’agitation désespérée pour sortir des tablettes, 2012 aura été encore plus marquante : rentrez chez vous, il n’y a plus rien à l’horizon.

Si j’essaye de rester positif, je parviens tout de même à trouver une technologie un peu intéressante dans tout ce qui a été étalé. Cette technologie vient de Samsung, qui quand ils ne sont pas occupés à être en procès avec Apple après avoir copié le dernier iPhone, semblent encore un peu se creuser la cervelle. Depuis quelques temps donc, Samsung pousse une technologie d’écrans transparents. Et cela fait plusieurs mois que je suis leurs efforts, jusqu’à présent au travers d’ordinateurs portables tous plus improbables les uns que les autres, dont l’écran était une sorte de plaque de verre affichant interface et fenêtres. Je ne sais pas vous, mais contrairement aux ingénieurs de Samsung, il m’est arrivé de travailler plus de 10 min face à un écran et j’ai du mal à croire qu’il y a le moindre intérêt à avoir un écran transparent sur un ordinateur.

Ceci étant, ce qui a été présenté à Las Vegas il y a quelques jours est devenu un peu plus pertinent. Je vous laisse juge avec une vidéo du service marketing US de la firme :

En résumé : vous pouvez afficher des informations sur votre fenêtre qui se comporte comme un écran intérieur (la face extérieure ne fait pas apparaître ces informations) et vous pouvez l’opacifier à volonté. Technologiquement cela devient un peu plus excitant qu’un laptop dont l’ergonomie visuelle est horriblement massacrée. Mais la question à plusieurs millions de dollars reste tout de même : « à quoi cela sert-il ? ». Au final, une grande entreprise présente un produit beaucoup plus mal qu’une startup de plus de 6 mois d’existence, sans donner aucune idée précise du problème traité, du bénéfice rendu par ce produit et de la cible marché.

J’ai du mal à ne pas m’énerver face à ce type de gâchis…

Prenons d’ailleurs l’un des exemples présentés dans cette vidéo : afficher la météo avec un widget. Je vais tout d’abord essayer d’abstraire le fait qu’ils n’ont même pas été capables de programmer un widget météo original et que l’on a une photocopie d’iOS (sérieusement ?)… Mais essentiellement quel est donc le foutu bénéfice client ? Qui sur la planète peut bien regarder par la fenêtre pour voir le temps qu’il fait et se le faire confirmer en temps réel par un widget, lui aussi sur la fenêtre ? Alors bien sur qu’il y a des maniaques (ou simplement des geeks), mais je peux penser que les ambitions de Samsung pourraient se porter un cran au-delà. Et il ne faut pas dire non plus « oui mais c’est juste un gadget parmi d’autres ». Quand on a une vidéo de moins de 2 min pour présenter son produit, on a intérêt à mettre en avant des choses passionnantes, il n’y a pas de place pour du superflu.

Ce qui renforce inexorablement mon énervement c’est qu’il n’y a pratiquement pas d’effort à faire pour donner du sens à ce produit. Il suffirait de prendre n’importe quel étudiant médiocre en design pour arriver à scénariser des dizaines d’idées intéressantes. Démonstration :

  • Pensons-le comme un affichage tête-haute de voiture : le matin nous avons les risques de pluie en fin de journée, l’état des bouchons dans la ville, les disponibilités de vélib dans le quartier et les grèves de transports en commun. Problème résolu : je prends le RER, ma voiture, ou un vélo pour aller travailler.
  • Retournons le principe présenté et affichons des informations à l’extérieur de la vitre : nous avons des digicodes interactifs à l’entrée d’un immeuble de standing, des menus affichés à l’entrée de restaurants, les dernières maison à la vente dans une agence immobilière. Problème résolu : rendre interactive la communication habituellement passive en accès d’immeubles / commerces.
  • Accentuons la magie de l’affichage sur la fenêtre : changer la scène vue par la fenêtre d’un bureau, avec des paysages d’îles, de montagne ou la vidéo en direct des enfants à la maison. Problème résolu : décloisonner l’espace de travail, permettre aux salariés de prolonger le contact familial et améliorer leur bien-être.

Ces trois exemples sont idiots ? Peut-être, peut-être pas. Mais il ne devrait pas être très difficile de trouver des idées brillantes exploitant le potentiel de ce produit, en y passant un peu plus des 5 min que j’y viens à peine d’y consacrer. Dans le pire des cas il suffit d’aller s’inspirer juste à côté

Côté positif de tout cela ? Notre agence a pas mal de boulot devant elle et il va falloir continuer à répéter encore longtemps que le produit n’est pas intéressant

helping hands
helping hands

Learning What Cannot Be Taught

In 2012, I’ll be writing a series of articles about « learning what cannot be taught ». Indeed, after some end of year reflections with Philippe, we’ve pinpointed how my portfolio of various activities was connected by this thread : helping people learn these very important and most of the time elusive skills that are crucial to success such as people and professional relationship management, entrepreneurship, leadership, dealing with change and adapting etc. All of these skills that often have been qualified as « soft » because we can’t quite grasp them… These are the skills that cannot be taught in the traditional way: they are closer to art than to science in a way.

So in this series I will explore through my experiences as a coach, trainer and teacher but also through my research, the different ways I have found to help people learn what cannot be taught!

Because these skills are not about knowledge but about understanding, about taking a step back to get insights from an experience. This means that experience is necessary, theory will definitely not be enough to reach understanding and to be able to re-use the knowledge hence created in a different situation or context. This is why you’ll see that in most cases I will write about, the learner is given some tools – being strategic, managerial, or other  – and a situation – being a case study, a role play, a project, a real life business experience etc. – to practice and try out the tools. This is by no means a way to test the learner, but a way for him/her to appropriate the tool, maybe adapt it, maybe reject it, maybe find another one more appropriate. And then to reflect about the experience with the new tools, to gain some extra insights, so that decisions can be made for the way forward. This is why mentoring is such a great way to help with this kind of learning. The mentor will offer a neutral and kind space for the learner/mentee to reflect and share his thinking with an experienced person. This kind of learning needs to go through dialogue most of the time to further personal thoughts through confrontation to another’s.

Now if all this seems a bit abstract here are a few examples:

  •  Try teach Organisational Behaviour (OB) to business school students who have never set foot in an organisation! This course is traditionally full of very well thought through theories… but they do not reach the students, because they cannot apply the knowledge. So here the trick is to create games, projects, exercises that will put them in situations where they’ll be able to test the theories like a game about conflict, creating their own virtual company, making group decisions, choosing a leader etc.
  • Try teach entrepreneurship! Each entrepreneurial decision is conditioned by so many variables, risks, individual preferences, context, market etc. that there is no magical formula, no scientific method that can ensure success. However, there are tools which can be practiced, adapted, combined, and there are people (consultants and mentors) who can help the entrepreneur reflect and make decisions.
  • Try teach managers how to engage teams. As soon as we are talking about people management or relationships, we enter a field whose rules are not clear, nor rational. Here some tools are always useful but far from sufficient. Here personal insights are necessary: you know these « aha » moments when things start to make sense. For managers of EADS, we have designed with Inchigo (a partner company) a training programme which includes games, role plays etc. (with a small number of participants – 12 max) which can trigger these insightful moments about understanding a particular person, or relationship. They can then go back to the office with new knowledge or dare I say wisdom which will allow for a wider range of possible decisions, and behaviours, which in turn will enable better management and engagement.

Basically, it’s like trying to teach a new born to walk… Only through experience and testing, through discovery and understanding of his own body, and its functions, through motivation and drive, through encouragement and support, will a baby learn how to walk.

golden egg
golden egg

L’incubateur de Gemalto reçoit le prix de l’innovation agile

Le 15 décembre dernier, BearingPoint, L’Expansion, Harris Interactive et L’École des Ponts ParisTech ont remis les 5èmes Trophées du Management de l’Innovation. J’ai été très fier pour l’équipe du BIG (l’incubateur interne de Gemalto avec qui j’ai la chance de travailler depuis quelques temps déjà) qui a reçu le prix de « l’innovation agile ».

Avec toutes les NDAs auxquelles je suis soumis je ne vais pas prendre le risque de vous expliquer en quoi leur processus d’intrapreneuriat et d’innovation est si intéressant, mais je pense pouvoir vous citer le communiqué de presse :

Gemalto, leader mondial de la sécurité numérique, a remporté le prestigieux trophée du Management de l’Innovation Agile, attribué à son Think Tank “BIG” (Business Innovation Garage). BIG offre aux 10,000 employés de Gemalto un cadre et un processus pour soumettre toutes leurs idées innovantes, en particulier dans le domaine des communications, du paiement, du transport, des accès internet ou des applications machine-to-machine. Elles sont systématiquement auditées, développées puis éventuellement sélectionnées pour passer en cellule d’incubation.

BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant dont le cœur de métier est le Business Consulting. Présent dans 15 pays, il offre la double compétence de ses consultants en management et en technologie. Les trophées du Management de l’Innovation sont organisés par BearingPoint, L’Expansion, Harris Interactive et l’Ecole des Ponts ParisTech. Le jury a choisi Gemalto parmi un grand nombre d’acteurs majeurs de l’industrie.

Ce prix récompense spécifiquement eGo, une technologie révolutionnaire qui s’appuie sur les propriétés de communication du corps humain pour transporter les certificats numériques afin de déverrouiller l’accès à divers équipements, tels que voiture, téléphone ou poignée de porte. Cette technologie illustre parfaitement la façon dont Gemalto encourage l’innovation et offre un cadre de concrétisation des projets de chacun via les cellules d’incubation.

« Nous avons particulièrement apprécié la capacité de Gemalto à livrer et tester rapidement de nouveaux prototypes et fixer des délais précis pour décider de développer ou non une idée », confie Isabelle Denervaud, Directrice Associée Innovation et R&D, BearingPoint. « BIG se distingue notamment par sa façon d’assurer le même niveau d’adhésion des employés à l’innovation dans l’entreprise, que leur projet soit retenu ou non ».

« Le processus BIG tire le meilleur de la diversité culturelle et du talent de nos employés à travers le monde, afin de recueillir de nouvelles idées et opportunités de développement, qui seront potentiellement nos succès commerciaux de demain », ajoute Tan Teck-Lee, Président Innovation & Technologie Gemalto. « BIG offre un cadre idéal pour l’innovation, car il est pensé pour identifier les meilleurs projets et les développer en mode start-up. Gemalto est honoré d’avoir été distingué par BearingPoint, qui partage la même ambition de toujours offrir le meilleur à ses clients ».

Une très belle réussite au sein d’un groupe aussi important, qui parvient en dépit de la pression du marché à prendre des risques payants en innovant son processus d’innovation !