Je participe depuis quelques mois à un travail collectif avec le réseau Entrepreneurs d’Avenir, sur une réflexion sur l’innovation des business models. On pourrait croire que je suis à l’origine de ce thème qui nous est cher dans l’agence, mais non, ce n’est pas (directement) le cas. Après plusieurs séances de travail, nous commençons à regrouper certaines des travaux que nous avons mené. Voici pour ma part quelques notes sur la monétisation. Un sujet toujours plus complexe que ce qu’il n’y parait :

Définition

La monétisation est l’ensemble des mécanismes par lesquels l’entreprise se rémunère de sa production de valeur ajoutée pour ses clients et renforce sa pérennité. La rémunération est économique, sociale, managériale et environnementale. Elle est générée dans des segments de temps plus ou moins longs. Le plus petit élément de rémunération définit la granularité de la monétisation.

Business Model

Innovations

Une première forme d’innovation est la capacité pour une entreprise de toute nature, de générer équitablement les quatre formes de rémunération, afin de maximiser sa pérennité. C’est l’exemple de la clinique indienne Aravind, qui parvient à être financièrement autonome en maîtrisant ses coûts de soins à l’extrème, en mobilisant ses équipes et l’environnement social autour de son programme de traitement pour les populations pauvres et en minimisant son impact environnemental par des plans de transports collectifs pour les patients. C’est aussi un travail qui est entrepris par des groupes de dirigeants, comme ceux du CJD et leur outil de « performance globale« .

Un autre exemple repose sur une dissociation réfléchie de la monétisation auprès de plusieurs clients. L’entreprise italienne Arduino c’est rendue célèbre il y a quelques années par son invention du concept de hardware open source. Cette TPE met à disposition de la communauté mondiale l’ensemble de ses schémas électroniques en open source et n’en tire aucune rémunération économique (ou très faible). Elle a construit en échange une renommée mondiale qui lui permet de travailler pour les plus gros industriels européens et de réaliser sa performance économique.

Une autre voie d’innovation trouve sa genèse dans le succès du micro-crédit conceptualisé par Muhammad YUNUS. Avec l’arrivée massive des téléphones mobiles partout dans le monde, plusieurs entreprises et startups commencent à réfléchir à de nouvelles formes d’usages pour mettre en oeuvre le micro-paiement en occident. Si Monéo a de ce point de vue été un échec historique, les fondateurs de Twitter viennent de lancer Square dont nous avons parlé il y a peu. Paypal avait déjà démontré la faisabilité du modèle en tant que « pure player » internet. En regroupant beaucoup de micro-transactions, l’entreprise réduit les coûts bancaires du traitement des opérations cartes bleues et peut se rémunérer à son tour.

De nombreuses autres entreprises se lancent dans cette course : Twitpay, Zong, Get Giving, Hub Culture… Le magazine Wired avait en février longuement exploré ces aventures.

Enfin une autre piste d’innovation par la monétisation est à chercher dans le système des LETS (Local Exchange System Trading) ou SEL (système d’échange local). Des voies alternatives de rémunérations entre fournisseurs et clients sont de plus en plus mises en oeuvre en B2B : une entreprise donne du temps de travail pour de la conception et du design en échange de temps de travail sur une chaîne de production.

L’innovation de business model a pour mission fondamentale de regarder une activité économique sous un angle différent et de remettre en question ce que l’on tient pour acquis. S’il y a quelque temps je parlais de l’intérêt et de la difficulté de transposer de nouvelles technologies en milieu hospitalier, aujourd’hui je souhaite vous donner un exemple concret d’innovation de business model dans ce milieu.

Vous avez probablement été « client » d’un hôpital ou d’une clinique à un moment donné de votre vie. Que cela ait été pour des raisons bénignes ou graves, le personnel n’a pas manqué de vous considérer comme un « patient ». Étymologiquement, le patient est « celui sur lequel on agit » et par extension « celui qui est dans les mains des chirurgiens »… Sois malade et tais-toi en somme. Il est donc logique qu’en tant que patient vous ayez à suivre un « parcours de soins » donné, allant de l’accueil, à la prise de RDV, à l’attente, aux tests et examens, à la recherche des résultats des examens… et éventuellement à la programmation d’une intervention qui suivra un parcours similaire, quoiqu’encore plus complexe.

Il y a quelques années, un collègue dirigeant français d’une entreprise multinationale avait calculé qu’un patient voyait en moyenne 26 personnes (administratifs et soignants) dans le cadre d’une opération simple.

Le centre médical régional Providence dans l’état de Washington aux USA a essayé une approche radicalement différente. En dépit de sa taille (plus de 350 lits et 700 en 2011) le patient ne bouge plus de service en service, de soins intensifs en ambulatoire, mais reste stationné dans une chambre. C’est les équipes qui se déplacent vers lui, ajoutant ou enlevant des appareillages de monitoring en fonction de son état de santé, ou en affectant des équipes spécialisées ou généralistes selon la gravité de son état, sa vitesse de récupération postopératoire. Le bilan a été immédiat : les patients lourds n’étant plus trimballés au gré des services voient leur durée de séjour raccourcie. Bénéfice direct pour eux en qualité de vie et pour l’hôpital en coût de prise en charge.

Par son approche radicale des processus de soins et sa remise en cause des habitudes de la profession, Providence parvient même a être à l’équilibre dans la prise en charge des patients de plus de 65 ans. Ces patients les plus coûteux en moyenne, entraînant pourtant un déficit pour 60% des hôpitaux américains. Et cet équilibre n’est pas obtenu en supprimant du personnel ou en rognant sur la qualité des soins. Bien au contraire : Providence est dans le top 5% du classement US.

Comme en France, les hôpitaux américains ne sont pourtant pas incités à innover : les prises en charge par les assurances, les remboursements de l’assurance maladie et le corporatisme de la santé conduisent à un fort immobilisme. Frank Lichtenberg de l’université de Columbia a calculé que les activités hospitalières ont eu une augmentation de productivité inférieure de moitié à celle de l’économie en général depuis plus de 20 ans. Les technologies de l’information n’ont par exemple pas encore réellement pris pieds dans le secteur : la gestion du dossier médical électronique par exemple, est une chimère qui fait sourire les acteurs du secteur.

Un autre axe de différenciation de Providence est sa capacité à capitaliser rapidement sur les meilleures pratiques. La culture hospitalière fait que l’on a plus qu’ailleurs tendance à coller aux pratiques connues et « qui marchent bien ». Il est plus important d’être fiable que meilleur. Du coup aucune procédure de soin n’est réellement identique et optimisée d’un établissement à l’autre. La simple pose d’une perfusion peut se faire d’une demi-douzaine de façon différente avec exactement le même matériel. Providence depuis plusieurs années a cassé les relations hyper-hiérarchiques entre personnels et encouragé la standardisation et l’optimisation des pratiques, tout comme l’avait fait l’industrie automobile dès l’après-guerre.

Ainsi les infirmières ont appris a passer spontannément voir l’état de chaque patient toutes les 2 heures, sans attendre que celui-ci les appelle avec le bouton d’urgence. Le taux de mortalité des personnes âgées a été ainsi divisé de 25% en très peu de temps. Providence a aussi créé une équipe de médecins « hospitaliers » qui suivent les patients en continue toute la journée, entre la visite du matin et du soir, de chaque spécialiste. Ici encore le nombre d’infections nosocomiales (contractées à l’hôpital) a chuté, et le temps de séjour est à nouveau raccourci.

Ces innovations sont toutes techniquement simples. Elles ne demandent aucune R&D, pas de brevets, ou de processus très longs de décision. Elles demandent par contre une énorme capacité à remettre en question sa culture d’entreprise et sa façon de voir son activité.

L’article original de Business Week sur Providence est ici.

La FING soutenue par de nombreux partenaires en région PACA, a produit un livret sur l’innovation ouverte. Plutôt que de modéliser et de théoriser une fois de plus ce qu’est ou n’est pas l’innovation ouverte, le choix a porté sur l’illustration. L’approche est du coup concrète et rafraichissante, même si évidemment tous les exemples mis en avant ne sont pas égaux en terme d’intérêt. Il me semble donc intéressant de mettre en avant Makesense et Neomarco, qui remplissent parfaitement le cahier des charges d’une création de valeur ajoutée par la collaboration ouverte de nombreuses parties prenantes.

Je vous laisse découvrir le document :

La mode est certainement en ce moment aux infographies : de superbes graphiques rendant rapidement lisible sur une page des données complexes. Et comme je viens de découvrir Peralta PAREDES,  un infographiste péruvien, je souhaitais vous faire partager son illustration brillante du changement fondamental qu’a subi l’industrie de la musique en quelques années. Vous noterez en parcourant son travail, quelques informations assez spectaculaires :

• 2009 a été la meilleure année historique pour l’industrie de la musique avec $65 milliards de CA ;
• Sur un CD à $15.99, en moyenne $1.60 revient à l’artiste et $3.99 à la grande distribution (si vous doutiez de la raison pour laquelle l’industrie numérique a fait voler en éclat ce business model, vous voilà éclairé) ;
• Les téléchargements n’ont pas encore dépassés les ventes d’albums physiques en terme de revenu (il y a encore de la marge pour finir la révolution digitale !).

En essayant d’être un (modeste) évangélisateur de l’innovation de business model en France, on ne peut pas réellement me taxer de surfer sur une mode quelconque. Si je vais vous parler aujourd’hui aujourd’hui d’éco-responsabilité ce n’est donc pas non plus pour bénéficier de l’audience des néo-convertis aux greentechs. Rassurez-vous.

Il se trouve que j’ai été associé avec divers groupes de réflexion à ce que seraient les business models d’avenir. L’avenir à juste titre pour ces groupes (Euromed Management, la FING, Entrepreneurs d’Avenir, le CJD, Forum RSE, et j’en oublie), étant fortement contraint par notre responsabilité sociétale et environnementale. Je ne veux pas aujourd’hui vous exposer nos réflexions préliminaires, puisque beaucoup de travail reste à faire et que je m’astreins à n’apporter que la vision pragmatique et « business », pour permettre de définir la notion de business model et son utilité.

En revanche je voudrait vous pointer dès à présent dans la direction de la fondation ZERI (Zero Emission Research Initiative) créée et dirigée par Gunter PAULI, que j’ai eu la chance de rencontrer à deux reprises. Voici tout d’abord l’une des rares vidéo de ses interventions, que j’ai pu trouver sous-titrée :

Ce dont parle Gunter PAULI a pour moi un intérêt majeur, en permettant de sortir des trois grands types de création d’activités socio- ou environnementales- responsables. C’est-à-dire :

1. Créer une entreprise qui gagne de l’argent « normalement ». Et compenser ses externalités négatives en reversant une fraction de ses profits à Greenpeace, ou tout autre organisme capable de se racheter une virginité.
2. Créer une entreprise qui intègre dès sa conception les externalités négatives de son activité. Le faire au détriment de son activité économique, mais recourir à du sponsoring local, national ou européen.
3. Faire un bilan critique de son entreprise actuelle. Et si elle a une surface d’activité importante, s’engager dans une politique de réduction des coûts environnementaux. Se qui soyons honnêtes, se fait souvent au détriment des fournisseurs.

On pourra dire ce que l’on en voudra je ne trouve pas cela satisfaisant. Je ne dis pas inutile, mais réellement en-deçà de ce qui pourrait être visé. Et ce que propose donc la fondation ZERI c’est d’envisager des activités certes particulièrement responsables, mais surtout économiquement efficaces dès le départ ! Ce projet est appelé The Blue Economy. Son programme a aussi le mérite de placer la barre très haut avec sur 10 ans, la création de 100 millions d’emplois dans le monde, en se basant sur 100 business models innovant offerts en open source.

La majorité de ces business models ayant été testés et ayant démontrés leur efficacité dans plusieurs pays. D’autres proposant des technologies issues de recherches sur le biomimétisme, apportant des innovations radicales et ici encore prouvées scientifiquement, activables économiquement rapidement et… libres de droits :

• Des téléphones mobiles n’utilisant plus de batteries rechargeables, mais se rechargeant à la chaleur du corps et avec les variations de pressions provoquées par la voie ;
• Des systèmes de nettoyages et de dépollution sans agents chimiques, basés sur le principe du vortex qui chasse l’air d’un fluide et qui neutralise les bactéries aérobies ;
• L’utilisation de la soie d’araignée pour créer des rasoirs inusables (sujet devenu très hype depuis que TED et Wired s’en sont fait l’écho)…

Une initiative que je recommande donc de suivre avec la plus grande attention, si vous pensez qu’il faut être barbu et porter des pulls en laine de chèvre pour être réellement écolo ! Et comme je vous le disais, nous aurons l’occasion d’en reparler sous peu…

La troisième session de mon cours / atelier sur l’innovation de business model a lieu demain, pour le MBA international d’Euromed Management. Au programme :

1. La longue traîne
2. Utiliser la carte
3. Devenir grassroots!
4. Arriver après la course
5. Devenir une némésis
6. Globaliser
7. Dématérialiser
8. Changer la granularité
9. Rendre gratuit
10. Faire participer la foule
11. Trouver son coeur

Voici la présentation complète :

Je fais suite au précédent article sur les médias pour parler plus précisément de la presse écrite. Pour gagner du temps dans l’introduction de cet article, je dois concéder que je n’ai identifié aucun business model efficace mis en oeuvre dans la presse en 2010. Et que ce soit dans sa version papier, ou sa version électronique. Trois sources de monétisation existent pour la presse :

1. La principale est la publicité. Le journal est plus ou moins gratuit, les coûts sont absorbés par les sponsors qui souhaitent toucher le lecteur pour véhiculer leur message.
2. Les abonnements, ou les achats directs. Il s’agit là d’une participation plus qu’un d’un achat, puisque la publicité est le principal contributeur.
3. Et le sponsoring public, parapublic ou privé. Les aides et subventions, comme pour beaucoup d’activités culturelles, sont indispensables pour soutenir une activité qui n’est pas pour l’essentiel consumériste.

Hors de ces trois logiques, aujourd’hui point de salut. Si la presse papier perd son lectorat de façon accélérée, c’est de façon évidente pour les mêmes raisons que les CD n’ont plus pu être vendus à 18 € à l’ère de la dématérialisation des contenus. Le choc technologique est trop rude. Maintenir une logique économique dans un système où le contenu est physiquement inaccessible est illusoire quand de nombreux autres systèmes ont rendu ce contenu omniprésent à un coût nul. Légalité ou qualité ne sont plus une barrière : dans un monde où tout le monde est passe-muraille, le business model de la bijouterie est obsolète. Si nous devons donc accepter la disparition de la presse papier à grande échelle (de nombreux magazines thématiques continent d’attirer un fort lectorat), que peut-il se passer sur internet en contre-partie et qui soit source de revenus ? Pour répondre à cette question, revenons à nos trois paradigmes de monétisation :

La publicité

Indiscutablement la logique inhérente au placement d’annonce est fortement maintenue sur internet. C’est l’une des sources de revenus électroniques les plus abondantes et les plus robustes. L’explosion de la blogosphère (tout le monde est un auteur) et celle plus récente des médias sociaux (tout le monde est une célébrité sociale), montre que toucher une audience large est devenu techniquement trivial. Mais quel le faire effectivement reste complexe, ne serait-ce que pour une raison de bruit de fond dans cette double explosion. Un opérateur avec une grande audience se finance donc facilement avec du revenu publicitaire sous forme de bannières, de liens spécifiques, d’articles sponsorisés… Voire par la revente de son fichier d’adresses électroniques. Néanmoins, cette logique se révèle peu efficace pour la presse sur internet. Cela peut paraître surprenant puisque des entités comme Google génèrent des revenus colossaux sur cette simple base. Est-ce que cela ne suffit pas à financer grassement Lemonde.fr ? S’il faut bien constater que non, c’est justement à cause des moteurs de recherche et des médias sociaux. Il est éminemment plus facile de toucher une large audience avec une bannière de publicité placée sur YouTube, Facebook, ou Google, que sur un journal de presse écrite en ligne. Même le NYTimes.com avec 17 millions de lecteurs uniques par mois, ne parvient pas à financer ses structures et ses équipes de cette façon. Dans la mesure où il n’y a plus de friction technique à la mise en ligne de contenu (plus besoin de presses, de systèmes de composition complexes, d’ouvriers spécialisés, de négociation avec des syndicats puissants, de systèmes complexes de distribution physiques)… Tout le monde est un compétiteur potentiel. Et les « pure players » du web à ce jeu sont les mieux équipés.

Les achats directs

Le NYTimes.com a annoncé et mis en oeuvre un passage progressif à une lecture payante de ces articles. Des magazines cherchent à se vendre par téléchargement au travers d’Amazon, d’iTunesou d’autres plateformes. En théorie, on monétise de la sorte la qualité du contenu : une information pointue, fouillée, ou sur des sujets nécessitant l’intervention de spécialistes a une valeur ajoutée certaine, qui permet un échange payant. En théorie… Mais en pratique, les sujets techniques les plus obscurs sont aujourd’hui couverts par des centaines de bénévoles dans des blogs solitaires ou participatifs. Même pour l’information généraliste, des structures légères et semi-professionnelles comme Rue89.com, ont acquis autant de légitimité que les médias classiques. En 2010 dans le domaine du sport, de la technologie, de la mode (piliers de la presse traditionnelle) l’information est gratuite, précise et ultrafraîche en ligne. Sauf à ce que par une prise de conscience fulgurante toute la planète refuse de produire le moindre contenu gratuit et intéressant sur ces sujets par internet, comment remonétiser tout cela ? La réalité est donc que la presse doit se remettre en cause non pas dans son utilisation d’un média plus ou moins obsolète, mais dans la qualité pure et simple de son contenu. Celui-ci est dans le meilleur des cas à peine meilleurs que du contenu gratuit. Imaginez ou l’industrie de la musique et ses cartons de CD, n’aurait pas à se battre contre la diffusion gratuite et illégale de ses artistes, mais aurait à se battre contre de meilleurs artistes indépendants diffusant gratuitement et légalement leurs morceaux ? C’est la situation de la presse aujourd’hui. Il reste que des magazines de photos ou d’art sur des papiers de qualité continueront de trouver un micro-public. Mais sur internet ? Probablement pas.

Le sponsoring

C’est l’option que je qualifie de métallurgique. Nous pouvons en effet garder en respiration artificielle des entités en mort clinique avérée. Et ce, pendant quelques années, ou dizaines d’années. L’alternative qui existe par contre depuis 2-3 ans est celle du « crowd-funding ». Un groupe d’individus cofinancent un projet de façon spontanée. Depuis qu’Obama a levé deux fois plus de fonds pour sa campagne que son concurrent par ce système, nous pouvons admettre que ce n’est plus une stratégie de financement à la marge pour quelques geeks. Mais est-ce que du crowd-funding peut sauver notre presse actuelle ? A mon sens toujours pas. Nous retombons finalement sur le problème de l’achat direct : quel groupe social sur internet préférera financer un organe de presse obsolescent, plutôt qu’un « pure player » ?

Une voie de sortie ?

Aucune à mon sens en l’état actuel en-tout-cas. Et les efforts prolongés, mais improductifs des spécialistes du domaine, me donnent malheureusement raison. En revanche la technosphère est très agitée en ce moment puisque dans quelques heures tout le monde suppose qu’Apple va présenter une tablette électronique qui servira de support à une nouvelle plate-forme iTunes, capable de gérer (et de monétiser) de nouveaux contenus. Or après la musique et la vidéo, la presse et les livres semblent être dans le collimateur de la firme de Cupertino. Attendons encore quelques heures pour voir ce dont il s’agit, et quelques mois pour comprendre si une lumière est au bout du tunnel. Mais il est raisonnable d’y croire. Une tablette transpirant le design et la qualité des derniers produits d’Apple, peut être une raison de vouloir payer une somme modeste (mais réelle) pour du contenu qui deviendrait intégré et partageable d’une façon inédite. Quelque chose de très éloigné des essais maladroits, qui sont en préparation et qui ne sortent jamais, comme celui-ci :

Orange Read & Go par edupin.

Est-ce qu’une nouvelle incarnation du concept de l’iPod va régénérer la presse ? Si c’est le cas, cela se fera en priorité au profit d’Apple…

Pour prolonger la discussion…

Voici d’autres points de vue :

Tout d’abord vous pouvez suivre ce lien pour une interview de Bertrand Gié (Directeur délégué des Nouveaux Médias du Figaro), Laurent Mauriac (Directeur général de Rue89), Jean-Luc Marty (Rédacteur en chef de Géo Magazine) et Nicolas Boutet (Président de Wedia). Beaucoup d’opinions que je ne partage pas vous le comprendrez vite, mais une bonne prise de température pour comprendre la façon de penser des acteurs actuels.

Ensuite une analyse sur la sortie de la tablette Apple hier soir, par Jacques Attali. Probablement la seule analyse actuelle qui prend de la hauteur et qui ne parle pas des spécifications techniques de l’objet. Ce n’est pas le produit qui est intéressant, mais l’écosystème qu’il crée… Il va falloir finir par le comprendre ! Je ne résiste pas au plaisir de citer un passage :

Le dernier venu, l’iPad,  est un hypermédia. Il ne constitue pas une révolution technologique. Avec Steve Jobs (comme avec son inspirateur, Thomas Edison), l’innovation n’est jamais dans un progrès technique spécifique, mais dans la combinaison d’innombrables innovations venues d’ailleurs, en un système capable de faciliter la vie des gens. De fait, l’iPad est d’abord un ebook (livre électronique); il permet d’avoir enfin accès de facon conviviale à la lecture mobile de journaux et de livres, à la visualisation de photos et de films. Il correspond à une nécessité majeure du temps et va bousculer plus que jamais l’économie de l’écrit et de l’image. Il renvoie au désir de lire plusieurs livres en même temps, de feuilleter plusieurs journaux; à l’impatience devant l’information; au désir de simultanéité; au besoin de «et», à la place de «ou»; au cloud computing.

France Inter nous a proposé ce matin un autre Rue des Entrepreneurs dédié au social business fort intéressant :

De plus en plus nombreux sont ceux qui préfèrent agir par eux-mêmes pour changer ce qui est en leur pouvoir de changer. Muhammad Yunus, fondateur de l’institution de microfinance Grameen Bank, a forgé l’expression « social business » pour désigner la performance économique au service de l’intérêt général. Il s’agit de développer une entreprise au fonctionnement classique, dont la finalité est aussi de résoudre une problématique sociale ou sociétale. Il ne s’agit pas d’être en opposition avec le capitalisme, mais de construire une entreprise différente, non pas dans sa forme, mais dans ses buts… Le mouvement des entrepreneurs sociaux prend de l’ampleur à travers le monde. La crise a révélé une demande de sens chez les salariés. Il n’est pas rare de croiser maintenant des « cadres sup »qui avaient gros salaires et avantages se diriger vers cette autre forme d’entreprise. Les grandes écoles de commerce et de management l’ont bien compris en inscrivant le « social business » dans leurs cursus. Le besoin de construire un capitalisme plus soucieux de l’homme et de son environnement n’est plus à justifier. La piste du « social business » est là et bien là, en passe de prendre le relais ! // Didier Adès & Dominique Dambert.

Je pense que les équipes d’Euromed Management avec qui je travaille régulièrement, ne seront pas particulièrement heureuse de ne pas avoir été citées, comme ayant été parmi les premières à avoir lancé des programmes sur le responsabilité sociale et environnementale… Mais parfois on ne prête qu’aux parisiens. Ceci étant l’émission était très précise par exemple sur la façon dont les activités à vocation sociale se construisaient en assumant leur part économique. Et c’est certainement l’un des points qui est le plus mal compris d’ailleurs. Beaucoup d’entrepreneurs pensent qu’il y a deux voies opposées : créer une activité économique, ou créer une activité sociale. Or la leçon de ces dernières années pour moi, a bien été qu’une activité sociale doit être fortement structurée par une logique économique.

J’en profite pour vous indiquer un projet de deux étudiants d’Euromed qui s’appelle MakeSense et qui a pour but de mettre en relation des porteurs de projets sociaux et des investisseurs, des associés, des développeurs de business :

Ou presque… Je teste l’intérêt du site Issuu.com, qui permet comme Slideshare.net de mettre en ligne divers types de documents. Ici une de nos présentations sur l’innovation de business model en format magazine. Qu’en pensez-vous ?

Quand je travaille avec un entrepreneur sur son business model, la partie qui semble la plus évidente à traiter est toujours la communication. C’est ce que l’on considère à tort, mais de façon assez générale comme le marketing. La communication en terme de business model est en fait à 20% les canaux de discussions actifs que l’entreprise met en oeuvre vers son marché, et à 80% ce que le marché raconte directement ou indirectement sur l’entreprise, ses valeurs, son histoire, ses produits… Nous parlons donc d’un mélange de marketing promotionnel, de gestion de la marque et de gestion de l’expérience client. Un terrain complexe et en constante évolution.

Or je suis tombé par hasard ce matin sur une présentation du département de l’Ariège (département avec lequel j’ai de grandes affinités familiales et personnelles) qui explique sa démarche en matière de gestion de l’information touristique sur internet. Une partie donc, des 20% de communication que l’on peut gérer directement vers son marché. Et j’ai vraiment trouvé le travail réalisé très ambitieux dans sa volonté de structurer la communication client de façon homogène et réactive : CRM multi-partenaires, vente de tickets en ligne, gestion des réseaux sociaux, ouverture aux partenaires économiques… Permettez-moi donc de vous la faire partager :

Il y a certainement plus ambitieux et la solution technique est en partie gérée par un produit Microsoft clef-en-main. Mais je trouve justement que l’exemplarité est dans la reproductibilité de cette démarche, dans un département qui est loin d’être le plus riche ou le plus peuplé de France et certainement pas le plus jeune, ou celui où le tourisme est le plus omniprésent. Ce qui vous le comprendrez, en fait largement son charme.

(Illustration : défilé de bethmalais en costume traditionnel)

Comme il m’arrive souvent de le rappeler, une grande partie de mon travail repose sur la capacité d’intégrer rapidement des points de vue différents. C’est une valeur ajoutée importante pour réfléchir de façon efficace aux stratégies d’entreprise. Cela requiert de passer beaucoup de temps à faire de la veille économique dans de nombreux secteurs. Celui de la presse et de l’information est un de ces secteurs. Il m’intéresse tout d’abord à titre personnel, il concerne aussi certains de mes clients directs, mais dans une large mesure il touche largement tous les secteurs économiques. Les informations sociales et économiques affectent au quotidien les décisions de tous les chefs d’entreprises et de leur écosystème. Avoir un regard posé et clair sur la gestion de l’information, sa fiabilité, ou sa pertinence se révèle souvent être un réel avantage compétitif.

En tant que tel, le secteur de la presse subit depuis quelques années de nombreux chocs technologiques. Les nouvelles logiques de distribution et de monétisation adoptées jusque-là, n’ont pas fait leurs preuves. Bien au contraire. L’information est devenue au mieux un support à la publicité ; et au pire un flux sans valeur marchande, dont le contenu s’évapore d’année en année. Or les seuls évolution perceptibles sont d’une part l’arrivée massive de journaux électroniques et autres tablettes, d’une part. Et d’autre part, l’arrivée annoncée d’Apple avec ses propres ambitions propres à provoquer une révolution de la même nature que celle de l’iPod pour la musique… Mais sauf si Apple réédite un exploit en introduisant à nouveau un business model disruptif, les avancées restent techniques et donc insuffisantes.

En attendant, je voudrais vous faire partager une courte vidéo sur la gestion de l’actualité aux USA. Cette vidéo est en anglais, mais pour une fois vous pourrez facilement la sous-titrer en français (constatez donc que je fais des effort) :

Et en France me direz-vous ? La dernière enquête TNS SOFRES sur le baromètre de la confiance des français, montre que les institutions pour lesquelles la défiance est la plus grande sont les parties politiques et juste après, les médias. Mêmes les banques se paient le luxe de conserver un peu plus de confiance. Mais comment ne pas le comprendre quand on voit à quelle vitesse Haïti devient l’unique sujet d’information, après avoir déplacé en une heure ou deux l’apocalypse virale porcine :

Je prendrai le temps sous peu de revenir sur l’univers de la presse et de l’information, sous l’angle de l’innovation de business model. Et plus précisément sur l’absence totale d’innovation autre que technologique dans cet univers économique, et pourquoi cela l’a-t’il conduit dans l’impasse actuelle.

Toute la blogosphère mondiale est en émoi. Apple devrait annoncer en fin de mois l’arrivée d’une tablette : un ordinateur qui pourrait ressembler à un iPhone géant et qui devrait proposer une nouvelle façon d’utiliser l’informatique. En tout cas c’est ce dont tout le monde parle, sauf Apple. En leader technologique parfait, l’entreprise américaine n’a rien annoncé, rien dit, ni rien démenti…

Si je fais un seul pari sur ce qui va se passer, c’est qu’Apple ne proposera pas un objet pourvu de technologies incroyables. Le design sera élégant, l’interface superbement intégrée, mais surtout un nouvel écosystème sera créé. Comme avec l’iPod qui a changé la donne dans l’industrie de la musique, ou l’iPhone qui a déplacé les équilibres entre les anciens leaders comme Nokia, Motorola ou Sony ; ce futur produit que l’industrie a déjà appelé iSlate ou iPad devrait venir taquiner Amazon et son Kindle et donc aussi… la presse écrite. La prochaine frontière de l’innovation est bien là : certes utiliser la technologie si cela est nécessaire, mais surtout focaliser ses efforts sur sa capacité à changer plusieurs secteurs industriels et proposer un « new deal ».

Rappelons d’ailleurs que le projet Courier buzzé par Microsoft et HP, qui aurait pu tenir tête à Apple… a fait flop :

Il est facile de comprendre que le Lenovo IdeaPad présenté en tête de l’article sera aussi bien techniquement, ou même meilleur que le produit Apple… Mais que proposent Lenovo et les autres constructeurs, qui ont inondé le CES de Las Vegas de ces nouvelles produits à écran tactile ? En terme d’innovation, rien. Ou presque : simplement leur technologie…

Ce matin sont en train de passer dans Rue des Entrepreneurs, des reportages sur les innovations sociales. Nous sommes un peu éloigné des thèmes sur lesquels nous travaillons habituellement en terme de business model, mais pas tant que ça. La mécanique de réflexion et la mise en oeuvre, répondent à la même vision : challenger les acquis, sortir des usages cloisonnés et apporter des solutions innovantes à des problématiques figées :

Les Français auraient mieux traversé la crise que les autres… grâce à leur modèle social. Un modèle qui a un coût. Nous constatons que chez nous (comme ailleurs), tous nous cherchons à savoir comment faire mieux, et que ça nous coûte moins cher, d’autant que les politiques sociales deviennent aussi des politiques sociétales : le logement, l’éducation, les séniors, en particulier. Dès lors on peut parler de l’ardente obligation de l’innovation. Elle peut s’appliquer aux principes même des politiques sociales, mais aussi à leurs modes d’emplois. Nous avons la possibilité d’inventer et pourquoi pas aller voir ailleurs ce que font les autres. Pourquoi, à l’instar de la retraite inventée par Bismarck à la fin du 19 ème siècle, ne pas reprendre chez nous les bonnes idées ? C’est l’exercice auquel une équipe d’experts de haut niveau s’est livrée pour Futuribles… Ils présentent 100 innovations. Nous levons le voile en ce début d’année en espérant que 2010 verra le bon sens s’installer… // Didier Adès & Dominique Dambert.

Je vous engage à écouter avec attention les différentes reportages et à imaginer les conséquences possibles en terme d’entrepreneuriat. En particulier pourquoi et comment le low-cost est-il applicable efficacement à des segments d’activités inattendus, comme la santé avec les Retail Clinics aux USA… Cela pourra vous renvoyer à la série d’article sur l’innovation de business model en Inde, ou l’innovation de prix en Chine.

Après sa diffusion, l’émission reste disponible à l’écoute dans les archives du site ici, ou en podcast. Et pour ceux qui souhaiteront aller plus loin le site des Futuribles est ici.

Cela fait bien deux ans que je parle des impasses de l’innovation technologique en m’appuyant sur l’exemple de Nokia. De ce point de vue l’entreprise finlandaise qui est depuis 2008 le plus grand constructeur de téléphones mobiles, est en cas exemplaire. Toujours capable de produire des appareils technologiquement impeccables, son business model est resté bloqué au début des années 2000.

Face à la montée en puissance de Google et de son système de développement ouvert, face à l’installation fracassante d’Apple comme révolutionnaire du monde de la musique et du mobile… Nokia est resté ces dernières années empêtré dans une inertie totale. Certe Nokia a réussi à inonder le continent indien et africain de millions d’unités de téléphone mobiles. L’Afrique seule comptant plus de 300 millions de numéros de mobiles, loin devant les Etats-Unis et le Canada réunis. Mais à part sa capacité à écouler des stocks d’appareils obsolètes dans les pays développés, Nokia n’a su construire aucun écosystème économique dans ces nouveaux marchés.

Les banques locales elles, ont par contre su rapidement tirer profit des parcs de téléphones apparus, en proposant des systèmes de micro-paiements, proches du micro-crédit. Des paysans isolés et illettrés ont commencé à échanger des informations sur les marchés où vendre leurs productions à meilleur prix, ou à s’informer de façon fiable des risques d’orages avant les récoltes. La technologie propagée à Nokia a ainsi permis de faire apparaître des stratégies d’innovation »grassroots » extrêmement intéressantes.

Aujourd’hui Nokia semble se ressaisir et à son grand crédit, ne pas chercher à se battre contre ses marchés, mais à les embrasser et à en tirer partie. Lors du CES de Las Vegas qui a eu lieu la semaine dernière, et où tous les grands acteurs de l’électronique présentent leurs derniers gadgets, Nokia a jouer le décalage. Olli-Pekka Kallasvuo, le CEO de Nokia a ainsi présenté deux programmes phares. Le premier mené en collaboration avec Lonely Planet (les guides touristiques) est appelé The Progress Project. Il a pour but de recenser et de mieux comprendre, comment pays émergents ou développés utilisent les mobiles de façon sociale ou environnementale. Le deuxième projet est relié à celui-ci. Il s’agit du Nokia Growth Economy Venture Challenge visant à récompenser par 1 million d’USD des personnes capables de proposer des nouveaux outils mobiles pour favoriser le développement des pays émergents avec la technologie mobile (Nokia si possible !).

Est-ce là le chant du signe de Nokia ? Ou est-ce une façon éminemment habile de transformer en de nouvelles opportunités l’impasse dans laquelle est cette entreprise ? Je me garderai bien de faire le moindre prognostic. Mais j’adhère et je salue ce revirement, en attendant de voir avec impatience quelle sera la réaction des autres fabricants. En particulier les fabricants chinois qui ont :

• La maîtrise technologique nécessaire (toutes les productions de smartphones, iPhone en tête, sont depuis des années délocalisées entièrement en Chine continentale)…
• La compréhenssion directe des besoins de leur marché intérieur et de celui du continent africain.
• Et surtout très peu d’inertie ou de contraintes culturelles, les rendant capables d’aller dans des directions inattendues avec vélocité.

Il est souvent nécessaire d’expliquer en quoi l’innovation de business model est capable de changer la donne de façon radicale dans les marchés économiques. Depuis quelques années maintenant se pose le problème du transfert effectif d’une technologie de véhicules utilisant des carburants fossiles, vers des véhicules électriques. Un rapide tour d’horizon des solutions choisies et expérimentées jusqu’à présent montre que seules des solutions d’ingénierie ont été appliquées.

La société Better Place tente elle un pari radical. En deux mots : ne pas s’occuper d’inventer le moteur électrique idéal (tout le monde semble s’en occuper déjà), mais passer au réel obstacle d’un tel projet de société. La distribution de l’énergie électrique pour les véhicules. Et Better Place se focalise sur cet unique obstacle avec un éventail de solutions se complétant de façon extrêmement pragmatique : développer un réseau de bornes de rechargement quand cela est possible, mettre à disposition et échanger des batteries quand cela ne l’est pas. Etablir des réseaux de prêt de véhicules. Connecter les producteurs d’énergies propres au dernier kilomètre de distribution, etc. Le projet repose par ailleurs sur une définition collective de standards techniques partagés, pour que toutes les parties prenantes ne se mettent pas inutilement en concurrence pour réinventer le VHS ou le Betamax du rechargement électrique.

J’interviens demain 18 décembre dans l’atelier n°3 du Réseau Régional de l’Innovation PACA, sur le sujet de l’innovation « différente » pour les start-ups. Cet atelier va travailler sur la thématique suivante :

« Les startups bénéficient en France de dispositifs qui leurs permettent de prendre un bon départ . L’amorçage serait donc assuré , mais que deviennent les startups lorsqu’elles sont confrontées à la réalité du marché ? Le business model se trouve alors mis à l’épreuve. Comment se définit la valeur d’une innovation ? Quelle est la part qui provient vraiment de la technologie ? N’y a-t-il pas d’autres voies pour créer de la valeur ajoutée, comme le business model lui-même ou les services associés ? Que nous enseignent les « success stories » autour de nous ? Collectons les bonnes pratiques et essayons d’en déduire comment changer notre approche de l’innovation en PACA. »

Vous imaginez à quel point ce type de discussion est au coeur de notre travail à l’agence ! Voici les slides qui serviront de support aux discussions :

La plupart des journaux nationaux ont créé des applications mobiles pour l’iPhone Chacune essayant de présenter avec un format adapté à un écran de 9 cm de diagonale, la lecture des dernières informations. Cela peut paraître une démarche anecdotique, mais prenons un journal comme Le Monde… Sa version papier a une audience de 300 à 350.000 lecteurs. Sa version internet gérée par une filiale, a autant de lecteurs et génère approximativement 2,6 millions de pages lues par jour. Dont 10% provenant des quelques 7.500 blogs qu’elle héberge. Quand l’application iPhone a été sortie par le journal, elle a été téléchargée près de 500.000 fois en 6 mois et continue d’être téléchargée 2.000 fois par jour. Avec, selon Médiamétrie, une base potentielle de 11 millions de français utilisant internet sur leur mobile, il est donc plus facile de comprendre que l’enjeu d’une application iPhone performante est majeur.

En ce qui concerne Libération, qui était jusque là en retard sur le terrain du web mobile, l’attente vient d’être récompensée. Une très belle application proposant plusieurs services totalement inédit dans le petit monde de la presse internet sur mobile vient d’apparaître sur le site d’iTunes.

Aux flux d’articles quotidiens, diaporamas des photo-reportages, s’ajoutent l’écoute de la radio Libé en streaming et des podcasts audio-vidéo. Jusque là rien de bien original. Mais le journal a poussé l’enveloppe de l’iPhone en intégrant de façon très innovante le format du journal papier et le format électronique. Ainsi il est possible d’acheter le journal du jour identique à sa version papier et de naviguer dans ses pages, puis de cliquer sur une zone d’article pour le voir apparaître dans un format compatible avec la lecture sur un petit écran. Toutes les unes du journal depuis 1973 sont aussi proposées en téléchargement (les moins de 35 ans apprécieront). Parmi toutes les autres fonctions de cette application, deux me semblent intéressantes : mobile reporter qui permet d’envoyer photos et suggestions de news directement à la rédaction et la visualisation en temps réel (le soir) de la construction page à page du chemin de fer du journal du lendemain. Bref, une vrai réflexion sur le design et l’ergonomie de l’information en temps réel issue d’un format papier, qui méritera d’être suivie :

D’un point de vue économique un choix ambitieux a été fait. Si l’application et les news sont gratuites, l’accès au journal du jour zoomable est facturé 0,79 € pour 24 heures et 3,99 € pour une semaine (les abonnés de la version papier bénéficiant gratuitement du service). En terme de monétisation, c’est un vrai pari et il sera intéressant de voir si le public suit.

L’abonnement à Lemonde.fr avec les mêmes services en version non-mobile, agrégés à de solides fonctionnalités de recherche multimédias dans l’énorme base d’article du journal, n’est elle facturée que 6 € par mois. La politique de tarification qui peut être adoptée entre trois mondes encore distincts : le papier, l’écran d’ordinateur et l’écran mobile, n’existe pas encore. Elle se crée sous nos yeux en ce moment même.

Une nouvelle direction pour la presse en ligne est aussi l’apparition de nouveaux écrans. Certains commençant à arriver sur le territoire européen comme le Kindle ou autres e-books. D’autres étant à l’état de projets en murissement :

Pour ma part je suis surpris de ne pas encore voir adressé le format tout aussi spécifique de l’écran télé. Avec le besoin qui va apparaître de plus en plus rapidement, de consulter les unes de ces journaux sur votre nouvel écran LCD16/9 de 102 cm acheté pour Noël…

Un article récent du Wall Street Journal était intitulé « Indian Firms Shift Focus to the Poor » : les entreprises indiennes se focalisent sur les pauvres. En écho à mes articles sur l’innovation en Chine et cette série sur l’Inde, vous comprenez déjà que pour ces entreprises indiennes, il ne s’agit pas que d’essayer de trouver des parts de marché dans des segments clients normalement peu profitables. Il s’agit en réalité de toucher l’essentiel de leur marché par une démarche adaptée à leur environnement politique, économique, socio-culturel, et technologique. Cet environnement étant extrêmement éloigné du notre, une entreprise indienne ne peut se réfugier dans notre paradigme d’innovation technologique occidental : invention / protection / exploitation de la propriété intellectuelle. Et plutôt que de compter sur le transfert d’innovations technologiques venues de nos climats, elles commencent à acquérir une grande habileté à ré-inventer l’innovation elle-même pour l’adapter à un marché de plus d’un milliard d’indiens pauvres.

A ce jeu bien entendu Tata Motor et la Nano vendue à 1.500 Eur, ont crédibilisé une nouvelle forme d’innovation. Ce qui peut être néanmoins difficile à percevoir, c’est à quel point concevoir un tel véhicule à nécessité de reprendre point par point tous les acquis et les standards de l’industrie automobile. Le moteur par exemple a été créé en partenariat avec Bosch pour obtenir une conception ultra-simple facilitant l’entretien et baissant le coût de production, tout en gardant une puissance suffisante. La taille des roues et leur largeur a été un enjeu majeur afin de minimiser les frictions tout en conservant tenue de route et motricité. Et nous pourrions continuer à lister les 34 brevets technologiques qui ont été ainsi produits. Mais il est tout aussi intéressant de souligner que Tata Motors a choisi un mode de distribution inédit pour son véhicule : celui-ci est la plupart du temps livré en kit. Ce sont des usines locales qui reçoivent ces kits et les assemblent pour fournir leur marché régional. Une stratégie que ne renierait pas Ikea !

Depuis de nombreux autres exemples de réinvention radicale ont fait surface, comme le micro-réfrigérateur Chotukool de Godrej conçu avec seulement 20 éléments (environ 50 Eur), ou le four à bois Oorja de First Energy (environ 15 Eur) utilisant une technologie issue des centrales à charbon pour maximiser la chaleur produite et capable de brûler tout type de déchets provenant de l’agriculture traditionnelle, tout en minimisant la fumée émise. Ces produits ne sont pas des répliques bon marché, mais des nouveautés extrêmement spécifiques.

Et si ces exemples locaux ne suffisent pas encore à vous convaincre, le fait qu’Unilever ai conçu après quatre années de recherche et 25 brevets Pureit, pour permettre au marché indien d’accéder à un purificateur d’eau efficace pour 30% du prix habituel, devrait enfoncer le clou.

Comme nous l’avons vu avec la Tata, les enjeux de cette innovation inversée réside aussi dans ses stratégies de distribution. De façon générale les produits réinventés pour fournir un service essentiel à une fraction du coût usuel, ne peuvent pas être distribués de façon classique. Cela entraînerait des coûts logistiques largement supérieurs à la valeur du produit lui-même. De fait les communautés de villages, ou les associations d’aide sont mises à contribution. L’acheminement vers le client final devient communautaire et social. Il change les logiques normales du marketing ou de la grande distribution. Unilever par exemple se repose sur un réseau de 45.000 femmes à qui est sous-traité le marketing et la commercialisation. Elles reprennent le format des réunions Tupperware pour présenter le produit chez elles à leurs voisins, ou elles se déplacent faire du porte à porte à vélo.

En terme de design et de conception ces produits sont réellement conçus dans une logique “bottom-up”. Godrej a ainsi compilé des mois d’enquêtes sur le terrain, dans les bidon-villes, les villages ruraux les plus pauvres, ou auprès des travailleurs migrants, pour comprendre les besoins de ses futurs clients. Le résultat est un réfrigérateur ultra-compact équipé de poignées et utilisable dans des espaces limités ou par des populations nomades. Son compresseur a été remplacé par une puce de refroidissement et un ventilateur de type PC pour supprimer le bruit dans de petites habitations de fortune. Son corps a été particulièrement bien isolé pour éviter au maximum son réchauffement en cas de coupure  de courant. Et il peut résister à tout type de surtensions, propres à des réseaux électriques de pays sous-développés. Au final outre son prix bas, le réfrigérateur ne consomme qu’une fraction de l’électricité d’un modèle standard et peut même fonctionner sur piles.

Ce déplacement de l’innovation dans une direction inattendue doit faire réfléchir nos entreprises occidentales.  Comme le souligne le Wall Street Journal, Jeffrey Immelt le président de General Electric, reconnaît que sa multinationale se restructure rapidement pour tirer parti de cette “innovation inversée”. Il n’est pas besoin d’être un fin analyste pour comprendre que si GE cherche à innover de cette façon, ce n’est pas que pour toucher les marchés de la santé en Asie, mais aussi pour adresser différemment le marché national Nord Américain de plus en plus paupérisé.

Le deuxième article sur l’innovation de business model en Inde, issu des publications Jaya Kumar sur MyBengalore, concerne une institution de la ville de Mumbai : les Dabbawalas. Il s’agit d’une caste ouvrière spécialisée dans un activité très spécifique : le transport de déjeuners préparer par les mères de familles dans les banlieues de Mumbai, pour leurs maris ou enfants travaillant dans le centre ville. Ce transport est pris en charge tous les matins au domicile des cuisinières, centralisé vers les gares, trié en fonction des quartiers d’arrivée, pris en charge et acheminé en réseau jusqu’à la destination finale par divers moyens.

Plusieurs éléments doivent vous faire comprendre l’innovation de distribution qui est au cœur de cette activité :

1. Démarré en 1890 ce réseau compte aujourd’hui 5.000 Dabbawalas qui livrent 2 millions de cantines (les Dabbas) par jour ;
2. Chaque cantine est transportée pendant 6 heures sur 70 à 80 km chaque jour ;
3. Aucun moyen technologique n’est mis en œuvre ;
4. Seuls les transports en communs sont utilisés ;
5. 85% des Dabbawalas sont illettrés ;
6. Étudié depuis des années par des universitaires, ce système offre un niveau de qualité supérieur à celui d’un système Six Sigma.

L’efficacité de ce réseau centralisant des centaines de cantines métalliques dans des gares, les redistribuant selon une cartographie urbaine complexe avec 5 ou 6 transporteurs en relais, et nécessitant un respect strict des heures de prise en charge et de livraison est difficilement compréhensible vue de l’extérieur.

Deux éléments clefs sont pourtant au centre de cette organisation. Le premier est le codage des cantines. Ce système de codage créé empiriquement depuis plus d’un siècle, identifie à la fois le client, le lieu de prise en charge et de livraison, et les gares servant de relais. Il est d’une telle robustesse qu’il permet un tri sans faille à chaque étape du long processus de livraison, et ce, par des opérateurs ayant été formés à comprendre ce codage, mais ne sachant pas lire.

Le deuxième élément clef est culturel. L’efficacité de tout le système est sa valeur ajoutée : une mère de famille donnant chaque matin son dabba, sait que son mari recevra son repas en temps et en heure. L’engagement des Dabbawalas dans la réalisation de cette valeur ajoutée est total. Si modeste que soit ce métier, devenir un Dabbawala est dans la région de Mumbai une position prestigieuse qui se mérite et nécessite un engagement permanent pour tenir les délais et avoir zéro erreur. D’ailleurs, bien que sans hiérarchie formelle, dans les rares cas où des erreurs sont produites, des systèmes de pénalités complexes touchant la chaîne de relayeur mis en cause sont appliqués et surveillés par les plus anciens Dabbawalas.

Cette organisation commence peu à peu à utiliser les SMS pour les prises en charge des Dabbas et à commencé à intéresser des acteurs industriels occidentaux comme Microsoft…

Voici pour finir une vidéo (parmi de nombreuses que vous trouverez sur internet) sur cet extraordinaire organisation :

Dans le but de vous présenter d’autres approches culturelles de l’entreprise et de l’entrepreneuriat, je vous avais parlé il y a quelques mois de l’innovation de prix en Chine. Depuis, Jaya Kumar a démarré une série d’article sur le site MyBengalore pour présenter comment l’Inde met en pratique l’innovation de business model. Je saute donc sur cette occasion pour vous proposer une traduction libre de ces articles passionnants.

Le premier article présente RangDe un organisme de micro-finance qui a pour but de fournir un soutien en terme de crédit, à des clients particuliers ou professionnels normalement jugés insolvables. Dans ce système des montants très limités (quelques euros parfois) sont prêtés, ou épargnés. D’autres services sont aussi proposés, comme de la micro-assurance ou des moyens de transferts d’argents adaptés aux échanges fréquents de micro-montants. Typiquement des activités très modestes sont ainsi favorisées, comme de la vente de légume en bord de route, de la réparation de vélos… Des personnes pauvres peuvent ainsi trouver un support financier pour engager un processus économique qui leur permettra de stabiliser une source de revenus. Dans un processus de prêt classique et de par le risque impliqué, les intérêts seraient sur-dimensionnés et ne pourraient être remboursés

Ces micro-prêts sont par ailleurs associés à des formations élémentaires pour transmettre des concepts simples concernant la gestion de ces petites activités professionnelles. C’est Muhammad Yunus, économiste bangladais, qui théorisé et mis en pratique cette approche avec la Grameen Bank à la fin des années 70. Le pivot de la stratégie de la micro-finance démontrée par le Dr Yunus, est qu’en dépit de ce que l’on pourrait imaginer le risque de ces opérations de prêt est très faible : du fait de l’implication des personnes à qui les prêts sont accordés, les taux de remboursements constatés sont très largement supérieurs à ceux de prêts classiques.

1. L’organisme de micro-finance RangDe a lui-même innover sur ce principe maintenant bien connu, en proposant à de petits investisseurs individuels de participer avec trois règles simples :
2. Chacun peut être un prêteur ou un investisseur social dans un mode de particulier à particulier (« peer-to-peer »).
3. Un site internet fait disparaître la friction bancaire et bureaucratique en présentant le profil et le projet de chaque demandeur de micro-crédit, et en permettant au prêteur de le sélectionner et de réaliser la transaction en ligne. Le suivi des remboursements est de la même façon, assuré en ligne.
4. RangDe est associé sur le terrain à des organisations sociales indépendantes supportant les petits professionnels locaux, assurant ainsi un suivi pratique et adapté des activités ainsi financées.
5. Un modèle économique solide est maintenu tout au long de cette chaîne avec une partie des intérêts garantie pour le micro-investisseur, et une autre partie reversée aux organisations de terrain.

Pour ceux qui sont maintenant habitués à notre approche globale de l’innovation, vous aurez probablement compris que RangDe joue sur deux parties de leur business model : la méthode de distribution et  le soutien par des partenaires stratégiques sur le terrain, pour proposer une innovation « ouverte » dans un schéma financier maintenant bien établi.

En France le micro-financement apparaît bien entendu dans le domaine social (notre précèdent article  présentait Babyloan), mais aussi dans d’autres secteurs comme celui de la musique avec My Major Company. Je me demande aujourd’hui qui aura le premier le réflexe de connecter cette approche d’ouverture au grand public du micro-financement et de la nouvelle loi TEPA, défiscalisant les investissements dans les TPE et PME pour les particuliers…

]]> http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/business_model/linnovation-de-business-model-en-inde-1-1731/feed/ 3